继任计划：确保企业的未来
文摘
2024-10-19 07:03
上海
尽管经常被忽视，继任计划构成了组织持续繁荣的基本支柱，这是保留公司传统、价值观和愿景的蓝图，即使在领导层交接时也是如此。继任计划涉及一种深思熟虑和前瞻性的方法来识别和培养组织内的人才。作为有效组织管理的基本组成部分，其首要目标是确保关键角色和责任从现任者无缝转移给指定的继任者。从本质上讲，继任计划是基于对变革不可避免的认识。无论是由于退休、辞职还是意外离职，组织都必然会在某个时候面临领导层和关键职位的过渡，缓解这些变化可能带来的潜在动荡的关键在于制定计划，准备好识别、培养和部署下一代领导者。继任管理是一项共同的工作，涉及几个关键方的协调努力，每个方在确保领导层和人才的无缝过渡方面发挥着独特的作用。对于大型组织，尤其是公司，董事会起着举足轻重的作用——他们通常负责监督整个过程，特别是对于首席执行官和其他高级管理人员等高层职位。他们的职责不仅限于确定潜在的继任者，还涉及确保制定全面的继任计划。在某些情况下，可能会任命一个专门委员会或外部顾问来促进这一进程。很多时候，首席执行官（CEO）会领导高级管理团队和其他关键角色的继任计划工作。他们的工作通常包括识别高潜力员工、制定和执行发展计划，以及与董事会、人力资源和直接经理合作，以确保与组织的目标和价值观保持一致。人力资源专业人员是这一过程的中坚力量。他们在支持、促进和执行计划方面发挥着至关重要的作用——通过进行人才评估以列出潜在的继任者，提供培训和发展机会，并密切监控/评估结果。人力资源部还负责管理继任数据，确保合规性，并为高级管理层和直接经理提供指导。直属主管或经理至关重要，因为他们经常与人力资源和高级管理层密切合作，以确保有潜力担任关键角色的员工的发展。他们的职责延伸到提供反馈、辅导和指导，为他们的继任者做好平稳过渡的准备。被确定为潜在继任者的员工也发挥着积极作用——他们负责参与自己的成长和发展计划。为此，我们鼓励他们参加培训机会，寻求有经验的领导者的指导和指导，并表现出对持续学习和技能提升的承诺。组织有时可能会选择聘请外部合作伙伴，例如顾问或培训提供者，以协助继任计划的特定方面。这些人可以提供领导力发展方面的专业知识，提供评估工具，并设计定制的培训计划，他们的贡献在增强本组织的内部能力方面特别有价值。继任计划从根本上讲是关于保持组织的连续性。当领导者或关键员工离职时，它通过确保有合格的继任者准备好担任重要角色来防止中断。否则，更换高级职位所需的时间越长，与其他竞争对手相比，表现就越有可能相形见绌。此外，该过程在维护组织的文化、价值观和战略方向方面发挥着至关重要的作用，这些通常与担任领导职务的个人密切相关。这确保了公司在过渡期间保持稳定感和目标感，抵消了基本职能部门的任何真空。继任管理提供的不仅仅是连续性;它是人才发展和留住人才的有力工具。随着高潜力员工获得成长和职业发展的机会，他们的士气、敬业度和积极性应该会飙升。当团队成员在组织内看到一条清晰的晋升道路时，他们更有可能保持承诺并留在组织中。继任计划有助于识别和培养高潜力员工，从而形成一批合格的人才，随时准备在需要时担任关键职位。因此，组织可能始终拥有实现其目标所需的领导才能，从而降低领导差距或技能短缺危机的风险。另一个主要好处是促进了知识从有经验的领导者到他们的继任者的转移。换句话说，即使人们离开或退休，组织的智力资本也应该得到完全保护。继任计划促进了组织内部持续学习和发展的文化。通过强调为未来做好准备和投资于员工成长的重要性，公司可以建立一种重视人才发展和职业发展的工作场所文化。凭借强大的未来领导者渠道，企业能够更有效地适应不断变化的市场条件、技术进步和不断变化的环境。通过这种方式，继任计划确保组织具有应对挑战和抓住新机遇的领导能力。拥有健全的继任管理流程的组织通常被视为更稳定、更具前瞻性并致力于员工成长的组织。因此，这可能有助于提高他们在利益相关者中的声誉，吸引顶尖人才，并加强他们在市场上的竞争地位。将多样性和包容性纳入继任计划战略有助于公司建立一支代表广泛背景、经验和观点的员工队伍，这不仅符合社会期望，还有助于提高创新能力、适应性和更广泛的人才库。继任计划过程是一个战略框架，可分为四个不同的阶段，每个阶段都有一组特定的活动和目标。以下是它的工作原理：确定范围：第一步是确定所需的继任计划范围。例如，一家小企业可能专注于所有者的更换，而一家大公司可能需要为各种管理和领导级别进行规划。确定关键位置：负责人必须确定对公司的成功和连续性至关重要的关键角色，这通常包括首席执行官、首席财务官、部门主管或对其核心职能至关重要的任何其他角色等职位。建立能力档案：为了有效地评估潜在的继任者，为每个关键职位制定了能力概况。这些简介概述了成功履行该职位所需的能力、技能和经验——无论是技术知识、领导能力还是战略敏锐度。评估人才库：然后，组织评估当前的员工基础，以确定那些有可能在未来填补关键职位的人，这可以通过绩效评估、360度评估和考虑符合资格的外部候选人来完成。创建个人发展计划（IDP）：被指定为潜在继任者的高潜力员工将获得量身定制的个人发展计划——其中概述了具体的发展目标、培训机会和指导安排，旨在为他们在组织内的特定角色做好准备。提供领导力培训：提供领导力发展计划以提高潜在继任者的技能、知识和能力，这些可能包括专注于领导技能、决策、战略思维和有效沟通的研讨会、研讨会和在线课程。鼓励辅导和指导：指导和辅导是继任计划的关键组成部分，经验丰富的领导者和专家参与为潜在的继任者提供指导、支持和知识转移，帮助他们为未来的职位发展必要的技能和见解。促进工作轮换和延伸任务：潜在的继任者有机会获得不同角色的经验并扩展他们的技能，工作轮换和延伸任务使他们能够在新的环境中应用他们的技能，发展更广阔的视野，并为更复杂的领导力挑战做好准备。跟踪进度和绩效：定期监测潜在继任者的发展和担任领导职务的准备情况至关重要。为此，组织必须制定计划，以评估他们对IDP的进展，评估他们在延伸任务中的表现，并收集导师和主管的反馈。评估开发计划：评估培训、指导和其他发展计划的有效性，以确保它们满足潜在继任者的需求并有助于他们的成长。从参与者那里收集反馈，分析绩效指标，并在必要时对计划进行调整。进行定期审查：继任计划会定期审查和更新，以反映组织和人才库的变化，这包括重新评估关键职位，确定新的潜在继任者，并调整发展计划以适应不断变化的组织需求。实施继任计划：当关键职位空缺时，组织执行继任计划，以确保领导层的平稳过渡，这包括正式任命已确定的继任者，为他们提供必要的支持和资源，并将过渡传达给组织。促进知识转移：实施正式流程以捕获关键知识并将其从离任领导者传递给继任者，示例包括指导会议、知识共享研讨会或创建知识库。提供持续支持：新领导者在过渡到他们的角色时会得到持续的支持，包括持续的指导。这种支持有助于他们应对新职位的挑战，获得信心，并有效地履行领导职责。组织采用各种方法和途径来有效地实施继任计划——无论是单独实施还是相互组合。其中一些是：9宫格矩阵是评估员工绩效和潜力的宝贵工具，它根据两个关键标准将个人分为九个组：他们目前对组织的贡献，以及他们成长和承担额外责任的潜力。这些类别的范围从潜力有限的低绩效企业到具有巨大增长潜力的高绩效企业。该矩阵可用于识别准备晋升的团队成员、需要进一步发展的团队成员以及可能面临离职或被解雇风险的团队成员。它提供了组织人才库的可视化表示，有助于在晋升、发展或其他人才管理策略方面做出更明智的决策。人才库的重点是为组织内的关键角色创建一个合格的候选人库，这种方法涉及一个结构化的过程，包括确定当前和未来的组织需求，规划每个角色所需的能力和技能，寻找和吸引潜在的候选人，进行严格的筛选和评估，培养和留住这些人，并最终选择和任命他们担任关键职位。通过这种方法，重点放在积极主动的人才招聘、发展和保留战略上，从而确保为关键职位持续提供合格的候选人。替换图表是一种可视化工具，可以清楚地了解在紧急情况或计划离职的情况下，组织内谁可以替换谁。它列出了关键职位及其现任者，以及他们潜在的继任者和准备程度。准备程度表明继任者对担任某个角色的准备程度，包括“现在准备好”、“一年内准备好”或“两年后准备好”等类别。替代图表是继任计划中的重要参考，因为它提供了关键职位潜在候选人的简明易懂的概述，帮助组织为不可预见的职位空缺或领导层过渡做好准备。发展计划是一份详细的文件，概述了旨在提高员工技能和知识的具体行动和活动，为他们未来在组织内的角色做好准备。它是根据员工的职业目标、绩效反馈和潜在评估创建的，包括学习目标、学习方法、发展时间框架、所需资源和评估标准。发展计划提供了一种结构化和以目标为导向的方法，用于在组织内培养人才，确保员工获得必要的支持和指导，以在职业生涯中取得进步，并为组织的目标做出有效贡献。后备力量是一个关键指标，用于衡量一个组织用合格的内部候选人填补关键职位的能力，它的计算方法是将潜在继任者的数量除以关键职位的数量。高板凳深度实力表明人才库强大，表明组织可以很容易地更换其领导者和关键人员。相反，较低的水平表明人才库较弱，这引发了人们对组织确定合适替代者的能力的担忧。后备力量分析是评估组织继任准备情况的宝贵方法，并强调了培养和留住内部人才担任未来领导角色的重要性。不可否认，继任计划对于组织的长期成功至关重要，但它带来了一系列可能阻碍其有效性的挑战：缺乏长远眼光：很多时候，组织倾向于关注当前的需求和角色，而不是预测未来的变化和机遇。解决这个问题需要采用前瞻性的方法，使他们的继任计划与他们的战略愿景和目标保持一致。情景规划可以帮助确定未来需要的关键角色和技能，确保公司为不断变化的商业环境做好准备。缺乏准备：研究显示，超过50%的人力资源专业人士没有正式的继任计划，超过一半的组织缺乏CEO应急计划，他们面临着领导层交接中断的严重风险。应对这一挑战需要组织认识到继任管理的重要性，并分配必要的资源和注意力，以确保为潜在的领导层变动做好准备。资源不足：继任计划需要专门的资源，包括时间、资金和人员，资源分配不足意味着执行效率低下、错失机会和影响领导层的连续性。领导力发展不佳：许多企业在发展和培养人才库方面存在不足。他们可能依赖对绩效和潜力的主观评估，使用过时的培训方法，或者未能监测和评估继任者的进展。投资于客观可靠的工具和方法，以衡量和提高候选人的技能和能力（例如9框矩阵）至关重要。类似我偏见：经理们往往倾向于那些在背景、个性或风格方面与自己相似的候选人。这导致员工和领导层缺乏多样性和包容性，可能会限制创造力、创新和适应性。组织需要通过促进多样性和包容性文化，并利用公正、透明的标准来评估和选择继任者，从而积极打击这种偏见。对变革的抵制：有时，员工可能会抵制或害怕继任计划过程，将其与退休、死亡或辞职联系起来。他们可能会感到受到潜在继任者的威胁，或者不愿意分享他们的知识和经验。因此，组织必须向员工传达知识转移的好处和重要性。衡量有效性：由于该过程的长期性，衡量继任计划的有效性可能是一个挑战。组织必须建立指标来跟踪进度、评估发展计划并评估其对领导力连续性的影响。克服上述问题需要积极主动的方法、坚定的领导承诺和对人才发展的持续投资。建立稳健的继任管理战略对于确保组织的长期成功和可持续性至关重要，以下是开发时要考虑的关键因素清单：清晰的视野：一个成功的项目应该展示一个清晰的愿景和方向，传达其宗旨、目标和目标，以及所有利益相关者的角色和责任。例如，一家全球科技公司可能会阐明其计划的目的，即培养体现和推动创新的未来领导者。组织文化：确保继任计划策略支持和加强组织的文化原则。范围：确定继任计划的范围——它应该有多详细，以及哪些职位对组织的成功和连续性至关重要。范围应与组织的愿景、使命、价值观和目标保持一致。除此之外，建立一套选择继任者的标准——包括每个关键职位所需的技能、能力和属性，以及如何衡量和评估它们。透明的沟通：向所有员工清楚地传达继任计划流程和期望，例如通过公开论坛，透明度确保每个人都了解组织对培养未来领导者的承诺。利益相关者的支持：确保强有力的领导承诺，以支持和推动这一过程。此外，通过寻求员工的意见和反馈，让员工参与到流程中。这种包容培养了一种主人翁意识，并确保考虑了不同的观点。人才库：培养反映组织客户和市场多样性的人才基础，多元化和包容性的人才库可以增强创造力、创新性、适应性、声誉和形象。根据可用性和适用性等因素，有时组织可能要考虑从外部而不是从内部寻找继任者。灵活性：定制发展计划，以满足每个候选人的独特需求和目标，这些举措应符合每个角色的要求和期望，为学习和成长提供充足的机会。平稳过渡过程：制定无缝过渡程序，促进责任从现任者移交给继任者。该过程应包括沟通、公告、支持、反馈和认可，以确保成功的领导层交接。实施有效的继任计划最佳实践可以改变公司长期成功的游戏规则。通过遵循这些策略并避免常见的陷阱，组织可以建立强大的人才库并确保领导层的平稳过渡：继任管理不应是最后一刻的活动;相反，它应该是一个持续的、积极主动的过程。预测未来的需求和挑战有助于避免因突然或计划外的领导层离职而产生的中断、差距和冲突。组织越早开始，准备得越充分。考虑可能影响业务环境的外部因素，例如市场趋势、客户需求和竞争对手的行为。这确保了组织的领导管道与不断变化的环境保持一致。例如，一家教育公司认识到技术创新的步伐正在加快，新技术正在不断扰乱培训市场。为了确保他们的领导团队能够驾驭这种动态环境，他们考虑通过外部招聘来引入新的观点和专业知识——那些了解最新趋势的人。继任计划的另一个原则是让相关利益相关者参与这一过程，包括高级管理层、董事会成员、人力资源专业人员和外部顾问。他们的支持、专业知识和洞察力有助于制定更强大的计划，并促进与员工的沟通，获得他们的反馈和参与。定制你的方法，以适应每个职位和情况的独特特征和要求，通用或标准化方法可能导致对特定角色关键要素的监督。此外，不要将你的选择限制在明显的候选人身上。有时，最好的继任者可能并不明显。探索各种潜在选项，找到适合每个角色的合适人选。现在，假设一家制造公司正在寻找首席运营官（COO）职位的继任者。传统的做法是将重点放在具有丰富运营管理经验和制造业良好业绩记录的候选人身上。然而，这一次，公司不再只关注那些有直接运营经验的人，而是考虑了来自其他部门的成员，他们对公司的整体业务战略和跨职能协作的能力有深刻的理解。这一变化大大增加了他们为该职位找到最佳继任者的机会。避免创建与现实不符的理想化角色版本。否则，人们可能会提出不切实际或不相关的标准来选择/评估继任者，并可能忽视与该职位相关的挑战/困难。例如，一家零售公司正在寻找区域销售经理职位的继任者。该组织拥有高销售增长的历史，并以积极的销售策略而闻名。过去，理想的区域销售经理被视为一个有魅力、勤奋的人，可以不惜一切代价推动销售。也就是说，考虑到不断变化的市场动态和客户偏好，他们最好选择一个表现出更可持续和以客户为中心的方法，以及战略思维、客户同理心和建立长期关系的能力等品质的人。变革有能力对未来角色的要求产生重大影响。低估变化将导致选择或培养那些没有准备好适应新情况或新需求的人。例如，一家金融服务公司正在为首席技术官（CTO）角色的未来进行规划。传统上，首席技术官专注于维护IT基础设施和确保系统稳定性。然而，该组织认识到，由于技术进步和客户期望的变化，该角色将在未来几年发生重大变化。因此，变革敏捷性成为未来首席技术官的关键领导特质——任何未能表现出适应能力的人（无论他们多么有经验）都会被排除在选拔过程之外。为候选人提供充足的技能和知识发展机会，以便他们为未来的角色做好充分准备。辅导、工作轮换、交叉培训和其他发展方法对于培养继任者来说是无价的。利用劳动力数据和分析做出数据驱动的决策。分析员工人口统计数据、退休预测和预期的组织变化，以预测未来的领导需求。这些数据点对于识别人才管道中的潜在差距并主动解决这些问题至关重要。潜在：这衡量了员工在组织高级职位上取得成功的能力和动机。像9框网格这样的工具可以帮助根据两个标准评估员工的潜力：他们目前对组织的贡献，以及他们未来成长和承担更多责任的能力。为每个关键角色确定的高潜力人才数量：换句话说，这反映了组织中每个关键职位的人才库的规模和质量。内部填补的关键职位百分比：你可以通过将内部填补的关键职位数除以组织中的关键职位总数来计算此指标。损失风险：流失风险衡量因退休、辞职、残疾等因素而失去关键员工或候选人的可能性。衡量继任管理的成功对于评估其有效性并确保在实现预期目标方面取得进展是必要的。以下是要考虑的关键绩效指标（KPI）列表：领导层交接成功率：跟踪通过继任计划确定的内部候选人成功填补的领导层交接百分比。填补空缺的时间：衡量从出现空缺到任命继任者填补关键领导职位所需的平均时间。留住高潜力员工：监控被确定为潜在继任者的高潜力员工的保留率。板凳强度：该指标衡量组织用合格的内部候选人填补其关键职位的程度，它的计算方法是将潜在继任者的数量除以公司中的关键职位数量。员工敬业度：评估员工对继任计划计划的敬业度和满意度，以及他们对组织内职业发展机会的看法。组织绩效：跟踪关键的组织绩效指标，例如财务业绩、客户满意度和员工生产力，以评估计划的整体影响。除此之外，其他运营指标，如填补时间、每次招聘成本、招聘质量和利益相关者满意度，也可能有助于评估继任计划的成功。组织可以从绩效评估、技能清单、领导力评估、培训记录和敬业度调查中收集和分析相关数据，以跟踪进度并确定趋势。建议对继任计划流程进行定期审计，以确保它们与组织目标保持一致，找出差距并进行必要的调整。此外，征求利益相关者的反馈，包括高级领导、潜在继任者和人力资源专业人员，以评估此类举措的有效性。![]()
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