春暖花开
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很多管理者对目标非常在意，每一天都在分解目标，每个月都在检讨目标是否实现，每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因，每一年都在做关于目标的总结。
从表面上来看，这样做没有什么错，但事实上却很有问题。
如此在意目标，不断地分析目标达成的影响因素，其实对实现目标并没有多大的帮助。
如果管理者把目标放在一边，把所有的时间都用来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标一定会实现。
关于计划，管理者通常犯的错误就是把计划等同于目标分解。持有这种观点的管理者认为，只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计划的工作就完成了。
另一个更糟糕的习惯是，年底做计划的时候，人们总是认为这是一个需要上交的东西，而不是一个管理职能，所以都非常随意地进行设计和安排。等到设计好并提交给上司后，计划就被放到了柜子里。直到年底写总结的时候，人们才会拿出年初的计划来对照一下，而在全年的工作过程中，计划完全被抛到了一边。
计划，是为实现目标解决问题的行动
其实，计划只需要简单地描述，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是，一定要有解决问题的行动。
一个标准的计划应该包括以下几个方面。
(1) 目标/目的。
(2) 计划的有效期。
(3) 行动的方向。
(4) 控制的程序及方法。
只要把实现目标所要做的事情设计出来，让人们清楚地知道自己所要承担的责任、时间上的要求以及实施计划的地点，计划就能指导人们的日常工作。这就是计划所应发挥的管理职能。
目标设定的四个基本原则
组织管理的核心是目标牵引的能力，而计划管理表现在管理方式上就是目标管理。
目标管理是由彼得·德鲁克提出来的重要思想。彼得·德鲁克在1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。
目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。每个人的需要都可以通过个人目标的实现得到满足。通过目标设置，可以激发人们的动机:既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。
更重要的是，在重视目标和追求目标的过程中，人们的积极性被充分调动起来，因为调动积极性的关键就是组织的领导者要使各级人员都能看到并达到个人目标。
目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人去创造更大的成绩。
计划是依靠目标管理实现的。目标管理包括两个部分:目标设置与自我控制。
在目标设置理论中，德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”。基于这个原则，管理者在设置目标的时候，必须遵守四个基本原则。
第一，目标一定要很明确，不能宽泛。比如，不能设置“成为一流公司”这样的目标，因为这个目标太宽泛，没有具体标准。再比如，“我们要做天底下最好的产品”这个目标也是错的，因为最好的产品是无法判断的。
第二，目标要可以衡量。目标一定要可以衡量，可以检验，能够数量化，并能够验证。
第三，目标之间要平衡。任何一个组织或者个人，都会有多个目标，目标之间要平衡。
第四，目标要有预算。最好，对预算进行书面说明，书面表达可以保证符合逻辑。
让人人有目标且人人承诺保证措施
通常来说，管理中的目标可以分为两种:
一种是经营性目标，是硬性的，如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标;
另一种是管理性目标，是软性的，如效率、流程和服务。管理类的软性目标，基于成本控制和效率提升来设置就可以了，比如部门预算、流程响应时间、内部服务满意度等。
目标管理是一种让员工亲自参与工作目标的制定，在工作中进行自我控制，并努力完成工作目标的制度，是一种全局性的组织变革措施。
目标管理的注意事项有四个:
第一，必须设定总目标，分目标要与总目标方向一致;
第二，每个员工的分目标就是企业总目标对他们的要求，也是他们对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核;
第三，承认每个员工有自我成就、施展才能和希望自治的需要；
第四，为了巩固成绩，必须关注人的行为，并予以激励。
因此，目标管理让每一个人都有明确的目标和实现目标的措施。
我们可以用一张图把目标管理表达清楚。如图1所示，目标是自上而下层层展开的，措施是自下而上层层保证的。
目标管理的核心就是让总目标成为每个人的具体目标，而每个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化，具体化和细分化的措施可以确保目标的实现。进行目标管理的时候，可以采用图1中的目标管理系统法。
我们之所以目标管理做得不够好，主要是因为虽然我们在目标层层分解方面做得不错，但是在措施具体化方面做得不好，更加没有做到层层保证。
所以，管理者需要认识到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。真正的目标管理的工作习惯，是在目标设定之后进行目标沟通，然后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施。只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。（本文完）
