背景介绍
戴明《逃出危机》一书中的14点管理原则是基于美国企业，特别是汽车制造企业在上世纪80年代的盈利和发展水平全面落后于日本企业这一历史背景提出的，他写的这本经典著作《out of the crisis》 也是在为美国企业管理变革指方向，定战略，可谓用心良苦。因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
原则的适用性
这14点管理原则不仅适用于小企业，大企业同样适用；既适用于服务行业，也适用于制造行业。
原则的采纳和践行体现了管理者变革的决心和意志，能够让企业逃出危机，管理和盈利水平更上一个台阶。
要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和恶劣服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。
要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
三、停止依靠大规模检查去获得质量
实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。
要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
四、结束只以价格为基础的采购习惯
戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。
要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。
要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
六、实行岗位职能培训
戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。
要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。
要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
八、排除恐惧
戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在大多数受雇者的心中，保持现状才是唯一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，恐惧感才会消失。
要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须树立团队精神，在思想上打破分工限制，事先发现潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。
要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样，无论马怎么跑，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”
因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。
要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
金钱并不是唯一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。
不清楚工作是什么 组件的延误与短缺 工作指导文件不知所云 上级考虑不周造成的赶工 过时的工程图 工作完成后又变更设计导致返工 主管无知 工具和设备有问题 与管理层没有沟通渠道 工作环境令人憋气 绩效评定是胡闹 供应商提供的不合格品 得不到技术协助
要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
让质量，成为一种“信仰”。
高质量，意味着低成本。
高质量，就是生命力。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
戴明：管理十四原则的理念与实践（完整版）
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