来源：华商韬略
缔造印度第一财团的大佬，走了
梁梁
生性叛逆，不走寻常路。
当地时间10月9日，印度最大企业王国失去了它的精神领袖：塔塔集团前董事长、名誉董事长拉坦·塔塔去世。
印度总理莫迪称，他是一位有远见的商业领袖、富有同情心的人和非凡的人。
印度GDP第一大邦马哈拉施特拉邦，特别为其举行哀悼日和葬礼，以纪念他对国家和社会的贡献和影响力。
现印度首富高塔姆·阿达尼称他为“巨人，一个重新定义现代印度道路的远见者。”
低调中中崛起
塔塔集团对很多人来说或许有些陌生，但在印度却是家喻户晓的存在。
这家创立于1868年的企业，至今已有156年的历史，是印度最大的集团公司，有“印度第一财团”之称，也是“路虎”和“捷豹”两大豪车品牌的主人。
塔塔集团在全球范围内拥有庞大的产业版图，旗下有100多家子公司，涵盖通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费产品和化工产品等多个领域。截至2024年3月31日，集团营业额超过1680亿美元，市值为3650亿美元。
在印度，“塔塔”可以说无处不在。
印度中产的一天可能是这样的：早起喝一杯塔塔茶，坐着塔塔生产的汽车或出租车去上班，途经塔塔建设的钢铁大桥，走进塔塔旗下的一家企业工作，用塔塔电信的手机和客户打电话，下班后去塔塔旗下的超市购买食物，然后回家休息。
作为这样一家集团第四代掌门人的拉坦·塔塔，更是印度商业史上一个绕不开的名字，塔塔集团也正是在他手上成就了耀世的传奇。
1937年，拉坦出生在印度孟买的一个传统的帕西家族，他的父亲是塔塔集团创始人次子的养子，家族地位并不高。
拉坦的父母在他幼年时分开，而后父亲再婚，使他没少受到外界的嘲笑与欺凌。后来，拉坦由祖母抚养，并从她那里学到了很多为人处世的道理。
大学时期，拉坦拒绝了家族为他铺好的道路，选择前往美国康奈尔大学学习建筑学，并在哈佛商学院完成了高级管理课程，之后他在洛杉矶工作、恋爱，甚至准备定居。他曾坦言，“如果不考虑姓氏，我就做建筑师了”。然而，因为祖母病重，他在阔别印度多年后选择回国。
1962年，拉坦遵从家族安排进入塔塔集团工作。
印度《商业标准报》等媒体报道称，拉坦早年并不被家族看好，一方面他生性叛逆，“不走寻常路”，另一方面他性格内向，不善与人沟通。
尽管他进入了家族企业，但并未直接承担重任，而是从基层岗位开始了漫长的历练。
在接下来的20多年时间里，拉坦脚踏实地，在多个子公司积累了丰富经验，逐步在集团站稳脚跟，而后他获得了一家并不景气的子公司——国家无线电和电子公司（Nelco）的管理权。
彼时的Nelco正处于严重亏损的边缘，没有人看好这个公司，甚至许多人认为它已经无力回天。家族中的长辈将这家公司交给拉坦，更像是一个“弃子”般的安排。
然而，拉坦并未因此感到气馁。相反，他全心投入，亲自参与公司的每项决策，彻底改革了管理结构，并引入新的技术和市场策略。在他的带领下，Nelco奇迹般地扭亏为盈，并扩大了市场占有率。
Nelco的成功不仅为他赢得了家族内部的尊重，也让他在公司中获得了广泛的认可，为他日后的崛起铺平了道路。
1991年，54岁的拉坦接替其叔父JRD·塔塔，成为集团新的掌门人。在他掌舵的21年里，塔塔集团迎来了前所未有的变革与飞跃。
与时代共振
1991年对于印度来说是一个关键的转折点。
这一年，印度政府在长期的经济困境和债务压力下，开启了前所未有的经济自由化改革，试图结束印度多年来的保护主义经济政策。
总理拉奥果断推出了一系列政策，开放市场、放宽外资准入限制、减少关税和行业保护，以激发经济增长，印度经济开始向全球化方向迈进。
这为刚刚接任塔塔集团董事长的拉坦提供了巨大契机。他敏锐地意识到，塔塔集团不能再仅依赖本土市场和家族式经营，必须大幅革新企业的管理机制和团队，并参与国际竞争。
当时的塔塔集团已颇具规模，但管理层面的弊病日益显露。集团旗下子公司大都由一批70-90岁的老一辈高管掌控，这些人位高权重，但思想保守，缺乏变革的意愿，拒不执行集团主席的指令，甚至扬言要“自立门户”。
拉坦决心在整个集团内部进行一次彻底的改革。
他通过集团控股母公司买下了所有主要企业的控股权，为老一代高管设定退休年限，通过“削藩”战术，让大批年轻有为的精英骨干走向前台。同时，建立向集团办公室直接汇报的企业制度，加大对下属公司的管控力度。
然后，拉坦开始做减法、聚焦，主动退出水泥、纺织等竞争比较激烈的行业，将原有的11个领域整合为7大领域，集中资源专注于核心业务的发展，以此提升管理效率和决策速度。
对于接手前便已亏损数千万美元的塔塔钢铁，拉坦大刀阔斧地进行改革，将员工人数从7.8万缩减至4.5万，同时斥资25亿美元购入先进设备，全面升级生产线。改革后的塔塔钢铁在三年内产量翻两番，税后利润达3.8亿美元，成为集团最赚钱的子公司。
在此基础上，拉坦着手提升集团的统一性，使用同一个LOGO、同一个品牌，制定更为现代化的运营框架，使集团管理水平逐步与国际接轨，这为之后的全球扩张打下了良好的基础。
2000年，塔塔集团以3.89亿美元成功收购全球第二大茶叶公司英国泰特莱集团，真正迈出了全球化的第一步。
2007年，塔塔集团斥资113亿美元成功收购欧洲第二大钢铁公司英荷科鲁斯，创下印度当时最大的一起海外并购纪录，并使塔塔钢铁一跃成为世界第六大钢铁公司，一时间声名大噪。
2008年，塔塔集团以23亿美元的价格从福特公司手中收购了英国豪华汽车品牌捷豹和路虎。当时，许多人质疑印度公司能否成功管理这样复杂的豪华品牌，尤其是在全球金融危机的阴影下，这笔交易似乎冒险且不合时宜。
在一片质疑声中，拉坦带领捷豹、路虎重新设计产品线，优化管理团队，重塑品牌形象，不仅使其成功走出亏损困境，还为集团带来了非常可观的收益。仅2013年，其税后利润就高达18.4亿美元。
据统计，2000年以来，塔塔集团在海外收购中共计投入了近180亿美元，主要集中在欧美市场。其中，71%的收购项目位于英国，21%则在美国。塔塔集团也跟随这些业务的扩张，从一个内向型的家族企业成功转型为全球化的跨国公司。
如今，无论钢铁、茶叶，还是汽车、通讯，塔塔集团都稳居印度市场的龙头地位。到2015年，塔塔集团的产值已占据印度GDP的2%，成为推动国家经济的重要力量。
在拉坦1991-2012年执掌集团期间，集团核心业务实现了从传统到多元的华丽转型，经营收入从60亿美元迅速增长至1000亿美元，集团市值增长了17倍。
如今，塔塔集团的商业版图更已覆盖全球100多个国家和地区，高达60%的收益来自国际市场。
拉坦的全球化战略和领导力，不仅改变了塔塔集团的命运，还深刻影响了整个印度经济的现代化进程。在他的带领下，越来越多印度企业家投身国际市场，让印度走向世界。
如塔塔集团现任董事长钱德拉塞卡兰在声明中所言，拉坦是“一位真正不同寻常的领袖，他的巨大贡献不仅塑造了塔塔集团，也塑造了印度的国家结构”。
李嘉诚曾多次强调“知识改变命运”，长江实业能够快速全球化并且持续以资本手段撬动产业，很大程度上离不开他学徒时也没忘记学习英语，并且坚持阅读美国上市公司的财务报告。
拉坦带领塔塔成为全球化集团的很重要基础也是在此：从康奈尔大学到哈佛商学院，他不只是学习到了知识，更增长了见识，最重要的是，他用好了这一切。
留给世界的遗产
塔塔集团创始人詹姆谢特吉·塔塔曾为家族后人立下两大原则：企业家上必忠于国家，下必忠于员工与股东。
这一精神遗产，在塔塔集团历代领导者中得以传承。
拉坦曾在多个场合表达过对财富的看法，他始终坚持，企业不仅应追求利润，还应致力于社会的繁荣与福祉。
塔塔集团推出的Nano汽车项目，正是这一理念的体现。
当拉坦看到许多印度家庭挤在摩托车上时，便产生了“每个印度家庭都应负担得起一辆安全的车”的想法。为此，他亲自参与设计和生产，带领塔塔集团推出了全球最便宜的汽车Nano，售价仅10万卢比（约合8400元人民币）。
尽管Nano汽车因安全问题和营销失误最终停产，但它为印度低收入家庭提供了经济实惠的出行选择方案，也体现了拉坦对改善社会中低层生活的承诺。
拉坦还通过塔塔集团的多元化业务布局和全球化扩张，为社会创造了数以万计的就业机会。以塔塔咨询服务公司（TCS）为例，它为成千上万的印度年轻人提供了进入全球IT市场的机会，创造了大量高薪就业岗位，推动了印度中产阶层的职业上升通道。
在领导塔塔集团的二十多年里，拉坦成为印度最具国际声誉的商业领袖之一，被印媒誉为少有的“良心企业家”。
在商业领袖的身份之外，拉坦还是一位深受尊敬的慈善家。
他通过塔塔信托基金，大力支持印度的医疗、教育和科技发展，帮助了无数亟需援助的群体。无论是资助教育项目、建立社会科学研究所，还是推动社区发展，拉坦始终亲力亲为，身体力行地实践社会责任。
为表彰拉坦为印度做出的杰出贡献，2008年，印度政府授予他莲花赐勋章，这是印度政府颁发的仅次于印度国宝勋章（Bharat Ratna）的第二级公民荣誉奖。
新冠疫情期间，拉坦本人为抗疫事业捐赠了50亿卢比（约合4.2亿元人民币）。他说，“在我们这样的国家，商业领袖须以身作则，而不是拿财富、地位夸夸其谈。”
2012年，拉坦卸任塔塔集团董事长后，成为了一名天使投资人，将更多的精力投入到印度移动互联网和科技创新的投资之中，持续推进塔塔集团和印度社会的现代化步伐。
据统计，仅2016年，他就投资了17个科技初创项目。他说：“我喜欢投资年轻人的创业公司，并给他们自由选择的权力，对财富的贪婪从来都不是我的目的。”
2015年，他还曾战略投资中国手机厂商——小米。
采访过拉坦的媒体人评价他：
“简单、平易近人、善良、鼓舞、谦卑、平静、好奇心”。
[1]塔塔集团官网
[2]《印度著名企业家去世，莫迪哀悼》环球时报
[3]《印度资本巨鳄拉坦·塔塔逝世》澎湃新闻
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王健林的失与得
远禾 来源：格隆
过去一年，万达深陷波谲云诡的风暴眼中。
先是上市无望对赌失败引发偿债危机，万达陷入疯狂卖卖卖，后获得太盟集团及中东投资者的约600亿元再投资，从危机中短暂转身。
因为投资款的迟迟未到再次引发争议，又随着再投资的完成缓了一口气。
现在，万达又成为了新闻里频频出现的催债主角。
这一切，都是对赌协议惹的祸。
深陷“卖卖卖”和“真还传”的万达，失去了不少，但在不为人知的角落，也获得了更多。
01
欠债累累
故事开始于2016年，这一年，王健林蝉联中国首富，已经在香港上市的万达商管（彼时的万达商业地产）谋求私有化。
至于私有化的原因，王健林是这么解释的，他认为，低估值对不起投资者，不想让朋友和投资者跟着自己亏钱，必须私有化。
此后，万达开始了漫长的回A排队。
也是此时，万达商业地产和投资者签署了约300亿元的股权回购款对赌协议。
2016年7月，已于香港上市的万达商管（彼时为万达商业地产）谋求私有化并转向A股上市，与投资方签署了约300亿元的股权回购款对赌协议，承诺2018年8月底前回归A股，否则万达集团承诺将回购全部股权。
此后，房地产市场骤然变天。
2017年，王健林和万达的负债率累计达到了70%，有资料显示，王健林当时已经向银行贷款了4000多亿，再加上海外投资失利，万达元气大伤，王健林的债务一度飙升到6000亿元。
中国首富一下变为了中国首“负”。
不过好在，这时的万达还有相当多的王炸可打。
2017年，万达将旗下13个文旅项目以438.44亿元的价格卖给了融创中国，还将旗下77家酒店以199.06亿甩卖给了富力。
随后，万达把国内的九江、南昌、盐城等地的万达广场卖给珠江人寿，还逐步清仓了海外的地产项目。
图源：图虫创意
在骤然收紧的环境之下，万达商管的上市之路也变得遥遥无期。
因此，2018年1月，万达商管引进QQ音乐、苏宁、京东、融创4家战投，合计融资340亿元，签署第二份协议，以约340亿元收购了万达商管在香港退市时引入的约14%股份。
同年12月，永辉超市同样出资35亿元价格获取了万达商管部分股权。
在ST易购发布的公告中，这时签订的对赌协议承诺，若万达在2023年10月前未能上市，万达方面应向投资者支付回购款。
2019年，万达商管彻底剥离了地产业务，成为了纯粹的商业管理运营企业，向回A之路迈出了一大步。
但此后，万达的A股上市之路彻底陷入停滞。2020年3月，证监会披露的IPO企业基本信息情况表中，万达商管状态为“中止审查”，此后便再无任何进展。
2021年，万达商管在珠海成立珠海万达商管，获得22家机构投资者380亿元战投，签署对赌协议，预备再战港股，在2023年年底之前港股上市。
但无论是筹备已久的万达商管，还是3年内4次递表的珠海万达商管，均未能如期上市。
也是因此，去年年底，万达就开始了新一轮的卖卖卖。
先是将北京万达投资51%股权，以22.62亿元的价格转让给上海儒意投资管理有限公司，万达影业彻底拱手他人，后又接连出售多个一线城市的万达广场。
直到年底，万达和新达盟达成协议，暂时松了一口气。
今年9月，万达终于拿到600亿“救命钱”，但卖卖卖的脚步仍旧没有停下，如果从去年开始算起，万达商管已经卖出了近30座万达广场。
再到最近，永辉和苏宁接连向万达讨债，不过又有接近万达的消息人士称，2018年的协议并非对赌协议。
尽管两方众说纷纭，但毫无疑问的是，苏宁选择此刻发难，一是因为前有永辉已经提起仲裁，二是因为无论是永辉，还是苏宁，都正值转型扭亏的关键时期。
不仅如此，2018年，融创中国同样与万达集团签订了95亿元的战略合作协议，而近年来融创中国的股权投资变动中并未有大额出售。
截至2024年上半年，融创中国持有的股权投资仍有104亿元。因此，这笔战投资金大概率还没实现退出。
现如今，想要收回原有投资的，除了永辉超市、苏宁易购，融创中国也在其列，同样资金紧张的融创中国后续是否会跟进，也将成为悬在万达头上的利剑。
对于万达来说，现在也同样到了生死攸关的关键时刻。
02
崛起县城
2018年，在万达的服务业收入中，租金收入达328.8亿元，占总收入的15.3%。
也是因此，2019年初，万达集团召开年会时，王健林立下豪言：
“再过几年，万达租金收入如达到千亿，单凭这一条，我们就能‘任凭风浪起，稳坐钓鱼船’。”
风浪越大，鱼越贵。
但风浪太大，钓鱼船也会有翻的时候。
现如今的万达，手牌一一出尽，却还未彻底从风波中走出。
万达债券年报显示，2024年上半年，大连万达处置子公司及其他营业单位收到的现金净额为32.6亿元，处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额为0.75亿元。
截至2024年上半年，大连万达资产负债表中持有待售资产51.25亿元（包括投资性物业），相关持有待售负债为29.34亿元。
由于投资性房地产被归为持有待售类别，而万达持有待售资产比持有待售负债多的约22亿元，主要为转入的投资性物业，这也意味着这段时间的资产出售，其实并未为万达带来多少实际收益。
但与此同时，万达的偿债压力不可谓不大。
截至今年6月底，万达货币资金为115.77亿元，而上年期末约为134亿元；公司流动资产合计1306.68亿元，资产总计6168.59亿元。
负债端，截至上半年末，公司短期借款为39.07亿元，一年内到期的非流动负债为690.55亿元；公司总负债为3070.84亿元，对应负债率为49.78%。
也是因此，尽管已经得到救命钱，也接连出售多地优质资产，王健林仍在积极回笼资金。
但从另一个角度看，资金回笼除了因为债务需求，或许还有转型的考虑。
万达的未来，或许在乡镇。
2023年至今，万达已退出了近30座万达广场。
其中，主要为一二线城市的优质资源，譬如上海金山、广州萝岗、东莞的厚街等，地处三四线城市的相当之少。
与此同时，在抖音，不少县城年轻人一边感慨着“咱们县城里也有万达广场了”，一边第一次在万达广场里买到了星巴克。
这未尝不是一种趋势。
现如今，一二线城市的商业地产竞争愈发激烈。
SKP、万象城、龙湖天街，等等等等，稍显平淡的万达广场，生存空间正逐渐被竞争对手挤压。
但在更为广袤的二三线城市和小县城里，却只容得下一个万达广场。
正所谓，“一座万达广场，一个市中心”。
今年国庆假期第一天，阜阳市下辖的太和县，开出了第一座万达广场，单日客流量超过33万人，销售额更是突破千万。
对比之下，贵阳第一座万达广场开业时，首日客流也仅24.66万人次，首日销售额1662万元。然而，贵阳属于二线省会城市，太和仅仅是地级市下属的一个县。
而这不过是县城消费崛起的一角。
今年上半年，四大一线城市的消费增速明显低于全国水平，社零增速全部转负，北京社零增速-9.4%，上海-6.3%，广州-9.3%，深圳表现最好，但也同比降低2.2%。
相比之下，三四线城市却支撑起了整体的增长，社零增速达到了4.76%。
不仅如此，2024上半年，北京、上海、广东的人均可支配收入同比增速位列倒数前三名，西藏、新疆、甘肃等地的人均可支配收入涨幅却名列前茅，远高全国平均水平。
在一二线城市消费降级，三四线城市消费崛起之时，下沉市场，成为了万达最后的解。
早在2017年，王健林就曾立下目标，“力争10年之内把万达广场发展到1000家左右”，要覆盖超过80%的地级市及30%以上的县级市。
而到2022年底，万达已在全国224座城市成功部署落地了473座万达广场，重心也明显向三四线城市倾斜。
在王健林此前的一次访谈中，他就曾提到，从租金回报比看，一二线城市的项目甚至可能不如三四线城市，因为一二线城市的地价更贵、投资更大。
以万达在重庆万州的项目为例，由于彼时万州全城区居民仅40万人，政府邀请万达投资时，万达并不乐意。
然而开业之后，万州万达在开业前三天客流就超过110万人次，相当于这三天时间里，平均每个当地人都去了接近三次。
对于县城的重视，或许将成为万达在这个一二线城市消费降级的时代突围的动力。
03
尾声
现如今的房地产，早已不如从前。
连负债金额相较之下并不算多的万达尚且如此艰难，其他房地产企业的情况或许只会更差。
在史无前例的危机之下，万达虽然颓废，但仍旧抱有一线生机。
王健林虽然失去了很多，但相比其他房企，面临的，也许是一个更广袤的未来。
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