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管理者是Playing Manager
据调查资料显示，在人才开发方面企业面临的课题中一半都是“管理职位的能力不足”，结果导致年轻员工无法快速成长。
到1990年（平成2年）为止占据教育研修主流的企业内的分级别研修，到1995年（平成7年）左右开始出现退潮，逐渐减少了，只有少数的大中型企业还在实施。
这些大中型企业的管理职位也是徒有其名，几乎都是Playing Manager。然而他们的实际状态是Player。管理者作为Player只埋头于创造业绩，Manager的部分仅限于考核部下的业绩，根本没有时间指导下属。
上层领导不能意识到为企业培养人才是一件具有长远眼光、需要专业知识的工作的话，年轻员工就无法在职场上顺利地成长。所以组织机构就得不到改善。投资人才是一项对企业和其他组织来说既迫切又具发展眼光的投资。
提供准确的信息
在新员工的入职仪式上，上层经常会这样训示，“现在大家都已变成社会人，虽有不安和困惑，希望大家能有不怕失败、勇于挑战的气概”“希望大家抓住时机，积极应对挑战”“维持现状就是停滞不前，请不惧失败奋勇前进”等。
但是还没有接受过任何职业培训的新人该如何勇敢尝试才好呢？至少在让他们接受挑战之前，应认真叮嘱“我对大家寄予厚望，所以首先希望你们能扎扎实实地完成职前培训。掌握好业务知识，真正了解了公司以后，再制定出自己的挑战目标”。
虽然对他们说“抓住时机迎接挑战吧”，但是对现状还认识不清的人，就连挑战是什么都不知道，更不用说如何去抓住机会迎接挑战了。
人只有付诸行动才能为组织带来成果。行动之前需要判断，而且，做出判断需要收集信息。把新员工招进来的管理者的工作，首先是要为新员工提供能让他们做出准确判断的必要的信息。提供正确的信息，这是身为管理者的工作的开始。
激励员工鼓足干劲
能否激发年轻员工的工作积极性，取决于管理者给予的刺激是否恰当。作为管理者能够组建一个充满干劲的团体，是应该得到高度评价的。这是比作为Player创造出业绩更重要的一项工作。
管理者是组织中的核心人物。这个角色决定了组织今后的命运。管理者就担负着如此重要的职责。
通过培训，员工的大脑能在一定程度上受到刺激，之后会由衷地发出“咦？”“的确如此！”的感叹，这是最重要的。
与接受培训之前相比，大脑能更加灵活地思考，在工作上必定会不断涌现出灵感，想出好的创意。管理者的动机刺激的重要性就在于将员工的创意由内而外传递出来并转化成行动。
无论身处什么时代，企业在任何时候都必须注重积极坚持实行员工培训这一制度，给予下属刺激，驱动其内在动力，同时还可以提升团队的协作能力。管理者的能力就体现在能在职场内建立起一支充满工作积极性的团队。
如何成为令人尊敬的管理者
组织力是什么？为了回答这一问题先要解决的是如何把普通人变成专业的人才。这需要依靠系统的教育才能实现。在这之后，通过调动员工积极性、凝聚组织能量，从而取得预期的成果。所有这些都是组织力。
都说拥有技术专家的组织是强大的，居于管理职位的人就是以培养人才为主要任务的专家。不论团队规模大小，为了成长为培养人才的专家，针对管理层的培训，成为时下的重要课题。
没有文化底蕴的管理者不可能得到年轻人的尊敬。因为不努力提高道德修养水平，端正品行，注意言谈举止的人，是不会被年轻人认可的。所以至少每天读书一小时，专注于发展兴趣爱好和提高自身修养，才能成为令人尊敬的对象。
作者简介：加藤靖庆，毕业于庆应义塾大学，株式会社综合经营中心创始人，中京大学研究生院客座教授，通商产业大臣（现经济产业大臣）认证的中小企业咨询师。
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