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卖酒人如何挺过“三座大山”？大商传奇②

美食 2024-11-09 00:00 重庆

来源 | 马斐九频道

作者 | 天池侠客

编辑 | cathy

2013年，进入调整期的酒业出现分化发展：茅台以小商制的渠道网络逆势而上，营收突破300亿元大关，成为新的行业龙头，而浓香头部酒企业绩出现下滑，最终被茅台远远甩在身后。

为此，五粮液带头推动渠道扁平化改革，逐步收回曾经下放给大商的权力，泸州老窖用“品牌专营模式”替代原来的“柒泉模式”，黄淮酒企采用厂商“1+1”的方式强化对终端市场的管理……

经过多年的努力，头部酒企降低了对大商的依赖，大商失去了成长的沃土。

如石家庄桥西，其巅峰时期营收40亿元，此后逐渐凋落成普通经销商。

大商未来之路该如何走？互联网+、酒业连锁、本地多元化发展是酒仙集团、1919、华致酒行、商源们给出的不同答案。

互联网革命

一场盛大资本狂欢

2009年，为了打响刚独立的淘宝商城（天猫前身）知名度，阿里举行了首届“双十一”购物狂欢节。

当时只有27个商家参加，没想到战果喜人，销售额高达5000万元，让淘宝商城被亿万国人熟知的同时，也让郝鸿峰找到了打造百亿帝国的抓手。

当年，郝鸿峰在清华大学上EMBA课，对电子商务“一见钟情”。“网上卖东西有可能是做零售的好机会，不需要房租，开一个网店就可以覆盖全中国，甚至是全世界。这是一件多么牛掰的事啊。”

一百天之内，郝鸿峰创办了酒仙网。广东粤强董事长王富强成为酒仙网的天使投资人。“我也没看懂电子商务，就是看老郝挤宿舍怪可怜的！”

酒仙网以“闯局者”的身份进入酒业，用B2C、O2O、B2B等热门的互联网模式，发起对传统酒业零售的革命。

2015年底，郝鸿峰豪言，未来五年公司目标销售额超过1000亿元，占中国酒类市场份额的15%。

在郝鸿峰创立酒仙网的第二年，杨陵江也在用“互联网+”对酒业零售进行探索。

按照杨陵江的规划，1919是“电商+店商”的综合性平台，未来销售主要发生在线上，门店除了零售终端展示，还充当仓储中心、配送站和服务中心的作用。2000家店是首个小目标。

为此，1919斥巨资将信息技术引入店铺管理，建立起线上线下立体联动的信息化酒类销售平台。

“我们不是传统经销商，也不是传统连锁商，更不是传统B2C电商，我们是线上线下一体化的酒类服务平台商。”从2012年起，杨陵江便把这句话印在自己的名片上。

2016年，银基集团也加入酒业互联网的大军，推出酒水综合交易服务平台——品汇壹号，覆盖B2B平台“品汇酒栈”及B2C平台“品汇超市”。

梁国兴为了壮大品汇壹号的声势，高调邀请五粮液、茅台、泸州老窖、汾酒、剑南春等一大批名酒企业领导站台，连续在全国多地召开“品汇壹号·云合伙大会”，确定了开店、招募加盟商、寻找合伙人的策略，短时间就开出了10多家加盟店。

梁国兴希望品汇壹号一战成名，“未来将致力把品汇壹号B2B平台打造成中国酒水产品最大的B2B平台。”

当年，银基集团立下300亿的伟大目标：三年内通过B2B平台实现销售额50亿元、150亿元、300亿元。

因为两年前阿里巴巴美股上市，给银基集团很大触动。

2014年9月19日，阿里巴巴成功登陆纽交所，成为当时全球规模最大的IPO。

作为阿里巴巴最大股东，软银创造了约2900倍投资回报率的奇迹，当时孙正义个人财富超过160亿美元，成为日本首富。

阿里巴巴的财富效应再加上当时万众创业的热潮，资本渴望在中国成功押注“第二个阿里”，再创软银的神话。

作为万亿产值的产业，白酒+互联网自然成为资本的座上宾。

截至2015年5月，经过前后7轮融资，酒仙网的融资总额达到14.3亿。其中仅2014、2015两年时间，酒仙网就拿到超过10亿元的融资。

1919也在2014年登陆新三板，随后迎来一段融资小高峰。从挂牌到2016年中，1919合计融资约3.13亿元。

易酒批仅仅成立一年，便拿到贝塔斯曼、源码资本、景林资产等资本的2亿多投资。

……

你方唱罢我登场，每个资本都想掘地三尺押中酒业中的BAT。面对泼天富贵，每个创业者都不断用舆论的故事话本把自己打造成细分领域的最强王者，以此吸引资本的关注。

2014年11月12日，杨陵江声明称，将针对酒仙网涉嫌不正当竞争、酒仙网高管涉嫌恶意诽谤进行起诉。

因为在前一天的“双11”，酒仙网在天猫创造417.9万瓶的销售量，成为天猫“酒类”行业Top排行榜的冠军。

郝鸿峰在其微信中不示弱，“呵呵！敢跟5W(万)瓶53度茅台699吗？疯了！今夜杨陵江死定了！”、“又买贵了吧，赶快去1919退差价呀！”

双方的争执从销售排名、以特价名酒争取更多关注度和销量而起——酒仙网在活动期间推出659元/瓶的飞天茅台，1919则推出500套“53度飞天茅台+52度五粮液1111元”特价产品应战。双方在双十一期间的排名也因为特价名酒的推出而起伏不定。

杨陵江强调，将向法院提起诉讼。1919还指出，酒仙网涉嫌不正当竞争。对此，酒仙网回应称：“公司没有不正当竞争，也没有诽谤谩骂竞争对手。”

虚虚实实、真真假假，所有的口诛笔伐都是为了利。然而，郝鸿峰与杨陵江之间的较量还未持续多久，烧钱拼规模的资本游戏就快速戛然而止。

2016年，壹吉购花光3800万元的融资后，资金链断裂。

2016年10月，网酒网拟在新三板发行113万股股票，融资1360万元，但最终仅完成认购30万股。

2014年开启快速扩张的1919，在2016年下半年开始放慢扩张速度，进入长达两年多的休养整顿。

“网上卖酒是很难的。”川酒集团党委副书记、总经理、总工程师杨官荣表示。

酒业虽然喊了多年要互联网革命，但主流终端依然是街边烟酒店。因为线上销售难以解决线下白酒消费的突发性问题。

没有看清行业发展趋势的酒仙网因此财务数据不乐观——从2013年到 2016年上半年的亏损分别是3.09亿元、2.8亿元、2.51亿元、0.71亿元，3年半累计亏损金额为9.11亿元。

2022年5月，酒仙网去掉名字中的“网”字，后以“酒仙集团”亮相酒业。

此外，很多大商的基因决定了企业不适合互联网发展。

比如银基集团，梁国兴没有马化腾、李彦宏、张一鸣的互联网学习背景，也没有马云与十八罗汉苦哈哈的创业经历，而是靠港商的身份拿到名酒资源后用“出口转内销”的方式发展壮大。过于顺风顺水的梁国兴难以体会互联网创业的快速变化与竞争惨烈，在做战略决策时难以踩中互联网行业的命门。

从2018年到2021年，转型失败的银基集团累计亏损约4.75亿元。

2023年12月4日，作为中国“酒类流通第一股”，银基集团以退市奏响港股的最后鸣钟。

决定人成就高低的不是个人努力，而是时代风口。当风起来的时候，猪都能腾飞，可当风口过去的那刻，从天上掉下来的猪会跌得很惨。任何只想吃时代红利、不想苦练武功的企业，都会消失于历史长河。

连锁大商

向消费者要话语权

发觉酒业互联网困难重重时，1919这些精明的大商不忘在酒业连锁上探索新的金矿。

1919的拿手剑就是快速开店，做大规模，抢夺话语权。

杨陵江在带领1919在酒业连锁的道路上驰骋时，依然不忘发挥“大炮”气质，怼不合理现象。

2013年因为行业调整，酒业销量极速下坠，但酒企想粉饰太平，要求经销商维持价格稳定。

杨陵江和1919，成为捅破窗户纸的破坏者：

一方面，2013年1月，杨陵江抛出一份调研报告，显示前一年的12月，各大名酒销量出现不同程度下滑。

另一方面，当时1919以低于出厂价销售部分产品。按照杨陵江当时的说法，给1919供货者众多，谁的价低从谁那儿拿，甚至跨区域拿货。

这种行径等同于“窜货”，无疑扰乱了厂家原有的价格体系。加上1919频频推出低价、特价名酒，对正在艰难“保价”的名酒企业来说雪上加霜。

杨陵江的这些行为，很快招致头部酒企声讨。

2013年初，五粮液发公告要严肃处理与1919相关联的多家经销商。对此，杨陵江在微博上回应：“违背市场经济规律的厂规、计划手段最终会崩溃！”

随后当年9月2日，郎酒在官方微博称：“郎酒已于2012年12月11日与四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司终止合作，该公司不再是郎酒授权的经销商……”

杨陵江很愤怒，公开言论中说：“郎酒声明中提出的对在我们公司销售的郎酒不提供质量保证，是没有逻辑，不合法律的，是对公司名誉的严重侵害。”

经过多番论战，杨陵江表示：“我已经是行业公敌。”

与酒企纷争不同，2015年后杨陵江却与郝鸿峰成为好朋友。

当年，在中国酒业商业领袖50人论坛上，杨陵江与郝鸿峰现场合影。杨陵江还转发了媒体的报道，评论称“向郝鸿峰同志学习”。

2019年，在一次受访中杨陵江再次表示与郝鸿峰关系要好：最早郝鸿峰跟我是同学关系，那个时候我和太太去北京都是他用奔驰车接的。每年糖酒会我们两个都要吃饭,我们关系是非常好互相站台的。

2022年6月9日，杨陵江在朋友圈甚至发布了一张他与郝鸿峰喜笑颜开、互相敬酒的图片，并配文“十年、二十年、三十年……我们还会在一起卖酒”。

在春熙路的拐弯处，杨凌江、郝鸿峰开启了吃烤串、喝小酒、看美女的深爱生活。

杨陵江与酒企和郝鸿峰之间的关系之所以会出现冰火两重天，都是因为利益纠葛。2012年之后，努力“削藩”的头部酒企势必会影响1919的战略部署。而2015年之后，酒业电商遇冷，1919与酒仙集团不用再为资本融资角逐。

在这张弛的关系之间，杨陵江获得了舆论关注，让行业看到1919不同于传统酒类经销的新型商业模式。

与杨陵江和好的郝鸿峰，从2017年开始重点打造“酒仙网国际名酒城”。

当年11月，在“中国酒业商业领袖50人论坛2017年度峰会”上，郝鸿峰表示酒仙网未来5年要开设10000家门店，重点发展北上广。

同年，华致酒行开启营销网络改革，将众多优质零售网点发展为华致酒库。与华致酒行相比，华致酒库面积较小，可以采购其他供应商的产品，管理更灵活。

2023年，华致酒行开启了“大店+高端+精品”的门店3.0模式。高端品鉴区、高级餐饮会所，甚至整层藏酒库、数字高尔夫球场等高奢配置，让消费者在选酒、品鉴和购酒过程中，均可享受到专业性建议和个性化定制所带来的完美体验。

吴向东表示：“未来5年，华致酒行计划开3000家3.0门店。”

与其他酒商不同，泰山名饮运用合伙人的模式强化门店管理。门店采用店长负责制，每个店长不用出钱就能获得该店10%的股份。盈利时，店长可获得该店10%的利润，但亏损时店长不赔钱。

此外，泰山名饮每个店都有专门扫街的团购业务人员，负责该店附近的客户维护，但不局限该地区。如果业务人员业务量达到一定规模比如300万，业务人员可以开设分店。分店的股份中80%是公司持有，10%是新店长持有，另外10%是培养新店长的老店长持有。

“有的老店长拥有6个分店的10%的股份。”给老店长股份，鼓励店长培养新人，保证了连锁店扩大规模的繁衍能力。有开发客户能力的优秀新店长，保证了新店的存活率。

1919、酒仙集团、华致酒行、泰山名饮等超商以不同形式展现出处于风口之下的酒业连锁的风貌。

观研天下统计数据显示，2016年中国连锁酒水市场规模约为1697.6亿元，而到2020年已经上涨至约3311.7亿元，涨幅达95%以上。

从商业层面看，酒类连锁受到上游关注、消费者信赖，发展优势明显：一是能够提供更加丰富和高品质的产品选择；二是通过整合供应链，能够降低产品的采购成本，可以用性价比打动消费者；三是具有较高的市场认知度和忠诚度，有助于提升消费者信任，增强品牌影响力。

连锁，是酒商转型的方向之一，也是一个超级风口，是新大商、新酒商的重要组成部分。

华致酒行依托对终端门店的打造，2019年成为中国首家酒类流通A股上市企业。

到2023年，华致酒行坐拥2000+门店、30000+终端的庞大销售网络覆盖，与酒仙集团、1919营收共同突破百亿元，是酒水流通领域当之无愧的“霸主”。

杨陵江透露，1919目前旗下门店数已经超过5000家。“公司穿越了周期，实现逆势成长，达到了历史上最好、最健康的状态。”

酒仙集团的线下门店也达到1509家。5月11日，郝鸿峰在第四届酒类零售连锁行业发展峰会上表示：“酒仙的新零售门店都是大店模式，平均面积在300-400平方米，很多店铺年销售规模在千万元水平。”

2021年，商务部发布了《十四五时期促进酒类流通健康发展的指导意见》，明确了酒类流通领域的发展目标：到2025年，基本建成规模化发展、连锁化运营、标准化引领，多渠道、多业态、多层次、多场景、全覆盖的酒类流通新格局。

酒类流通领域如能实现转型升级，中国酒业不仅有可能出现拥有万店的超级大商，还能够在产业端和消费端之间建起高速路将社会发展、消费升级的外部趋势切实转化为酒业发展的动力。

相爱相杀的酒类连锁大戏继续在演唱，换装的、登台的、下台的忙得不亦乐乎。酒便利绯闻不断、华致酒行盈利越来越弱、歌德盈香暴雷……

未来，谁是霸主，还很难说。

多元帝国

酒企不可或缺的伙伴

虽然名酒采取渠道下沉的方式，逐步降低对超商的依赖，但是酒商天生对市场本地更加了解，商源、广东粤强、山东新星等超商以地理优势为利剑、以多元化发展为武功心法，成为众多名酒开拓当地市场不可或缺的战略合作伙伴。

1996年，成立不久的商源就瞄准了国营糖酒批发公司尚未开垦的处女地——餐饮市场，以安徽口子酒为产品武器，成功地占领了这个市场阵地，并取得了公司成立以来第一次较大的成功，挖到了“第一桶金”。

2003年，“非典”爆发。餐饮市场顿时萧条，酒水销售受到连带冲击。商源抓住机会，成功地在困境中串联起浙江省内的核心经销商，在宁波成立了第一家合资公司。后又在金华、衢州等地成立了合资公司，从而迈出了以渠道建设与扩展为主体的上下游“共好”的合作步伐。

此后，商源逐渐从1家合资公司逐步发展到23家，逐步树立在浙江市场上的领袖地位。

2009年，商源正式宣布从销售型企业向服务型企业转变，从而逐步形成“久加久”航母平台和大商格局。

2024年10月29日，略显疲惫的朱跃明出现在新书《共好的力量》现场，道出“商源三十年，半部酒业史”，这里有期许、总结，也少不了心酸、无奈。

2024年11月5日，商源邀请了众多大咖共庆“三十而励聚商开源”美酒文化节，朱跃明演讲十分真诚精彩，但整个过程笑容并不多，三十年艰辛显而易见。

对于山东新星而言，从上世纪九十年代末开始，就采取连锁经营战略，率先把超市开到农村乡镇，逐步建立起村级店为基础、乡镇店为骨干、城区店为龙头的连锁经营网络。到2014年，山东新星在当地建设了428家连锁店，其中80%以上的网点在农村。

2011年，山东新星在传统酒业批发代理的基础之上，与茅台、剑南春、董酒等名酒联合成立了品牌运营中心，新的运作模式改变了各地分公司的工作性质，分公司由过去独立的运营部门变成了总公司在当地的管理和服务机构，改变了过去市场能做大，但品牌却做不强的弊端。

与山东新星、商源追求广度不同，广东粤强寻求深度发展。早在2020年，王富强便提出广东粤强合伙机制：“粤强平台，事业合伙，成就共享，同心共享”。

广东粤强一方面通过“构建供应链体系”，与茅台、五粮液、剑南春等100多个名酒厂家在供应链上建立战略合作伙伴关系。

另一方面，通过控股、参股、内部创业等合伙方式，在四川、湖北、江苏、深圳等地建立了10余家合伙分公司，发展终端渠道近万家，后续还将在其他地区成立合伙公司。

如今，广东粤强在全国拥有800多个二级经销商，掌控着超过15000家终端客户，与多家全国知名连锁卖场均有合作，成为一家立足广东、辐射华南、面向全国的酒水大商。

在酒业博弈论中，每个人为了自己的利益最大化，会投入巨大资源打倒对手，最后大家为了不被淘汰都陷入流血式的内部战争。

如今在挤压式增长的大背景下，酒企与酒商、酒商之间都是陷入困境的“囚徒”。

头部酒企为了财务报表上的营收与利润更漂亮，通过渠道下沉、互联网带货等形式，既强化对渠道的管控，方便企业有效应对危机，又通过缩减的流通渠道的成本提高自身利润。

酒商为了自身发展，要么直通终端构建连锁门店，用消费者的忠诚度获得与上游企业的谈判筹码；要么与其他产业联动，打造白酒+的商业生态。

酒企与酒商虽然都陷入了流血式竞争之中，但酒业实现了新陈代谢，消费者获得了高品质的服务与产品。

一个强者绝不是因为外界优渥成为世界老大，而是因为在风雨中练就了一生本领，不论在任何环境都能活得滋润。

大商如此，头部酒企如此，中国酒业亦如此。直播、电商疯狂加入酒业，十字路口的大商如何生存？又有多少精彩？

完

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