前两天和常州面料领域一些老朋友聊了聊，他们均已从业三十年，几乎见证了常州棉印染企业从快速繁荣到快速衰退的全过程。
00年代初期，常州承接了大量香港和珠三角转移过来的外贸棉布订单，实现了快速的繁荣，染厂大量新建，布商们夜夜KTV，好不忙碌、繁荣和快活。这里初既有加入WTO的时代大运，又有彼时长三角对珠三角在传统产业的结构性成本优势，从而有大量订单向常州地区转移。那时常州地区的很多染厂基本都是港单，赚到钱的同时，也埋下了隐忧。它快速衰败的原因就隐藏在它快速繁荣原因里面，成也结构性成本优势，败也是结构性成本劣势。00年代初期，常州以这种模式把珠三角某些拍死在沙滩上，10年代末期，常州很多染厂也死于东南亚的同质后浪之手，大量的订单报价无法和东南亚染厂报价竞争导致订单匮乏。
从来没有一个地区棉印染企业像常州这样快速的繁荣，也从来没有一个地区的棉印染企业像常州这样快速的衰败。到10年代后半段，已经有很多常州的棉印染企业在开始陆续关停，这其中并不完全是常州政府“腾笼换鸟”的产业政策的原因，也有非常大一部分的原因是这些企业自身经营上出现了问题。在所有印染门类里，棉长车印染可实现的标准化程度最高，在实现产品质量最稳定的同时，也意味着它有更低的进入门槛，历次纺织印染产业的大迁移，都是从棉纺和棉长车印染开始的，它的高标准化低门槛最容易被欠发达地区承接，并依靠结构性性成本优势来和迁出地进行不对等竞争。到现在为止，常州的棉印染企业在东南亚这些竞争者面前，几乎没有还手之力，现在能够存活下来的，均是进行过产品转型或客户结构调整的几家企业。
纺织江湖中，港商在大陆有个“镜像”，就是常州的棉长车印染企业，没有其他地方的印染企业会如此紧密的和港商形成了镜像关系：常州棉印染企业快速崛起得益于港商的大量订单，而其快速的衰败也缘于港商在纺织贸易中中心位置的失去和边缘化。短短十几年间，常州棉印染企业经历的快速繁荣到快速衰败的过山车过程，和港商在内地的纺织江湖的风光与落魄基本重合。
常州的故事是中国印染企业的缩影，可以讨论的点有很多。以常州印染企业这十几年发展为样本来分析，会有很多角度的反思，比如营销触角未深入终端买家，业务风险未合理规避等等,事实上尤其是前者，也导致了常州地区的染厂经营者并不正常了解一线市场客户的利益诉求，而只是被动接受港商营造的二级市场指令与要求，导致他并没有形成有利于经营的判断能力。但我感兴趣的是另外两点：
第一个是对于印染企业来讲，在结构性劣势面前，所谓管理性优势是不堪一击的，更重要的是，产品创新和客户结构。缸染厂目前所受到的冲击比长车厂要小，在于缸染厂很难标准化，造就它进入进入的门槛反而高，容易通过创新型的产品与结构性成本低海外染厂进行差异化竞争。
顺便说一句，对于一个中国染厂来讲，什么时候是你产品竞争力最强的时候？我觉得并不是你把这个产品做的非常稳定的时候（如棉长车轧染），而是在这个产品可以量产但还有一定疵布率的时候，因为非常稳定的时候，意味着这个产品已经可以在一定程度上进行复制了，你的竞争者会批量出现，你就进入了红海，而这个产品还不太稳定的时候，反而是竞争力最强的时候，因为可能整个市场，也就你家能做这个产品。
我对当下很多染厂盲目的追求管理的标准化并不十分赞同，在有些染厂的管理者的观念里，常常把人的现场判断作为一个波动性因素，因为不同的人会产生不一样的判断，并由此造成了产品的品质波动。并由此而产生一种僵化的管理理念，要杜绝人的现场判断，所有生产都要提前预判，并形成作业文件，类似于丰田汽车一样。理想很丰满，但现实很骨感，目前还没有看到哪个染厂取得这样管理上的成功。我觉得有三个因素导致目前在染厂是无法实现和丰田汽车一样的管理绩效的：
1，管理体系的建立和实施是需要成本的，而且成本很高，这与染厂老板想降成本的想法背道而驰，绝大部份老板并没有意愿为这样的管理体系提供长达数年的高投入，而且即使数年后达成了，目前染厂的利润率也不支撑这样的管理结构的长期运行，大白话是管理绩效所产生的收益远不足以覆盖管理成本。在产品结构复杂频繁换线的染厂，要实现和丰田汽车这样做相对单一的标准品的汽车产品的一样的管理绩效，其管理成本是要远高于于丰田的，但染厂的赢利能力又是远弱于丰田的。
2，杜绝临场判断而要实现提前预判，需要生产要素的有基础的稳定性，比如坯布来源、染化料、设备运转等等因素，染厂常常重复复样，实际是对这样先决条件的再次确认。也就是说，所有的现场判断并不是工程师想这样做，而是条件一直处于“未知态”，迫使工程师必须这样做。这一点加工型染厂更为突出，因为他们对坯布的具体情况往往是一无所知的。
3，染整问题的复杂性不是简单文本逻辑所能涵盖。这里需要引入两个对应的概念，一个是文本逻辑，一个是“大模型”逻辑即AI，没有一个文本能够完全描述完全实际的生产状况，更无法通过文本来预判处理方式，这一点，只有AI可以做到。
大多数染厂在构建标准化管理流程时，错误估计了这里面的难度和所需付出的成本，最后变成一个非常形式主义的东西，而且由于可量化管控进入管理程序的远不能覆盖染厂真正需要管控的事项，造成了局部的实质性的管理真空，管理绩效自然很差。形式主义牵扯了染厂技术管理人员的巨大精力，真正的问题反而没时间处理。
当下染厂如果要在管理上下功夫，我觉得不如在自动化和信息化上下更多功夫，这两者的实现，是智能化的基础，后续AI成熟后，将可能使染厂进入人工智能时代。而不是追求形式上标准化，越是容易标准化的产品，越容易被有结构性成本优势的海外染厂干翻。
第二个是从技术角度，我觉得其中最重要的是未清晰认清楚缸染和长车内在技术特性，没有进行适量的缸染化。从一定程度上来讲，这需要对技术和市场有双重的理解能力，相比之下，萧绍地区的印染这方面似乎要更敏感些，已经有不少萧绍地区的长车印染企业进行了适量缸染化的转型。这里面的原因也有也是前文所述的，常州地区的染厂经营者并没有真正了解一线市场的需求。
在港商的贸易商形成的二级市场中，容错率很低，因为贸易商的思维模式更倾向于我接单时算到赚多少钱，那么订单交付后就要赚多少钱，这里面出现的订单的损失需要染厂来赔付，导致染厂生产的容错率非常低，对于一些高风险或高不确定的产品和染整类型不敢尝试，而只能在棉长车这个安全区域和人打价格战。
缸染相比长车，它的不确定性更高，更难标准化，但同时也更可能产生新风格产品，以及它的纤维适配性更广。棉长车以及无法和东南亚竞争，突围的方向在缸染和新纤维。 在当下新纤维浪潮下，中国可能是最后一个完成重化工产业革命的国家，也就意味着是最后的纺织大国。未来低纺织门类里低附加值的工序仍然会向东南亚溢出，但化纤、新纤维和高性能纤维的创新和产业化，大部分就只能在中国开花结果。包括欧美在纺织原料端的创新，都只能借助中国的产业化能力和产业链的齐备配套，而实现大规模的产业化普及。详见《产业的迁移与溢出——从施展《溢出》理论框架看中国纺织产业未来》。支持施展这个判断的依据是中国当下的规模优势和产业链优势，规模越大，网络里的中小企业就越多，分工就越深，效率就越高，同时，网络里各个节点动态组合的可能性就越多，弹性就越大。而效率和弹性正是制造业竞争力核心，效率保障能有成本优势，而弹性可以始终对创新需求给予响应。一旦网络的规模超过某个临界点，在成本控制能力上就会出现一些质的变化，开始从全球吸纳对供应链有需求的制造业。因此，如果根据本书提供的思路来看当下的纺织行业，最有可能向东南亚“溢出”的是实际上是棉纺织印染这个行业，这个在东南亚本地就逐步具备了上下游产业链且产品附加值相对更低。而对中国产业链优势和规模优势高度依赖的新纤维，目前来看是无法向东南亚“溢出”的，它们是未来纺织行业新的赢利方向。
因此，对于那些还在痛苦挣扎的棉长车染厂，我的建议是：适度缸染化，非棉化、非港商化。不要把管理资源押宝在标准化上，而要鼓励产品创新，鼓励产品冒险，容忍犯错。
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