老板越忙，公司越穷

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为什么创始人非常忙？

最近我发现很多小企业的创始人，每天都非常的忙，一天工作14个小时很正常。

这么忙，自然是无法照顾家庭的。他们一说起来家庭的关系、孩子的教育，都有一种力不从心的感觉。

但很有意思的是，这些企业的员工似乎都比较懈怠，基本都是当一天和尚撞一天钟的状态。

这让创始人经常有一种老板为员工打工的感觉。

面对这种情况，创始人经常会去想，可能是员工的动力不足，然后就开始搞各种业绩指标和奖惩手段。

但过上一段时间，发现还是没有什么改变，那创始人就打算换一拨员工了。

其实这种情况下，就算是换了一波员工，局面也不会有太大的改变。

因为这是企业文化出了问题。

准确的说，是创始人的身份定位出了问题。

对于小企业来说，创始人基本上就是公司的头号销售、业务骨干，经常是在一线工作冲锋。

如果企业碰上什么难以搞定的客户，都是创始人亲自上阵。

这就给其他员工树立了一个很不好的心理暗示：如果出了什么问题，最后老板会解决的。

这时候如果创始人又非常看重企业业绩，强调高速增长，那创始人基本就会花大量时间跟客户打交道，其他员工看见创始人的时间都比较少。

这就会造成创始人与员工之间的事实脱节。

最终结果就是，创始人忙的飞起，内心充满埋怨。员工则是闲的不行，但还是不得不装的比较忙碌，防止被开除。

2

高效的组织到底如何培养

想解决这种问题，首先要想明白的一个问题，优秀的企业到底是一种怎样的存在？

很多经典教科书上，都会写优秀的企业是一种模式明确、权责分明的组织。

很多创始人也把这当成企业发展的目标。

但实际上这是不可能的。

因为任何一家企业，都是从小到大，一步步发展起来的。

既然是从小到大的发展，那企业各个阶段的需求肯定是不一样的，这也必然导致企业的内部架构和规章制度发生相应的变化。

企业就像一个孩子，各种规章制度就像孩子身上的衣服。随着孩子的身材发生变化，衣服肯定的换好几次才行。

但这时候，指望光研究穿什么样的衣服，孩子就能长得高，未免不太切合实际。

创始人真正应该想的是，企业组织该如何高效率生长。

因为只有组织有强烈生长的动力，企业才会进入高速发展期。

企业组织生长的核心原因，是企业的文化。

这里的企业文化，不是指企业对外宣传的企业形象，而是企业内部的文化，具体表现就是各种规则制度和潜规则。

这些看不见的规则，就是组织生长的轨道。

而生产这些规则的方式，就是各种企业活动，尤其是开会。

现在很多高科技企业，都很反对开会，觉得各种文山会海很没有意思，导致企业效率低下。

但那是高科技公司，人员素质都很高，每个人自领任务，很多事情大家都有共识，所以不需要讨论。

可一般的小公司，是不可能有这么多杰出人才的。很多很简单的事情，都需要不断的反复的强调， 才能渗透到员工的日常行为当中。

因此，开会是一种塑造企业文化，以及规范企业组织生长的重要手段。

这些对一个小公司来说，是非常重要的，因为小公司的人才淘汰率太高。

大企业想开创业务，可以迅速从人才市场找到熟练工，但小公司经常连个靠谱的员工都弄不来。

因此，小公司有没有比较成熟健全的人才培养机制，就是组织能不能高速增长的核心关键。

毕竟企业能够持续扩张的原因，就是内部人才的不断涌现。

3

优秀的组织生长模板

那怎样才能实现组织的高速生长？

这时候不妨看看当年红军的各种制度。

因为红军是过去一百年以来，诞生的最强大的军事组织。

它能够在武器严重落后的情况下，跟世界一流强国打成平手，依靠的就是强大的组织动力。

1，给底层人员从超出平均水平的待遇。

很多人一提到红军，第一时间想到的就是爬雪山过草地，觉得红军非常艰苦。

但实际上并不是这样。

红军是当时士兵待遇最好的军队，不仅饷银高不克扣，而且有各种文化体育活动。

在识字率不到5%的国度，红军是第一个给所有士兵开扫盲培训班的军队。

这些制度能让新兵一下子就感觉到不一样，产生非常强的组织荣耀感。

2，拥有层级结构，消除层级意识。

军队是层级结构非常明显的组织，而且非常强调下级对上级的绝对服从。

因此，我国历朝历代都解决不了的一个问题就是，军官对士兵的压迫。

但红军就解决了，依靠的就是消除层级意识。

在红军当中，非常强调下级服从上级，但同时也强调军事民主。

这两个看似矛盾的规定，实际上非常有机的结合在一起。

军队开会时，所有人都有平等的发言权，不会因为军官身份高，就享受优待，这就是军事民主。

下达命令时，下级无条件服从上级，保证命令的贯彻实行，这是组织原则。

这样造成的结果就是，既保证了士兵的参与权和知情权，又维护了军官的指挥权，最大限度排除了个人恩怨对组织行为的干扰。

3，形成制度的共建。

红军的任何制度，都是在各种讨论中诞生的，

这种制度的讨论，甚至细致到伙食费最后剩下几块钱该怎么花。

这种讨论对于当时的很多将领，都很不理解，觉得太浪费时间了，但中央坚持一定要这么做。

事实证明，这是非常正确的。

因为制度能够得以贯彻执行的根本原因，就是士兵有多高的认可度。

士兵面对亲自参与制定的规则，会有很强的主人公意识，觉得这是给我设定规则，而且针对制度的讨论，会让士兵充分明白制度的目的和意义。

4，培训制度与晋升制度

红军前期人才消耗非常严重，因为前期都是各种恶仗，需要这些人才亲赴一线，打生死阻击战。

但红军总能有各种人才不断涌现，靠的就是培养制度和晋升制度。

红军的培养制度，不是独立的一套培训体系，而是深入军队的日常生活。比如红军最杰出的连排战术，就是在日常讨论当中总结出来的。

红军每次打仗前，都会开军事民主会，大家充分讨论，每次结束后，又开总结经验会，积累经验。一旦有了成功经验，就派出代表，向其他军队传授。

这导致红军战术演进非常快。

在每次讨论当中，所有人畅所欲言，各种人才也就非常容易冒尖，获得晋升的机会就很多。

这些人也会被当中各种典型，进行宣传，给大家明确的模仿标杆。

这些基础的制度，保证了红军在人员高速更替的情况，实现组织快速增长。

到解放战争期间，这套制度已经能够实现即俘即补，就是刚刚俘虏的国民党兵，经过一上午思想教育，下午就能变成解放军战士投入战斗。

红军的真正恐怖的战斗力就来源于此。

4

创始人的身份转变

小企业想模仿红军这套组织生长制度，就需要创始人从自身改变做起：

1，完成从猛将到主帅的转变。

企业当中解决棘手问题的，往往都是猛将，但真正把控大局的，才是主帅。

猛将和主帅的最大区别在于，猛将的着眼点是如何眼前的问题，主帅关注的则是，如何打造组织，解决此类问题。

这就要求创始人需要从一线逐步解脱出来，开始搭建企业的人才培养体系，花费更多精力在组织成长方面。

2，从单一目标向多目标的转变。

最好的培训环境，永远都是实战。

因此创始人应该有意识的，将员工拉入各种实操当中，这时候就必须牺牲一部分效率，让员工获得实践的经验。

这样一次商业行为，就不仅是成交单一目标，还要解决培训和制度搭建的目标，实现价值的多元化。

3，由市场向品牌转化

现在这样发达的媒体环境，创始人和企业品牌是高度绑定的。

因此，企业发展的越大，创始人作为品牌形象，去参加各种活动的机会越多，而且这部分工作，没办法找到员工进行替代。

所以创始人未来的工作重点，无论愿不愿意，都肯定会从市场方面，逐渐转变为品牌建设方面。

这就要求创始人必须在企业高速发展的阶段，逐渐放权，换取企业制度的建立。

否则企业不可能摆脱创始人，实现自我生长。

总结

从小企业跨度到中型企业，是创始人最艰难的一段时间。

因为在这个阶段，创始人一方面要亲自跑业务，维持公司的高速增长。另一方面要让自己逐渐脱离出来，实现组织自我生长。

这相当于高速路上换轮胎，确实比较艰难。

但这是必须要做的事情。

因为只有实现组织的自我生长，企业的才能打破营收瓶颈，创始人也才能摆脱瞎忙的状态。

领导者，是通过他人完成目标的人。

一个人能成多大事，取决于多少人希望他能成事。

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