还原最真实的产业园区行业
近日，四川、广东、湖北、上海等地纷纷为国资开启“容错”大门。
其实，国资“容错机制”的讨论由来已久。
全国社保基金理事会原副理事长王忠民就曾说过：
“对国资管理机构来说，如果直投了100个项目，其中99个都成功了，但是有一个项目投资失败了，就需要为此承担责任。” 换句话说，国有资产必须保证增值和保值，这种压力让国资投资“如履薄冰”。
正因如此，国资背景的创投基金通常会要求签订回购协议。有市场机构的抽样统计，回购权的使用比例高达80-90%。相比之下，硅谷的私募股权投资中，回购协议的使用率不到5%。经济周期下行叠加对失败的不宽容，也在一定程度上导致了近年来中国独角兽企业数量的减少。
然而，事情正在变化。
9月下旬，佛山市南海区科技局发布了《佛山市南海区蓝海科创天使投资基金管理办法（第六次征求意见稿）》，其中明确了天使投资基金的风险容忍机制，允许最高80%的亏损。
实际上，安徽省早在2022年就发布了《支持风险投资创业投资高质量发展的若干措施》，对天使投资和风险投资设定了分别为80%和40%的投资损失容忍度，政府也将根据子基金的整体收益进行绩效考核和审计评估，旨在打破国资“不敢投”的僵局。
7月底，成都高新区发布了全生命周期投资基金运营体系，针对种子、天使、创投、产投、并购基金等政策性基金设置了从80%-30%的容亏率，市场化基金的容亏率设置为20%。四川财政更是在公告中表示，对于成果转化类基金的亏损容忍度高达60%。
武汉市紧跟其后，发布了《武汉市人民政府关于推进产业基金高质量发展加快现代化产业体系建设的实施意见》。意见中明确提出，只要投资决策程序完善，在投向武汉市种子期和初创期企业的项目中，亏损容忍率可以高达60%。
湖南最新成立金芙蓉投资基金，并特别强调建立和完善容亏容错机制，容忍正常的投资风险。尤其是在科技创新类项目中，亏损容忍率最高可以达到50%。
除了这些地方，广东、北京、苏州、西安、合肥、扬州、南通等地也纷纷出台类似的政策，致力于为产业基金探索更加灵活和宽松的容错机制。
过去，国资创投的亏损容忍度普遍仅为20-30%，而如今最高容亏率已攀升至80%，足见政策“松绑”力度之大。
高容亏率是一件好事儿，但更重要的是，咱们得说说，究竟什么才是“好的失败”？
失败是一个大筐，里面装满了各种各样的“失败”，比如——
1：
你看到某个有潜力的想法，觉得有机会，就小步快跑，大胆尝试，结果“失败”了。
这种失败有一个同义词，叫“试错”。
“试错”本质在于摸索未知边界，是一个充满智慧和勇气的行为。
因为如果你不去尝试，你永远不会知道哪些路径是可行的。当然，从另一方面说，你尝试地越多，失败的可能性与频率就会越大，但只要你遵循“低成本”的原则，失败就非常“可控”。
这就是硅谷精英经常挂在嘴边的"fail fast, fail often, fail cheap".
这种试错方式连股票期货交易都不另外，在《华尔街的幽灵》中，幽灵传授自己成功的心法：一个经过训练的交易员应该知道，成功的法则是：“善输，小错。”
成功总是偏心于那些善于输的人。
试错的失败是一种“好的失败”。
2：
现在，你经过“试错”，已经掌握足够的信息、构建出一套合理的投资逻辑，但在执行过程中走了样最终失败了。
这类失败通常源于‘软实力’的不足——
可能是心态还未完全修炼到位，被贪婪、恐惧、自大等情绪支配。有人说在投资上，AI的一大优势是它在处理信息和做出决策时，只依据数据、概率和模型反馈执行最优解，能屏蔽人类通常难以避免的非理性因素。而人类更可能因为贪婪，而选择不理智的冒险。
当然投资尤其是风险投资还需要另一种“软实力”——人性化的洞察力和沟通技巧。很多初创公司的创始人对资本的介入持有警惕甚至排斥的态度，这不仅仅是对资金的质疑，更多是对外界操控公司方向的担忧。因此，在理性分析和判断之外，投资人还需具备同理心、耐心，以及出色的沟通能力。只有修炼出这种软实力，才能在复杂的博弈中获得创始人的信任。
“夫唯病病，是以不病”，知道自己的短板，就能通过修炼，或者通过团队的力量来补足，这也是“好的失败”。
3：
终于，你觉得自己的决策过程和执行都没问题了，但依然失败了。
这种失败也可以称为“运气不佳”。
10月13日，SpaceX在第五次试飞中成功回收了“超重”助推器B12，这种“筷子”夹火箭的操作创造了历史，成功的背后是无数次失败的积累。
很早的时候，马斯克就明确表示，他预期这些挑战的出现，并且每一次失败都使得SpaceX更接近于成功。
传闻Space X第一次火箭发射前，马斯克要求团队充分评估失败的可能性。工程师们罗列出了潜在的失败因素，并按照发生概率排序，前十位的错误都得到了重点“照顾”。
但结果依然失败了——因为第11个错误。
这实在可以说是运气不佳。
但，马斯克的这一过程体现了高手的思维方式：程序正义。
真正的投资高手并不执着于每一次结果是否成功，而是追求决策过程的合理性，他们看重的是整个系统，如果系统没有问题，多做几次就会“交好运”。
与正确的失败相比，错误的失败是没有方向感的蛮干。
比如，当投资人对一个领域只有粗浅的理解，听风就是雨，盲目乐观画大饼，将投入大量资源朝一个方向猛冲，之后就全由情绪驱使，当大面积损失发生后，决策者也没有进行复盘总结，直接转向下一个项目，学费都白交了……
这种失败就是错误的失败。
创新的道路上，失败几乎是不可避免的，一个支持创新和演化的环境，必然允许失败的发生，而在这样的领域中，最成功的人也是那些最会“失败”的人。
当然，不少人还是疑虑重重，尤其是对于那些在国企里从事投资的员工来说，容亏率看似重要，实则作用有限。
首先，容亏率的规则还比较模糊，一纸“免责声明”并不足以让国资基金管理者真正放下心理包袱。这就好比买了一份保险，却发现条款含糊，关键时刻未必真能“兜底”。
更重要的是，假设某位国企投资者冒险押注成功了，他们也无法获得与风险成正比的激励。做得好没有多大的回报，做得好可能会受惩罚，这种情况下，大家就缺乏热情，不愿意去尝试创新和试错了。久而久之，很多工作变得形式化，变成了“为了做事而做事”，从以前的“追求办成事”转向了“证明做了事”。
对比之下，新加坡国有投资公司淡马锡控股的成功经验，或许能够为我们提供一些有价值的启示。
淡马锡控股成立之初，主要职责是管理新加坡国有企业的资产，确保资产保值增值。然而，随着新加坡的经济飞速发展，淡马锡逐步承担了更具战略意义的任务，将国企利润再投资于高科技、生命科学和可持续能源等新兴领域，助力新加坡从传统制造业向高附加值的经济体转型。
近年来，淡马锡开始扩大其海外投资，从全球增长机会中获益。从最新的数据可以看到，截至2024年3月，其全球投资组合价值超过3820亿美元。
淡马锡的成功背后，关键在于它所采用的“政府所有权+市场化管理”模式。
一方面，新加坡政府是唯一股东，但它不干预公司的日常运营，董事会和管理团队完全独立。此外，政府不单纯追求短期回报，而是作为长期的股东，这支持淡马锡有能力承担更多风险，抓住长期的机遇。这种思维方式与一般国企“求稳避险”的作风大相径庭。
另外一方面，淡马锡的运营和投资活动遵循严格的市场规则和商业逻辑。
比如，淡马锡的员工，尤其是高级管理人员和投资团队，会根据他们所管理的投资组合的长期表现获得绩效奖金，奖金与公司整体的财务表现挂钩；除了现金奖励，淡马锡也会提供股权激励，特别是在高级管理层。这一措施使员工能与公司的长期业绩保持一致，鼓励他们关注公司的可持续增长。
面对失败，淡马锡也有自己的处理方式：
在2008年金融危机期间，淡马锡曾在英国的莱斯银行（Lloyds Banking Group）上遭遇了巨额亏损。当时，淡马锡看中了欧洲金融业的潜在反弹机会，认为莱斯银行作为英国的重要金融机构，必将带来回报。然而，淡马锡低估了金融危机的长期影响，莱斯银行的资产质量持续恶化。
一些报道估计，淡马锡的亏损约达40亿美元。
那淡马锡是如何对待这次投资失败的呢？
淡马锡采取了集体问责的做法，适当削减了整个投资团队的薪酬和奖金。这种处理方式不是为了惩罚某些人，而是强调集体责任，吸取经验教训。
让人惊讶的是，淡马锡没有在这次投资失误后立即调整负责团队的核心结构。相反，他们通过复盘和反思投资过程，加强了未来的决策和风险管理，并特别注重风险管理和对经济周期的应对。
这种对失败的容忍度，实际上是淡马锡成功背后的关键因素之一。它反映了淡马锡的文化——从错误中学习，也体现了一贯的长期投资策略，即注重风险管理和持续改进，而不是短期内的惩罚。
下一个时代，是一个全方位押注技术产业的时代。
我们需要更高的资源投入，顶尖的人才，一个能够激发创新、特别是鼓励颠覆式创新的生态系统……
而我们对失败有多大的容忍，才谈得上能有多大的创新。
在创新技术的“乱纪元”中，资源投入跟创新产出并没有太大的关系，不是说像之前开工厂建房子一样，投入一定会有产出，在创新“乱纪元”时代，可能投入了一辈子都不会有看得到的产出……
我们得学会承受这其中的不确定性，并且创造出一种包容的文化环境，鼓励宽容失败。
从这个角度来看，容亏率绝对是一个积极的开始。
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