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美国政府应该怎么做研发？麦肯锡给了6条建议……

楼市   2024-09-26 08:19   美国  

文章编译整理自麦肯锡《Evolving federal R&D to meet the challenges of tomorrow》
如需获取英文完整版报告，关注TOP公众号，并在对话框输入关键词“RD”下载领取。

版权归原作者所有，转载引用请注明原出处。

内容仅供交流学习，不做任何商业用途， 不代表任何投资建议。如有侵权请联系后台删除。


最近，麦肯锡对美联邦政府在研发上的支出做了一个扫描，发现：
2023财年，美国联邦政府在研发上花费了约1900亿美元(约1.4万亿人民币)，比2022财年增长了约13％，远超GDP增长。
并且，美国研发支出的主力军，从50年代的政府变成了现在的私营部门。
在在美国国防部（DOD）列出的 14 个关键技术领域中，私营部门在其中 11 个领域中引领创新，特别是在中短期能看得到商业回报的领域中。
例如，在先进计算和软件方面，政府每投入1块钱，风投就会跟投4.5块；在生物技术领域比例更夸张，政府每投1块钱，私营部门就会投8块。


当然，文章最重要不是给数据，而是借鉴制药、航空航天和风险投资 (VC) 领域领先研发机构的经验，就政府如何更好地支持研发，加速技术创新，提炼出了6条关键建议。



广撒网，多敛鱼

择优而从之



在全球顶级的风投机构中，投资人会采用一种“广撒网，多敛鱼，择优而从之”的策略，简单来讲就是在初期为大量早期公司提供种子资金，随着时间的推移筛选出高潜力的公司，再对这一小部分公司进行大规模的资金支持。所以很多VC都设有两个独立的投资基金：一个用于种子期或早期企业，另一个用于后期（A轮及以上）。通过这种方式，既可以保证没有漏网之鱼，也可确保有足够的弹药支持加速明星项目的成长。


联邦政府可以借鉴这种方法，通过设立更加灵活的资源分配机制，在某些项目失败后迅速止损，并重新分配资源，为有成功希望的项目“加仓”。


差异化
一招鲜，吃遍天


如果一家餐厅能做八大菜系，那么它绝对没有招牌菜；
如果一个人什么都懂一些，那么就是什么都不懂。
顶级机构都会批判性地审视自身的优势和劣势，并将研发活动有意识地围绕现有的竞争优势展开。
之前，有一家制药公司意识到自己应该将研发资源集中于三个独特的、有差异化的治疗领域，最终实现了从低谷到全球最有价值制药公司的惊人转变。

目前，美国有数千个政府组织同时在进行或投资研发项目，涉及数十万个合作伙伴，这容易导致各自为战，缺乏协调的情况；如果政府能够提高这些研发项目的透明度，批判性地分析每个组织的独特优势，并倾斜资源让各家专注于自己差异领域，同时提供合作的激励机制，就可以大幅提升整体的研发效率与成果。
当然需要注意的是，并不是所有的差异化能力都能够在长期内保持竞争优势，也需要不断地与时俱进，不断形成自己的独特差异。



明确成功指标
以用户为核心

研发和创新从来都不是最终目的，而是通向成功的手段。
因此，首先要做的就是明确成功的标准，并建立严谨的、基于数据的绩效跟踪机制来衡量进展。现代企业已经意识到，光靠“拍脑袋”式的管理不再行得通，所有的判断和决策都必须基于数据，这在研发领域尤为重要。

研发工作意味着大额投资、漫长的周期和无数可能的路径，这也就意味着失败的风险和成本很高。因此，政府组织在评估研发项目时，必须考虑解决方案是否真正满足了用户需求（即产品与市场的契合度），并且要确保解决方案能够顺利交付到用户手中（市场路径）。通过这种方式，政府可以更早、更频繁地将潜在用户纳入到研发活动中，即使这些用户的需求并没有被明确界定。这不仅能弥合研究人员与最终用户之间的距离，还能确保研发方向始终与实际需求保持一致。

与此同时，专注用户需求还意味着要根据当前的市场机会调整项目要求，并鼓励合作伙伴发挥各自的优势。私营部门的研发通常会顺势而为，随着技术趋势不断调整方向，而不是一味地逆流而动。美国政府最近整合了一些商业能力，如云计算、零信任IT架构、以及即服务（as-a-service）产品，这表明项目需求的定义也需要跟随前沿技术的变化进行演化，向更敏捷、迭代的流程靠拢，以便及时回应不断变化的用户需求和最新技术。



成功取决于投资组合
而非单个项目

顶尖的组织在管理资源时，更注重整个研发组合的表现，而不是单个项目的成败，
例如，一家知名的企业CVC在过去15年中进行了数百次投资，其中超过80%的投资项目要么已经失败，要么尚未产生任何回报；另有15%的项目仅带来了微薄的收益，只有不到2%的项目真正取得了巨大成功（定义为回报超过投资资本的两倍）。
从单个项目的角度来看，这似乎是一个失败的策略；但从整个投资组合的角度来看，这家风险投资公司的整体回报远远超过预期，因为那2%的成功项目带来的回报，足以弥补其他项目的损失。


许多私营企业甚至会将研发团队的激励机制设计为基于整个研发组合的表现，而非单个项目。
比如，某些顶尖的生物技术公司还为项目负责人提供了特别的个人激励，鼓励他们在适当的时候终止不成功的项目，从而确保团队的资源能专注于最具潜力的项目。

对于美国的政府研发机构来说，采用这种策略可以通过以下几方面来改进：
首先，在绩效评估中引入跨团队合作和高效资源分配的要素；
其次，为那些敢于终止表现不佳项目的团队提供非货币形式的奖励；
最后，调整组织架构和工作流程，打破研发项目团队之间的“信息孤岛”，实现更高效的协同工作。


拥抱失败
快速迭代

科研的日常就是失败，但顶尖的研发机构建立了完善的机制来诊断失败的根本原因，总结从失败中学到的经验，并将这些经验融入到后续的操作中。
其实，产品开发与科技研发都是类似的，你可能一开始不知道哪个方向最有潜力，所以你必须快速试错，收集数据进行迭代。

政府也需要从传统的“重投资长周期”的研发模式转向一种更具迭代性的研发模式。
例如，传的研发需要三到五年才能完成火箭的建造，但现在政府必须学会适应更高频率的失败和测试，关键在于，这些失败必须产生足够的数据和见解，以证明其“学费”成本的合理性，为最终的成功铺路。


当然，这种研发模式的转变，不仅仅需要在研发流程上做出改变，还要求政府重新思考资源与权力的分配方式。

比如，政府需要赋予领导者更多的决策自主权，让他们能够在短时间内（比如每三到六个月）快速调整项目的资源配置，包括资金和人力。与此同时，必须建立起合适的治理机制，确保这些决策与组织的使命目标保持一致。
当然在实践中，政府组织需要在科学家和“决策者”之间找到一个合理的平衡:科学家负责推进项目的技术层面，而“决策者”则负责做出项目是否继续的最终判断。
很多顶级风投采用的是“全景式”项目评估方式，比如他们会集结各方利益相关者，组成一个综合投资组合评估委员会，从全局出发，客观审视每个研发决策。这种方式确保了在每个阶段做出“通过”或“终止”的判断时，不仅要考虑技术潜力，还要确保项目有明确的市场路径，并且与战略目标高度一致。


平衡短期与长期


无论是公司还是政府，在研发上都面临一个共性问题：如何平衡短期优先事项和长期目标？你可以拥有几个短期内“赚钱”的项目，但你还需要那些具有长期潜力的“明星项目”来确保未来的可持续发展。
拿医药公司举个例子，那些现阶段有爆款药，并且有不错的研发管道的公司，在股市上的表现都非常稳健；所以制药行业的许多大型收并购，动辄数十亿美元，正是为了在短期盈利和长期增长之间找到平衡。
同理，政府研发也要平衡短期与长期。
以美国一个军方研发机构为例，当他们意识到大部分的研发资源都集中在短期优先事项上时，果断决定将其科学与技术预算的20%专门用于发展具有变革性的能力——也就是那些长期的、低成功率的项目，但这些项目有可能在未来显著推动其战略目标的实现。


历史上，美国政府资助的研发带来了许多重大的技术突破，包括互联网、全球定位系统（GPS）、肾上腺素自动注射器和虚拟现实。这些技术不仅改变了日常生活，还推动了整个世界的创新发展。

相比过去，今天的科技发展速度更快，人工智能、量子计算、清洁能源等领域的突破性进展随时都有可能引发“技术革命”，并且随着全球竞争的加剧和技术前沿的迅速变化，每一个国家都意识到研发创新才是推动可持续发展的关键因素，各国政府都在进行大规模的研发投资。

这六条麦肯锡从私营部门提取到的经验，希望也可以帮助我们中国在优化研发流程、加快技术转化速度方面做得更好。



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