在贸易战、关税壁垒和逆全球化冲击下，全球市场和供应链正在洗牌之中。同时，技术革命、绿色转型和新兴市场崛起为中国企业出海带来前所未有的机遇与挑战。
不出海，就出局；大出海者，开新局。面对“关税暗礁”与“新的彼岸”，中国企业出海历程正从“世界工厂”向全球价值链高端迈进，以技术创新和供应链重塑，主动参与全球化新格局塑造。
智纲智库上海中心常务副总经理徐露农在“2025新趋势研讨会暨战略同路人年会”现场
“大出海”不仅是应对内卷与增长瓶颈的必然选择，更是中国企业走向全球的战略抉择。一个中企定义全球化新玩法的时代正在到来，更多的世界级跨国企业将出自于中国，而成败的关键在于是否构建出清晰可执行的出海战略。
唯有以全球化思维为核心，精准定位、整合资源，才能在不确定性中找到确定性，开辟属于中国企业全球化新蓝海。
大航海时代，大出海浪潮
在全球化变局的背景下，中国企业的出海大潮已然开启。这不仅是当下的热潮，更是未来的趋势，成为中国企业走向世界的必选之路。出海者是谁？他们去了哪里？他们出海经历的如何？
谁在出海？
自2018年中美贸易冲突爆发以来，叠加地缘政治日益复杂、国内产能过剩等因素，“不出海，就出局”已是各界共识，“大出海，开新局”成为众多企业的共同目标。
中国企业正加速走向全球市场，展现出强大的活力与竞争力。从基建到技术，从模式到文化，出海形式全面开花，绘制出中国大航海时代的新蓝图。
图：不同模式的典型出海企业
从全球巨头到国家主力，从科技新兵到服务之王，再到中国特色的模式军团，八仙过海，各显神通。
“全球巨头”如海尔、美的等，凭借技术创新提升品牌高度，引领 “中国制造” 迈向 “世界创造”；“国家队主力”中铁、中建等央企，以实力推动 “中国方案” 成为“世界答案”；“科技新兵”大疆、Insta360 影石等，在全球科技领域以创新驱动发展；“服务之王”奇安信、飞书深诺等，深耕全球企业服务市场，重新定义服务标准。
此外， 中国模式军团的出海尤其可圈可点，从“Copy to China”到“Copy from China”。
跨境电商“四小龙”（AliExpress、TikTok Shop、Temu和Shein），凭借成熟的商业模式和强大的供应链能力，将中国产品和商业模式带向全球，孙正义提出的“时光机理论”在它们身上得到了完美体现。
出海去哪儿？
中国企业在寻找新市场和应对外部挑战中，不断调整策略，出海目的地呈现出多元化和区域化的新格局。面对出海，很多企业会问：去哪儿？是就近东盟，还是直奔欧美？
据百炼智能和中银证券的统计，从全球分布来看，北美以6.50%的扬帆率（出海企业数占总数比例）位居首位，凭借成熟的市场吸引大量企业。然而，随着中美贸易摩擦加剧，将使在北美尤其是墨西哥的企业面临更高风险，促使部分企业将目光转向其他区域。
一带一路”沿线国家则因基础设施合作和政策支持，成为出海布局的重要支点。东南亚是中企出海的桥头堡，也是新兴市场的起跳板。
东盟凭借低成本、高效率、低关税的“黄金三角”优势，吸引了大量中企布局。尤其是在RCEP框架下，东盟作为中国产业链的延伸地，不仅减少了生产成本，还通过地缘优势缩短了运输周期，成为中企出海的首选区域。欧洲是技术的高地，中东和非洲是增长的热土。
相较而言，欧洲、中东和非洲的扬帆率较低，但潜力巨大。欧洲以技术优势和消费市场吸引高科技企业，而中东和非洲则凭借资源禀赋和人口红利，是重要新兴市场。
总体来看，出海不是单选题，而是平衡收益与风险的艺术。中企以东南亚为中心，辐射“一带一路”沿线的中东、中亚、欧洲、北非、南美，积极应对北美市场压力。这种多元化布局，既是对风险的规避，也是对收益的追求。
出海历程：由浅入深或一步到位
回顾中企出海历程，可简单概括从1.0到5.0的五阶段：从简单出口到设立分支，从合资合作到直接投资设厂，最终实现全球一体，实现全球高效配置。
图：出海历程，由浅入深或一步到位
从货物出口到全球一体化，中企出海的每一步，都是从区域到世界的出圈破局。
大多数企业先以简单的商品出口摸索海外市场，而后在经营能力和资源积累的基础上，陆续在海外设立销售公司、客服机构、研发中心等，以逐步深入的方式确立本地化根基，这正是Uppsala模型所体现的渐进式出海路径。
数字化时代，出海不再是试探，而是精准的全球化跃迁。中国的数字型、科技型和服务型企业，出海不涉及太多产品物流、生产加工和货物贸易，也可以选择一步到位，直接进行深度的合资合作、投资设厂或全球布局，加速出海国际化的进程。
新的彼岸与关税暗礁
中企出海冲浪，既有符合国际化规律的一面，也有其特殊性所在。新时代的新彼岸是新兴市场，而新阶段的关税风险成为出海的“暗礁”。
数据显示，2015-2023年，中国对“一带一路”沿线国家和东盟的投资快速增长，占整体投资的近四成。这表明，东盟和“一带一路”沿线已成为中企出海的主要支点。
图：2015-2023中国对东盟和“一带一路”沿线国家FDI趋势与比重
新兴市场已成为中企出海新彼岸。中国形成了以东盟为中心、辐射“一带一路”沿线的国际化格局。东盟凭借毗邻中国的地缘优势和7亿人口的市场潜力，正成为中企国际化布局的新跳板。
然而，新彼岸并非一帆风顺。在美国市场，中企正面临日益严峻的关税壁垒。
美国当选总统特朗普威胁自2025年1月起对所有中国输美商品额外加征10%关税，甚至竞选期间扬言最高加征60%。同时，他计划重新谈判美墨加贸易协定（USMCA），收紧“75%的汽车零部件需在北美生产才免税”等条款，推动制造业回流。“关税暗礁”已是横亘在中企出海旅程上的冰山。
回顾2018年中美贸易摩擦，美国对中国商品平均关税飙升至19.3%，中国对美商品关税升至21.1%。短期内，高科技和制造业利润会受损，但长期看，企业可通过调整供应链、转移生产基地、拓展新市场逐步适应。尽管如此，中美双边贸易额在2022年仍创下6906亿美元历史新高，显示出强劲需求。
图：2018-2023美国受进口关税影响的中国产品进口指数变化
据WTO统计显示，2018至2023年，美国关税政策对进口结构影响显著。在不受关税影响的商品中，美国进口指数从100升至240，远超其他国家的126，显示中国商品在特定领域的强劲竞争力。
但在受25%关税覆盖的商品中，中国进口指数从100降至97，而其他国家从100升至138，表明关税削弱了中国商品的竞争力，同时推动更多替代品进口（其中不少通过“曲线入美”绕开关税）。看来关税虽重，但中国制造的强劲需求难以被完全替代。
特朗普加征关税意在制造业回流，但高关税反而会推高商品价格，为中资劳动密集型企业创造了直接入美机会。同时，美国对高技术服务业和优质生活服务的需求增长，也为中企入美打开新空间。
此路不通，自有他途。中企出海，本质是中资雇用当地人才，融合当地资源。中国已是全球140多个国家和地区的第一大贸易伙伴，全年出口额约3万亿美元。理论上，上述国家和地区，都是中国出海的最大目的地，完全可能实现在地生产。
凭借“一带一路”和RCEP框架，中企在东盟、非洲、拉美展现潜力；在美国，部分劳动密集型企业已扎根设厂，以本地替代跨境。
关税越高，扎根越深；全球贸易越远，本地生产越多。
面对关税暗礁，中企无需惶惶不可终日，有了新的彼岸，也不能盲目乐观，而应“战略藐视，战术重视”：减少对美国市场的依赖，深耕新兴市场，同时调整供应链，通过技术创新提升竞争力。
不确定性中孕育着确定性，危机亦是转机。关税暗礁虽险，但中国企业正在通过区域合作和本地化生产，开辟通往新彼岸的航路。
表面上的大出海，实质上的全球化
第五次国际产业转移的战略角色
从国际产业转移的大背景看，中企大出海是第五次国际产业转移趋势最重要的表现。始于21世纪10年代开始的第五次产业转移，以劳动密集型为代表的产业正向东南亚、南亚、中东、南美等转移，部分高端产业回流至欧美日韩。
图：19世纪至今全球五次产业转移
前四次产业转移分别促成了美国崛起、日德复兴、亚洲“四小龙”奇迹以及中国“世界工厂”。对比以往历次国际产业转移，中国企业大出海为特征的“大转移”不同以往。
此次大转移融合了中国资本、技术、资源与创新模式，不再仅仅是低端制造的外流，而在参与重构全球产业链。中企出海不仅是“加入”全球化，更是价值链重塑的关键驱动力量。
中国由第四次产业转移中的承接国变为转出国，从产业流向来看，中国企业大出海形式表现为“K型“出海。即低端产业流向成本更低的新兴经济体，而高端产业回流欧美发达经济体，甚至有助于美国制造业回流和欧洲再工业化。
驱动中国企业出海的五大力量
中国企业“走出去”并非偶然，而是五种力量交织作用综合结果，中国企业大出海的驱动力可以归结为供给-需求的双向作用（国内业务增长推力与海外市场吸引力）、竞争-阻力的双重压力（行业内卷与外部摩擦）以及企业战略意图（全球化发展的内在动力）。
图：驱动中国企业出海的“五种力量”
中国企业出海的动力来自多重合力。首先，国内市场增长见顶，寻找“第二个中国市场”成为迫切需求。东南亚、中东等新兴市场凭借庞大的人口红利、消费潜力和较低的工业化、信息化水平，展现出巨大的吸引力。
同时，国内产能过剩和行业价格战的内卷压力，也使出海成为缓解竞争的必然选择。此外，贸易战和关税壁垒倒逼企业通过海外投资和建厂降低摩擦成本。
更深层次的驱动在于企业战略需求，通过获取核心技术、提升品牌影响力，实现价值链升级，抢占全球市场高地。
大出海的本质：中国企业塑造全球化新征程
中国企业出海，是全球化的延续，更是全球分工的深化。它们正从“世界工厂”向“全球创新者”跃升，推动全球价值链从产业间分工，向更精细的产业内分工甚至产品内分工推进。
全球化早期，分工以国别为基础。例如，基于资源禀赋中东提供能源，中国专注制造，欧美主导消费。随后，全球化进入产业内分工阶段，以纺织业为例，欧洲主导设计和品牌，中国、孟加拉等国负责生产，产业链垂直分工出现，但行业和地域分工界限依然明显。
图：国际产业分工的变迁
全球价值链理论（GVC）很好地解释了这一演变。GVC将产品从设计到销售拆分为多个环节，由不同国家基于优势完成。以智能手机为例，美国掌控研发和操作系统，日韩负责高端零部件，中国和印度承担组装，最终销往全球市场。
GVC正进入“以企业为主体、产品内分工为核心”的新阶段，要求企业整合资源，向研发、设计和品牌等高附加值环节攀升。
中国企业正通过技术突破和创新能力打破传统角色限制。从低附加值制造商，它们逐步掌控价值链关键环节。例如，比亚迪以新能源车技术实现从制造到品牌的全面提升；字节跳动依托TikTok直接连接全球消费者，绕过传统分销体系，成为数字化时代的重要力量。
背后的逻辑在于，中国企业已从全球分工的被动参与者转型为主动构建者。通过“产业链再编码”，它们整合全球资源，将核心环节掌握在自己手中。同时，结合“高端低端二元市场并行”策略，在低端市场以规模和成本占优，在高端市场则用技术和品牌制胜。这种模式不仅兼顾了效率与创新，也展现了企业在产品内分工中的高协作力。
中国企业的大出海，不再是简单的制造扩张或市场布局，而是主动推动价值链优化，成为全球分工体系的重要塑造者。未来，它们将在技术升级与服务化创新的驱动下，引领全球分工向更高层次、更高价值迈进。
中企崛起：重新定义全球价值链的主导力量
全球价值链正如一场“全球拼图”游戏，将设计、生产与销售等环节分配至最优地区完成整个产品过程。
“一部手机的全球之旅”展示了经典分工场景：美国负责研发与操作系统，韩国提供高附加值芯片，中国承担组装，最终销往全球市场。
正如“微笑曲线”揭示，高附加值环节集中于研发设计与品牌营销，而制造与组装环节收益最低。
过去，美欧跨国公司主导价值链两大高端，将低附加值生产外包至发展中国家，其中中国凭借劳动力成本优势，成为“世界工厂”，逐步融入全球价值链，以效率驱动的“Just-in-Time”（及时生产）模式成型。
图：全球资源配置、产业组织和价值创造模式的变化
今天，国际分工规则正在改变，供应链从追求速度向关注安全与韧性转型，“Just-in-Case”（以备万全）模式替代“Just-in-Time”。
同时，全球价值链从“超级全球化”转向“区域板块化”，围绕美中德形成三大区域板块的供应链结构：北美以美国为中心，墨西哥为辅助；亚洲以中国为核心，越南为外围；欧洲则围绕德国和土耳其展开。
这种区域化提升了灵活性，同时强化核心国家对高附加值环节的控制，而外围国家承担更多制造任务。
针对这一趋势，中国企业正从“拼图一块”转变为“拼图设计师”，主动布局供应链，制定全新规则。
这一转变驱动“Just-in-Strategy”（以我为主、为我所用）战略，通过灵活拆分工序和全球资源整合，强化自主主导力。比亚迪不仅掌握新能源电池技术，还通过在世界各地生产与销售汽车实现价值攀升。
未来，中国企业需实现“三大转型”：区域化布局应对地缘与贸易壁垒，多元化市场化解风险与波动，并践行可持续发展，满足全球绿色经济需求。“Just-in-Strategy”将成为中国企业全球化新框架。
从适应到重塑，中国企业通过掌控供应链关键环节，在推动全球分工效率与稳定的同时，走向全球品牌的战略高地，为全球化注入全新活力。
中国企业出海的六大趋势
在全球经济加速演中国企业出海正呈现出六大关键趋势，这些趋势不仅反映了中企海外战略的转型升级，也预示着中国在全球经济舞台上的角色将发生深刻变化。
趋势一：出海方向，从近海到深海，再到远洋
中国企业出海的目的地选择正经历着显著变化，从初期的“近海”市场逐渐向“深海”乃至“远洋”迈进。
“近海”东南亚，企业依托地理接近、文化差异小、运输便利、土地劳动力成本较低且产业结构互补性强的优势，将东南亚作为“连接器” 国家，避开贸易壁垒，转口至欧美。
图：中美从直接贸易到“中国+1”，再到“去中国化”
中美贸易摩擦背景下，许多中国企业选择在越南设厂，将中间产品出口至越南完成组装，再以“越南制造”的名义出口至美国和其他市场，从而有效规避关税壁垒这不仅推动了越南制造业的快速发展，使其全球价值链参与度在2010至2020年间年均增长13.3%。
随着企业对海外市场了解加深和实力增强，出海方向逐步延伸至“深海”市场。中东、北非凭借独特地理位置和资源优势，成为中企深度国际化的重要中转站。那里石油资源丰富，基建、能源、农业、信息技术需求巨大，深具千年农耕基因和新老基建能力的中企将在中东、北非大显身手。
远洋市场的出海是从“近岸制造”到“在岸制造”，中企将越来越直抵当地。关税没有上限，关税若无上限，工厂设在美国，市场直通眼前。如福耀玻璃在美国的投资建厂，有效规避贸易壁垒，进一步巩固了其在全球汽车玻璃市场的领先地位。
趋势二：出海内容，从产品出海到服务、文化、品牌出海
中国企业出海内容正从单一产品出口向服务输出、文化传播和品牌塑造转型。
2023年，中国服务贸易总量近7万亿，占出口总额的18%，同比增速超12%。这表明中国正从传统货物向高附加值转型，尤其知识密集型的数字服务和品牌含金量高的生活服务业。
致远互联通过提供OA和SaaS服务，在中东等“一带一路”市场实现国际营收20亿美元，海外营收占比近50%。TikTok凭借创新短视频社交，全球下载量超40亿，2023年营收达150亿美元，成为数字经济出海的标杆。
在生活服务领域，海底捞自2012年出海，已在13个国家开设120多家门店，海外营收增速和客单价均超国内，成功实现品牌国际化。
趋势三：价值升维，从制造出海到技术创新出海
中国企业出海正从传统制造向技术创新驱动转型，逐步实现价值升维，“技术换市场”出海。
宁德时代的“LRS模式”（技术许可、专利费、技术服务）突破了传统的产品出口和直接投资常规出海路径，通过输出技术与知识产权，低成本快速进入美国。
宁德时代与福特合作在美国建厂，工厂由福特投资运营，宁德时代提供专利技术和服务支持收费；与特斯拉合作则通过“租用”电池制造能力获利。这种模式不仅降低成本，还提升了技术输出的战略价值。
图：宁德时代的LRS模式，以“技术换市场”出海
趋势四：出海深度，从走出去到走进去，再到走上去
中国企业出海从最初的“哪里容易去哪里”的 “走出去”，逐步向融入当地市场 “走进去” 甚至向占据领先地位的 “走上去” 迈进。
走出去，以“农村包围城市”策略渗透低能级市场，初步试水国际化。
走进去，通过本地化运营，与东道国合作方等形成“中资+当地伙伴”的“统一战线”，建立基地，定制产品，融入市场。
走上去，凭技术创新直奔高端产业和产业高端，开发新产品新业态新场景，参与制定国际标准，实现从追随者到引领者的角色转变。开发新业态，制定国际标准，从追随者变引领者。
趋势五：组织能力，正开启从本土团队到全球组织的进化
随着全球化深入，中国企业的组织架构正从本土团队向全球化组织进化。企业通过建立全球研发网络、区域总部和供应链体系，提升资源配置能力和协同效率。
例如，安克创新从单一电商模式发展为全渠道电商，产品从充电配件扩展到智能家居和个人消费电子，其背后是从深圳中心到全球创新网络的组织升级。
图：安克创新10年完成从本土组织到全球组织的演进
趋势六：战略升级，从短期应激、被动出海到长期布局、主动出海
过去，企业因贸易战、关税等外部压力被迫出海，或因国内竞争激烈而跟风出海，供应链随市场变化“游牧式”迁移。
如今，更多企业通过技术创新、品牌建设、供应链重构主动布局全球市场。一些企业渗透欧美日韩高端市场，另一些跨时区、跨贸易联盟投资，抢占全球经贸的新生态位。
从过去被动应对市场变化和贸易环境挑战，逐渐转变为主动布局全球市场，进行战略出海、转型出海和主动出海应对各种挑战。
如何出海开新局？出海GLOBE五部曲
在全球化进入新阶段的背景下，中国企业迎来了出海发展的全新机遇与挑战。如何在复杂多变的国际环境中行稳致远？
智纲智库提出了“GLOBE模型”五部曲：
Global Thinking（全球化思维）
Localization Strategy（战略航海图）
Ocean Positioning（出海生态位）
Benefit Partners（利益相关方）
Employee Empower（全球企业人）
图：出海五部曲“GLOBE模型”
这一模型为中国企业提供了系统化的战略指引，帮助企业在全球分工体系中找到定位，实现从“走出去”到“走进去”的跨越，推动中国企业迈向更高层次的全球化发展。
第一部曲：建立全球化思维（Global Thinking）
中国式出海的第一步，是建立全球思维。在全球化新时代，企业必须跳出区域化和国别化的局限，以全球视野重新审视市场、资源和竞争格局。
中国不是全球最大的市场，是全球比较大的“国别市场”，最大的市场在全球。全球80亿人的市场远超国内14亿市场。中国不只是世界工厂，世界才是我们的工厂。
只有跳出中国“舒适区“，才能跳出“世界工厂”的传统定位，将全球视为发展的舞台，充分利用全球的人才、技术、资本和信息，成为来自中国的”全球企业“。
中企出海建立全球思维，可以摸着德日美的全球思维过河。德国通过“隐形冠军“细分领域融入全球产业链；日本则依托产融商社，由高带低，走先美欧再中国进而东南亚之路；美国则以技术优势和规则制定“生而全球化”。
图：摸着德日美模式出海石头过河的“中国式出海”
中国式出海需以全球思维为核心，探索规模化、多层次、多元化、可持续的全球化路径。
海尔是全球思维的典范。自1984年成立后，仅用五年便开启国际化进程。
2024年，海尔全球营收预计突破4000亿，海外营收占比53%。通过全球研发、制造、营销三位一体的模式，以及覆盖20个国家35个工业园、163个制造中心和23万个销售网点的“10+N”创新生态体系，海尔实现了全球化运营与本地化需求的结合，展现了全球思维的力量，为中国企业探索全球化提供了重要借鉴。
图：海尔的全球化思维
全球思维是中国式出海的起点，也是贯穿始终的核心逻辑。只有跳出区域化思维的舒适区，以创新、协作和开放为导向，中国企业才能在全球分工体系中找准定位，推动全球化向更高层次发展。
第二部曲：确定战略航海图（Localization Strategy）
“Global Thinking, Local Action”，全球化的核心在于实现业务在全球各地的本地化，而非简单的将业务扩展至全球。
企业出海好比是航海，需要一张清晰的“战略航海图”，以全球趋势为航向、本土需求为定锚点，穿越复杂的国际环境，抵达理想彼岸。
图：企业出海“战略航海图”
这张“航海图”不仅是全球化的指引，更是实现本地化落地的关键。
航向决定目标市场，企业需结合政策、文化等“气候环境”和“风物水土”，确保产品和服务契合本地需求；洞察趋势和技术的“季风洋流”，抓住市场窗口期快速切入；优化供应链和产业链的“航线”，灵活调整生产和交付模式；最终以核心价值为“货物和服务”，深度融入东道国市场，完成从产品输出到文化塑造的跨越。
泡泡玛特在泰国的成功登陆，正是“战略航海图”落地典范。其出海航向聚焦泰国年轻消费者，深刻洞察泰国的“文化心理”，把握住了潮玩在当地的接受度和对IP形象的偏好。
在首店设计中注重打造沉浸式场景体验，Labubu等IP形象成为爆款，首店当月营收突破1000万泰铢。同时，泡泡玛特捕捉到东南亚数字化消费崛起的“季风洋流”。在线下，以门店打造沉浸式消费场景；在线上，通过社交媒体与本地KOL合作推广Labubu等IP。
在“航线”上，利用中国极致供应链，降本的同时快速交付，快速响应泰国需求变化。2023年泡泡玛特海外收入突破10亿，占总收入的17%，其中泰国营收同比增长超150%。
“战略航海图”是企业出海的核心指引。通过明确航向、抓住季风洋流、优化航线布局实现从产品输出到文化品牌塑造的跨越。
第三部曲：找准出海生态位（Ocean Positioning）
中国企业出海需找准“出海生态位”，明确在全球价值链中的角色并灵活调整。
生态位会随时代、产业阶段和地缘因素变化而变化，企业需结合自身优势和目标市场需求，摆正自身在母国和东道国之间的定位，明确是链主本身，还是追随链主进行补位或依附链主拓展。
比亚迪通过精准定位和灵活布局找准生态位，2023年出口43.6万辆，同比增长超10倍。初期采用整车出口（CBU）模式，将海豹等车型出口至挪威、德国等地，欧洲销量突破10万辆，规避建厂初期高成本和风险。
随着市场扩大及欧洲关税政策变化，比亚迪计划在匈牙利转向半散件组装（SKD）模式，实现本地化生产。
母国负责研发和供应链整合，东道国负责组装和销售，助其从制造端向品牌端升级，稳步攀升至价值链高端。
图：申洲国际的出海生态位
纺织服装领域的“富士康”——申洲国际，其全球生态位为“依附嵌入型”。总部在宁波，由母国负责研发和供应链整合，在越南、柬埔寨等东道国布局产能。
作为耐克和优衣库核心供应商，申洲负责面料研发、生产和快速交付。2024年上半年海外产能占比达53%，四大合作商贡献营收83%，展现其依附嵌入生态位的出海成效。
第四部曲：协同利益相关方（Benefit Partners）
协同利益相关方是企业出海的核心环节。企业出海首先要尊重东道国的硬规则，确保在法律、税务、用工等合规，同时注重文化适应等软要素。
通过与法务、财税和人力机构等协作方，帮助企业在合规性、风控上实现软硬兼修，尽可能规避风险，确保与东道国及利益相关方进行包容性发展。
出海如同系统化的登陆作战，出海公司及上下游供应链好比地面抢滩登陆部队，再强悍也需要海上和空中力量的支持。
海上和空中则提供关键支援。海上护航相当于为出海企业信息情报支持，正如当年日企出海有日本贸易振兴机构（JETRO），德企有德国海外商会（AHK）辅助，而空中战略领航则是需借助智库，建立预警系统保驾护航。
建议出海企业通过“海陆空合成旅模式”在地面、海上和空中建立协同体系，形成“抢滩登陆、信息支援、战略领航”的全方位支持。
第五部曲：成为全球企业人（Employee Empower）
最后，企业出海最终要完成全球能力的进化，“全球企业人”是企业出海终极目标，完成本土团队到全球组织的进化。
企业出海需要构建全球化的组织与团队，通过“成本本地化、知识全球化、技术赋能人”三大阶段，实现从市场融入到全球竞争力的逐步提升。
图：出海企业向全球组织、智能组织进化
1.0 成本本地化。母国高管与当地团队协作（1+N模式）。企业初期派遣母国高管与本地团队配合，迅速适应东道国市场，降低运营成本，融入当地文化。
日本企业通常采用“日本高管+台湾中层+大陆团队”的形式推进本地化。“出海黄埔军校”广西民族大学培养的小语种人才，已成为企业在泰国、墨西哥等地构建海外园区的中坚力量。
2.0 知识全球化。形成“联合国式团队”（M+N模式）。在更高级阶段，企业整合全球人才，促进全球布局。海尔通过全球制造与员工协同，推动产业布局；联想以混合制造模式，将合肥工厂能力向全球扩展，提升竞争力。
3.0 技术赋能人。人工智能赋能人（AI × Human模式）。通过人工智能等技术，实现人力的高效赋能和创新提升。
西井科技以“Ainergy”模式布局20多个国家，通过无人码头与智能物流系统，将AI应用于传统岗位，不仅降低成本，优化供应链，更促使东道国员工转向高价值工作，推动出海组织的智能化。
通过“成本本地化、知识全球化、技术赋能人”三阶段模式，企业能逐步构建全球协同作战体系，从本地扎根向全球拓展，最终实现长足发展。
出海五部曲环环相扣，GLOBE模型为中国企业出海提供了一套清晰路径：从全球化思维的确立到战略航海图的落地，精准定位生态位，协同利益相关方，最终实现全球企业人的全面进化。
唯有跳出浅层出口，迈向深度融入，再攀升到价值链高端，中国企业才能以开放与创新在国际舞台行稳致远，塑造世界级品牌。
结语：与其临渊羡鱼，不如退而结网
大出海时代，广大中国企业正在“听海”，很多企业已经走出去“看海”，不少先行企业“赶海”，并成功找到了蓝海。
出海不是热潮，而是趋势。不能慌不择路，盲目出海，也不能坐井观天，无视出海。
作为出海战略专家，智纲智库凭借丰富的一线实战经验，正助力众多企业在供应链、大基建、产业园区、大农业、大消费和纺织服装等领域实现全球化新突破。
从中铁中工的基建出海到中老磨憨磨丁经济合作区、泰老会晒经济特区，毛里求斯、塞浦路斯等海外项目，智纲智库始终以预警机、领航员和护航者的角色，全力护航出海。
图：建发集团的全球化运营网络
智纲智库正在为世界五百强厦门建发提供全球化战略咨询，智库提出“中国式商社，全球化建发”已获认可并向全球发布。
自2009年开始，智纲智库为海诚集团提供包括老挝磨丁特区在内多个海外园区的战略咨询，2015年两国元首签约，确立磨丁特区为中老两国命运共同体的示范项目。
图：海诚控股投建运营的老挝磨丁特区
中国的大出海浪潮才刚刚开始。“关税暗礁”与“彼岸蓝海”并存，中国企业需要以全球思维为核心，绘制战略航海图，找准出海生态位，协同各方利益关系，构建国际化团队，成为真正的跨国企业。
智纲智库愿与企业家携手，以战略高度、全球视野和实践深度，助力 “中国企业”走向“全球领军”，开创属于中国企业的全球化新篇章！（完）
