火锅出海怎么做？跟德庄、刘一手、小龙坎、大龙燚…一起聊聊出海生意经

Part/1 

海外门店的落地选择

海外布局要以始为终，看你的想法到底是什么。如果只是想出去试试水，扩大市场容量，可以从东南亚去做，因为那里门槛比较低一些。如果真正想做全球化布局，要深耕整个海外市场，可能把门槛要拔高一点。这是我们十几年来海外成长之路所做出的总结。

刘一手第一个海外店落子迪拜，是有些机缘巧合的。那个时候并没有想得很清楚是不是需要做全球扩张。当时出海的国人越来越多，觉得有市场需求，加上迪拜金融危机市场萧条，很多店铺空出来。但其实这是一个很失败的案例，那个时候企业并没有准备好，并不了解当地的市场和法律，踩了很多坑。真正沉淀下来去思考全球化战略是2014年，战略中心定在了北美，2014年开始成立了第一个国际公司。

现在大家选择出海更多是觉得国内很卷，想出去看看，今天我可以很负责任地告诉大家，其实都很卷。

大家一定要有清晰的全球战略布局。这14年走下来我发现，如果真的是要做全球化布局，你需要扎根很深，本土化和公司化这件事情是绝对必须做的。

火锅的出海实际上不单一只是一个产品或者一个火锅门店出去，而是以终为始的企业战略。德庄出海也是天时地利人和。德庄在2020年之前，是以门店出海为主，疫情后进行了战略调整，以门店和供应链调味品形成全面的布局。今年在乌兹别克斯坦建立了辣椒种植基地，准备在泰国和意大利建设加工基地，形成市场和产业链双驱动。

地利就是市场。基于投资性价比和出海效率的考虑，市场的选择上建议首先是以东南亚、北美、欧洲这些华人相对来讲比较聚集的区域为主，因为华人依然是主要的消费群体。再有就是选择和中国关系，民间互动比较好的国家，在报关供应链投资方面可以节约很多成本。天时地利人和，才能够让我们做的事情事半而功倍。

小龙坎出海是从2017年，在新加坡、新西兰和奥克兰这三个国家先开了店，接着就在北美做分公司，在新加坡做分公司。到现在为止有70多个门店在海外，覆盖了40多个国家。

我们的选址逻辑是希望在华人比较多的国家和地区，因为最开始没有这么强的底气。后面开店慢慢本地化就会达到70%，然后继续往下深耕开其他的门店。我的建议是如果要出海，先要准备好，不管公司战略还是后端的供应链，以及人才输出，做好了准备再走出去。

出海怎么选，就是尹总讲的从品牌战略维度考虑。大龙燚出海也是运势使然，当时加盟数量太多了，就想把品牌开到海外去。我们定位还是比较清晰，在海外要打出品牌的名气和知名度，第一站应该是北美，美国、加拿大，因为占领制高点。

我们当时不像现在，有同行的经验借鉴，只能靠自己一手一脚打江山。我们第一家店开在新西兰，2016年开始策划，踩了很多坑才拔出来。最深刻的教训就是海外开店流程和国内不一样，选址流程也是不一样，同一个国家每个州的法律法规都不一样，所以海外开店一定要谨慎，一定要了解当地的法规。

我先给大家分享一组数据：中国市场去年火锅的市场规模6千亿，这6千亿其实是来自于40—50万门店数支撑起来的，海外的火锅门店数大概是10—15万家。代表了我们很多华人前辈很早在那里开疆拓土，那不是一个新鲜的市场，那里也是竞争激烈。

我们也看了很多品牌出海的首站，大部分是围绕华人基数较大的国家，比如东南亚市场，北美包括欧洲地区。全球差不多有6000万华人华侨，绝大部分是在东亚和东南亚地区。火锅品牌出海可以先围绕着与华人文化更接近的一些市场地区做拓店，有比较好的消费群体基础。其次这些市场或者地区已经完成了相应的火锅文化的教育工作，也打下了很好的市场基础。

Part/2 

跨国市场的适应与融合

我们在新加坡的失败，就是因为当地严谨的法度，特别是《劳工法》。当时在新加坡就是因为没有把这块吃透，出现了很大的用工问题。现在已经有很多餐饮出海服务商在为大家做人力资源的服务，可以解决这个问题。另外欧洲的工会组织非常强大，他的工会组织能够强大到企业没有办法跟工会做对抗，所以需要了解当地的文化。我们的做法是尽量要选择人才本土化，他们才理解当地的文化属性是什么样的。

还有宣传也需要本土化。近几年政策的开放，越来越多到中国来旅行的博主，将中国的餐饮文化传递出去，大大降低大家对中国餐饮的认知难度，但如果站在中国人的角度讲中国，就没有流量，火不了。所以同样在推广时，也需要贴近本地文化，要用他们所认知的方式进行宣传和传播。

火锅有一个很大的特点，就是火锅的包容性，天上飞的，地上跑的，海里游的都可以在火锅里煮，火锅的包容性能够依托出海和当地的文化共鸣，这是最核心的点。而融入市场，主要从3个维度入手。

首先是市场的引导。在标准维度上根据当地消费需求适时做口味调整。

其次是当地化。不管是加盟商还是合作伙伴，如果能找到当地的餐饮公司、物流公司、运营团队等，对我们的标准输出及落地来讲更具性价比，也更便捷。

第三是在相对成熟的市场把标杆门店作为标准固化，然后再进行复制，这是比较稳定的打法。

除了人员用工和法律问题以外，开店时间规划也是需要注意的。很多新的品牌走出去，觉得像在国内一样，两三个月，长一点四五个月可以把门店开起来。到海外要开一个店几个月的可能性不太大，一般以年来计，基本是一年左右，时间周期特别长。

这种情况下，不管是基于装修成本还是教育成本，小龙坎的做法是在一个区域开更多的店。一个地方的文化基本属性差不多，中国和东南亚的文化也比较类似，和西方文化差异就会非常之大，在一个区域开更多的店，文化和市场教育都会方便做一些。还有门店装修材料，我们都是从国内海运过去的，国内买的装修材料还是要便宜很多。北美我们有很多店在同时装修，明年至少有10个店开业。

当你的品牌能达到一定程度，就在目标国家找一个当地的餐饮集团合作，这是最好的方式。因为我们都是华人，都是做餐饮的，在沟通之后得到他的认可，由他去灌输和教育员工，这是最便捷的。

我们之前做过一些复盘，出海的餐饮企业发展比较好的都严格贯彻了一个词——“本土化”。

首先是团队的本土化，会用到当地的代理，或者遵循当地的法律法规，包括一些合规性的操作。

其次更多是基于客群的本土化做出调整，需要针对他们的喜好饮食文化定制化开发一些产品，不单是一些火锅的底料味道，也包括本土的特色食材，因此也需要做菜品本土化的设计。

除此之外还有供应链的本土化，建立中央厨房或者与食材供应商深度捆绑合作。

最后是品牌宣传的本土化，根据当地喜好做出更具吸引力，更具社交传播的方式，这是未来火锅品牌出海必须要考虑的点。

Part/3 

政府政策方面的优化服务

合川现在有海关工作站，极大地提升了通关的便利化，包括征信出口。今年1—8月出口了16家企业1.2万单，主要是火锅底料。

再者，今年市委市政府很重视西部陆海新通道，合川现在通过西部陆海新通道出海，只需要4天时间，极大地节约了成本。

第三我们的渭沱物流园冷藏能达到20多万吨，一期就有11.5万立方米，保证我们产品生产出来能够便捷储存、运输和出海。

Part/4 

出海面临的机遇与建议

前两年在海外的时候，不管是火锅还是中餐，在国内的品牌走出去的还是很少。目前来看很多品牌在各个国家都已经开始布局，甚至已经开业。今年也是越来越卷，竞争会越来越大，用不了太长时间和国内行情也会差不太多，如果真正想要走出去那就尽快，如果慢了就可以再放一放。

出海最大的机遇，就是人口数量上的差距。在中国有42万家火锅店，但是只占全球市场的1/6，还有5/6的市场份额。出海是挣老外的钱，汇率至少是人民币的5倍。从中国的美食自信，再到火锅人出海的前期教育，老外对火锅的认知在逐步地提升，他们的接受度也在逐步提升。我印象最深的是2018年在墨尔本做了一个调研，老外吃火锅人数占比就23%，但是今年就到了93%以上。

现在，境外对中国火锅文化的认知已经大幅度提升，大家进入这个市场教育的成本就比较低。

我们今年跟德香苑进行了合作，马上要开欧洲的第一家门店，他们也是在重庆本土深耕了三十几年的餐饮企业。

餐饮出海不是一件容易的事，但现在有非常好的策略可以解决。我们刘一手毕竟在海外深耕了14年，在欧洲和北美都有自己的供应链，牛油类的产品是在加拿大本土工厂生产的，在北美的分公司团队现在有400多人，我们有足够的能力帮助更多餐饮企业走出来。如果大家有这方面需要的话，我们非常愿意和大家一起携手共进，一起把中国餐饮文化带向全球。

火锅的出海肯定不单只是产品出海，还是文化的出海。随着中国文化自信和“一带一路”政策，现在出海是一个相对比较好的黄金期。

之前所说，选择不同的市场会产生不同的市场差异，这时候我们可以聚焦一些有标杆做的比较好的市场，有利于们的借鉴和参照。

最后我想说出海还有一个使命感，出海不仅是产品或者火锅的出海，其实是助力中国文化复兴，让世界爱上重庆火锅，让世界爱上重庆，有了这一种使命感，有了这一份初心，我想我们就能够更好的向前走。

目前的机遇除了前面嘉宾们分享了的直观门店数量外，还有被大家忽略的一点，就是连锁化率。

海外连锁门店数量相比在国内的数量差距还是很大的，海外有10—15万家火锅门店，绝大多数是10家门店以下规模的，更别说具备跨国家，跨区域运营能力的品牌。

其次，还需要从战略层面做规划。先有顶层设计，再有聚焦市场，再看每一个区域有什么样的具体打法。