上周，我们分享了创业教父Paul Graham大约20年前的一篇文章：“复制下一个硅谷的要素”，很多伙伴留言私信我们，称文章读得太过瘾了。
巧了，刚刚Paul Graham又发布了一篇仅1000字的博客文章，而这次的新作一出，就再次掀起轩然大波。在短短的周末期间，这篇文章在X平台上收获了2000万+浏览量，科技界大佬们纷纷点赞打Call，甚至在全球引发了一场关于“领导者应该如何在亲力亲为与团队委派之间找到平衡”的大讨论。
我们把Paul Graham的中文版整理如下，并用15号文字来记录；而灰色背景框中的信息我们采用小一号字体，作为我们提供的多角度补充信息。请大家在阅读的时候自行判断，如有不认同，以你为准。
毕竟，好的founder会忽略掉90%的建议，哪怕是来自YC的意见也一样。因为每一个伟大的公司都是与众不同的；每一种伟大的公司文化，都是以独特的方式被塑造出来的；每一个伟大的创始人，都是凭借独一无二的远见与魄力成就自己和企业的。
以下是正文
在上周的YC活动上，Brian Chesky做了一场让所有在场的人都难以忘怀的演讲。我后来与很多创始人交流，他们都说这是他们听过最棒的演讲。连一向严谨的Ron Conway，甚至第一次忘记做笔记。我不会试图在这里重现那场演讲，而是想聊聊它引发的一个问题。
Brian Chesky是Airbnb的联合创始人兼CEO，他在2008年与其他二位创始人一起成立了Airbnb，彻底改变了旅行和住宿行业。YC帮助Airbnb在早期获得了资金支持、创业指导和广泛的行业资源，为Airbnb的成功奠定了基础。
Ron Conway是美国风险投资家和慈善家，是硅谷的“超级天使”之一。从20 世纪 90 年代中期开始从事天使投资， 进行过650多项投资，包括谷歌、脸书、爱彼迎等。
Brian演讲的主题是，关于如何管理大型公司的传统智慧其实是错误的。随着Airbnb的成长，好心的人告诉他，要让公司扩展，他必须按照某种方式管理公司。这些建议可以乐观地总结为“雇佣优秀的人，然后给他们足够的空间去做自己的工作”。
他听从了这些建议，结果却是灾难性的。
于是，他不得不自己去找寻更好的方式，而部分灵感来自于他研究Steve Jobs如何管理Apple。到目前为止，这种方法似乎行得通。
Airbnb现在的自由现金流利润率已经是硅谷最好的之一。
的确如Paul Graham所说，Airbnb目前的自由现金流利润率在硅谷名列前茅，约为41%，表现出强劲的盈利能力。尽管FCF margin很高，Airbnb的股价却波动较大，曾从历史最高点下跌近50%。
与之对比，在经理人模式运作下的Uber，自由现金流利润率约为12%，股价涨势却还不错。
参加这场活动的还有许多我们曾资助过的成功创始人，一个接一个都说他们也经历过类似的事情。他们被告知要以同样的方式管理成长中的公司，但这些建议不仅没有帮助，反而伤害了他们的企业。
为什么大家都在给这些创始人错误的建议？这是我心中的最大谜团。
经过一番思索，我找到了答案：他们被教的，其实是如何管理一家自己没有创立的公司——即如何像一个专业经理人一样管理公司。但这种方法效率太低了，对创始人来说感觉就像是错的。创始人能够做到的事情，经理人做不到，不去做这些事情对于创始人来说是错的，因为确实如此。
实际上，管理公司有两种截然不同的方式：创始人模式和经理模式。
到目前为止，即使在硅谷，大多数人也都默认，要扩大一家初创公司，就必须切换到经理模式。
传统上，人们认为一旦公司成长到一定规模，创始人的直接参与会变得效率低下，甚至会对公司造成负面影响，因为公司的复杂性要求更多专业的管理技能和结构化的流程。这种情况下，传统观念推崇“经理模式”，认为由职业经理人通过标准化、模块化的管理能够使公司在成长过程中保持高效和稳健。
的确，像Jeff Bezos、Satya Nadella、Tim Cook是通过传统的经理人模式实现了规模化。
不过Paul Graham 和 Brian Chesky 的“创始人模式”强调创始人的直接参与、创新思维和快速决策能力对于公司扩展中的持续成功依然至关重要。
但我们可以从那些试图采用经理模式的创始人的挫败感，以及他们摆脱这种模式后获得的成功中推断出另一种模式的存在。
据我所知，关于创始人模式的书籍目前还没有。商学院甚至不知道它的存在。目前我们只有一些创始人自己摸索出的经验教训。但既然我们知道要寻找什么，我们可以去探索它。我希望在几年后，创始人模式能够像经理模式一样被广泛理解。我们已经可以猜到一些它会不同的地方。
经理人被教导如何管理公司，通常像模块化设计一样，你把组织结构图的子部分当作黑箱处理。你告诉直接下属该做什么，接下来的细节由他们决定。但你不会插手他们的具体工作，因为那样会被认为是微观管理，这是不好的。
“雇佣优秀的人并给他们发挥的空间。”听起来很美好，对吧？但根据一个个创始人的反馈，这种做法常常变成了：雇佣职业骗子(professional faker)，然后任由他们把公司拖向深渊。
我在Brian的演讲中和之后与创始人们的对话中都注意到了一个共同的主题——被“洗脑”的感觉。创始人觉得自己被两面夹击——一方面是那些告诉他们必须像经理一样管理公司的人，另一方面是当他们这样做时，那些为他们工作的人。通常，当你周围的每个人都反对你的时候，你的默认假设应该是自己错了。但这是一个罕见的例外。那些没有创立过公司的风投根本不知道创始人该如何管理公司，而C级高管群体中有一些人堪称世界上最有技巧的说谎者之一。
无论创始人模式到底是什么，它显然打破了“CEO只能通过直接下属与公司接触”这一原则。“跨层级”会议将成为常态，而不再是那么罕见的做法。一旦你放弃了这个限制，接下来有无数种可能的方式可供选择。
例如，Steve Jobs每年都会为Apple公司他认为最重要的100个人举办一次静修活动，而这些人并不是组织结构图上职位最高的员工。你能想象在一家普通公司做到这一点需要多大的意志力吗？同时想象一下，这样的做法会多么有用。这可能会让一家大公司感觉像一家初创公司。如果这些静修活动没有用，Steve可能就不会坚持这么做了。但我从没听说过其他公司这样做。
文中说到的Steve Jobs每年都会为Apple挑选100位最重要的员工参加的静修活动，称为“Top 100 Retreat”。这些员工并不是按照职位高低挑选的，而是基于他们对公司的实际贡献和对未来创新的潜力。被选中的人可能是刚入职的新人，也可能是公司的资深高管，关键在于他们在重要项目中的影响力。在活动中，乔布斯会向这些员工分享公司未来的战略方向，甚至是正在开发的顶级项目。每年能否受邀参与这个活动对员工来说是一种至高荣誉，而未被再次邀请则可能意味着"失宠"，而乔布斯本人对此早已预料到，甚至津津乐道。
显然，创始人不可能像管理20个人的公司一样管理2000人的公司。一定程度的授权是必需的。自主权的边界在哪里，以及这些边界有多明确，可能因公司而异。甚至在同一家公司内部，这些边界也会随着经理人获得信任而变化。因此，创始人模式会比职业经理模式更复杂。但它也会更有效。我们从那些创始人摸索前进的例子中已经知道这一点。
马斯克曾经公开宣称，CEO应该始终在公司“前线”作战，亲身参与到公司的每个环节。Nvidia (NVDA) 的Jensen Huang也保持着一种亲力亲为的领导风格，据说他每天给员工写数百封电子邮件，并定期与初级员工沟通。Meta的Mark Zuckerberg长期以来不仅深度参与公司的日常运营，还非常不信任委派。在今年2月的一次播客中，他说到自己这种不依赖委派的领导方式是他所有关于领导力建议中最具争议的一个！但他仍然强烈建议其他创始人“做出尽可能多的决策，参与尽可能多的事情。”
事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们搞清楚它是什么，我们会发现，许多创始人已经走到了很大一部分路——只是他们所做的事情让许多人觉得他们是怪人，甚至更糟。
有趣的是，我们对创始人模式的了解仍然如此之少，反而令人振奋。看看创始人们已经取得的成就，尽管他们是在逆风的坏建议中取得这些成就的。想象一下，当我们能够告诉他们如何像Steve Jobs一样管理公司，而不是像John Sculley那样时，他们会取得什么样的成就。
John Sculley是苹果公司的前CEO，曾在1983年被Steve Jobs亲自邀请从百事可乐加入苹果。然而，在1985年，Sculley与Jobs在公司战略上产生分歧，最终导致Jobs被迫离开苹果。Sculley的管理风格代表了“职业经理人模式”，而Steve Jobs则以“创始人模式”闻名，因此在讨论创始人和职业经理人模式时，常常提到两人作为对比。
