科学无国界，但科学家有国籍。靶点研发无止境，但企业的钱/临床资源有止境。诸多靶点如花枝招展的少女们，吸引着biotech注意。
但每个靶点都有风险，正如有些感情投入再多也没结果。企业研发立项把持不住，迷失在靶点花丛中，很容易出现金流问题。
企业太偏科学，忽视商业，做出好药也赚不到钱，一场空，商业本质还是追求利润。企业太偏商业，忽视科学，管线创新度不够，天花板低，也不符合市场偏好，这种事何不交给pharma。
所以，biotech的科学属性与商业属性应该如何平衡？这就涉及到管线战略。
肿瘤+自免，治疗领域要聚焦
研发领域聚焦在肿瘤+自免的公司很多，但它们真做到聚焦了吗?
确实，肿瘤与免疫是市场规模前二的治疗领域，但这2个领域细分适应症多、科室分散，选择既要又要，需要海量研发资金。产品真上市了，能横跨肿瘤、自免两大领域，把药卖好的biotech，有几家？
纵观美国biotech，大多是聚焦一款leading-asset，迅速做到商业化（单产品做销售容易），再去拓展管线，如Alexion、Neurocrine、Vertex、Pharmacyclics（被收购）等。
即使资金不愁，临床资源呢？肿瘤+自免的入组都是高竞争，分散资源的后果是：2个领域产品进度都被拖慢，严重影响产品商业价值。
仅做到管线聚焦2个领域，远远不够。别说2个领域，仅自免就涉及皮肤科、风湿科、肾内科、呼吸科、儿科、血液科，临床、销售怎么做协同？
真正的聚焦：biotech需要在立项阶段就确定，自己的临床资源和钱的最大头，要花在哪个核心产品的哪些核心适应症上。非核心产品/适应症，都可以合作出去。
这方面国内不乏优秀样本，以康诺亚为例，看成立以来的战略聚集：
1、不缺钱：成立于2016年，创始人陈博是华鑫康源+君实创始人，自身资金雄厚，融资也很顺，有高瓴及礼来亚洲加持，18年A轮2250万美金，19年B轮6000万美金，21年C轮1.3亿美金，21年香港上市融资1.9亿美金，累计融资额超4亿美金；
2、自免和肿瘤经验都很丰富：陈博是兼具自免+肿瘤经验，在华鑫康源做过Blys抗体，君实领导多款肿瘤项目，联合创始人王常玉是肿瘤大咖，大名鼎鼎的O药发明人，联合创始人徐刚有丰富的免疫学学术背景；
3、重心侧重自免：有钱、有人、有研发实力，成立时间也很早，康诺亚大可选择肿瘤+自免两手抓，把管线铺开全都做。但创始团队早就决定避开拥挤的肿瘤赛道，把重点放在自免，尤其是CM310（IL-4Rα抗体）上，这个决定非常明智。
4、适应症聚焦，授权非核心权益：CM310的适应症包括特异性皮炎、慢性鼻窦炎、过敏性鼻炎、结节性痒疹、哮喘及慢阻肺，按科室可分为皮肤科、耳鼻喉科、呼吸科。CM326（TSLP抗体）也类似。
适应症广的优点是销售上限高，缺点是临床费用昂贵、上市后组建销售团队难。对销售底子薄弱的biotech，小适应症开发甚至会亏钱，抓大放小才是王道。
看起来康诺亚早就制订了自免领域的销售策略，自己主做皮肤科、耳鼻喉科，将呼吸疾病适应症授权出去。
2021年，康诺亚与石药达成战略协议，将CM310与CM326的中国区呼吸道疾病权益均授权给后者，获得1.7亿元首付款+2亿元开发里程碑+销售额里程碑/销售提成。
与石药的合作对公司有三重利好：
1、首付款补充现金流，尽管公司账面资金充足，但管理层积极BD、未雨绸缪的公司，谁不爱呢？
2、临床资源高效使用：CM310需开展7项注册性临床，入组压力大，难以保证临床进度。合作后，授权出去的2个适应症可借助石药临床资源加速入组。己方集中推进皮科/耳鼻喉科III期，加快了CM310的注册进度。
3、不仅未损害产品权益，反而将蛋糕做的更大：授权出去的2个适应症虽具有不错市场潜力，但IL-4Rα的最大适应症在皮科，皮科与呼吸科协同效应很差，自有销售团队难以分出精力将呼吸市场做大。
药品市场就摆在那，自己没能力吃掉，就会被竞对抢走，逐渐丢掉更早上市的时间优势。
因此选择销售能力极强的合作方，将蛋糕做大，自己享受销售分成，康诺亚一点也不亏。从DCF角度看，这次合作实现了1+1>2。
康诺亚管线的进度，印证了聚焦的力量，CM310即将成为第一款国产IL-4Rα抗体，领先竞争对手近2年。在商业端，2年的先发优势堪称巨大，足以保证市占率遥遥领先。
自免管线优质资产多，战略性克制
将目光拉高到康诺亚全部自免管线，会发现高潜靶点很不少，TSLP（CM326，恒瑞的TSLP抗体14亿美金被GSK收购）、CD38（CM313，Biogen18亿美金首付收购HI-Bio的CD38抗体），以及近期授权给Belenos的两款双抗。
CM313与CM326获批IND时间仅比CM310晚1年和2年，但公司战略是：聚焦CM310，快速获取一款上市产品，再着手充实管线。
自19年第一个IND至今，康诺亚在国内共注册43项临床研究，CM310占23项。手握如此多重磅管线，若选择all-in、快速烧钱，也可以理解，但后果呢？21年后港股泡沫破灭、再融资困难，恐怕已陷入困局。
人性之美在于克制，biotech战略亦如此。克制并非胆小、并非不做。随着CM310进入准上市阶段，公司其他自免产品的临床开发也进入加速期。
为何biotech需快速推进一款产品上市？
以康诺亚为例，CM310上市后，销售团队获得专家资源，加速其他管线临床入组和上市，其他管线上市后又可共同推广，形成上市-销售-临床加速-上市-销售synergy的加速正循环。
此外，初步建立销售渠道后，渠道对产品立项/推进提意见，来自市场一线的反馈帮助公司更科学地调整项目优先级。而一股脑快速推进多个项目，被市场教育的可能性很大。
随着CM310上市，康诺亚成长为biopharma的通道已经打开。而许多biotech一开始就并行推动2款甚至3款asset，看似是规避单一品种失败风险，实则没客观认知自己的推进capacity，最后钱也烧了、进度也没赶上。这就是管线的取舍！
肿瘤领域-合纵连横，巧借力
康诺亚团队有肿瘤研发经验+抗体开发平台，但肿瘤竞争激烈、临床前/临床费用都很昂贵，因此创始团队选择聚焦在自免。同期成立的biotech，大多专攻肿瘤，在I/O双靶领域损失惨重，这就是战略的意义-避坑。
那是否会错过肿瘤的双抗+ADC这两大风口？也并没有，战略聚焦不代表不做，通过合作轻装上路，更适合创新药企业。
以ADC为例，要建ADC平台，在化学部分linker-payload，大量筛选工作耗时耗钱。等待平台建起来，可能风口早已错失。
康诺亚选择与乐普生物按70:30比例合资成立子公司KYM Biosciences，利用自有抗体平台+乐普ADC平台，迅速把项目做起来。
得益于该合作模式，在拥挤的Claudin-18.2领域，KYM迅速开发出国际进度领先的ADC产品，并与阿斯利康达成超11亿美金合作，首付款和特权使用费都相当不错。
在双抗领域，在2017年公司与诺诚健华按50:50比例成立合资企业天诺健成，借助诺诚健华的肿瘤临床、销售能力，且可分担研发费用。目前天诺健成两款抗体药CM355（CD20*CD3）、CM369（CCR8）均进入临床阶段。
2021年后公司资金逐渐宽裕，自有双抗CM336（BCMA*CD3）、CM350(GPC3*CD3)也进入临床阶段。
药品研发，唯快不破，KYM与天诺健成的子公司股权+技术合作模式，同时降低研发负担、加快临床进度，在国内biotech圈少有。
善于学习，出海策略再升级
近期公司将双抗CM512及CM536的海外权益授权给Belenos，获得1500万美金首付+后者30.01%股权。而Belenos由Orbimed持股50%，很显然这一合作模式借鉴了恒瑞与Hercules。
这一模式与知名投资基金合作组局，相比一次性授权，30.01%股权保住更多海外权益和影响力。
从对外授权到合资共同研发到与资本组局出海，公司主打一个听劝、善于学习，要不怎么说陈博是医药圈少有的全能型人才。医药行业的董宇辉
康诺亚的管线发展路径是1+3+N，这条路径值得所有biotech参考：
CM310是1，最早进入商业化，展示销售潜力；
KYM、天诺健成、Belenos是3，3家子公司，管线各有特色。
N是自有管线，CM326、CM313、CM336等，随着1开始造血，N的临床进度逐渐加快，保留对外授权预期。
总结就是：聚焦关键产品，通过多种多样合作改善现金流、实现管线价值最大化。
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