2万字长文｜陈春花：找到对的人，成为对的人

所以，写作这本书以及研究这个话题背后的原因，其实是基于一个平实的背景，我们要知道我们生活在什么样的时代，什么样的环境中，以及特别多的个体可以参与到时代的建设中。所以，正是基于这样的大背景，我们来讨论这个话题。

讨论“强个体”话题时，我意识到，在时代和社会的变迁中，一直有“强个体”的出现。“强个体”的出现，是社会进步和进化的一个重要标志。我先帮大家梳理一下，个体价值崛起之路。

这是社会学的创始人孔德的一个观点，比较能帮助我们理解“强个体”。孔德解释了人类文明进步的原理：“所有制”和语言是人类文明的两个手段。

为什么我们会讲“所有制”和语言，这两者的共同特点其实是积累。语言其实是人类才智的积累，有了才智的积累，就可以不断地传承、传播和传递。“所有制”是某种程度上财富的积累，有了这个，你也可以不断传承、传递和传播。

为什么这个特别重要？因为当你拥有人类才智的储存和传承，就可以很明确地拥有个体的意识，以及个体对价值的判断。

在早期，很大一部分人没有“所有权”，因此在财富的部分上，我们很难讨论个体的概念。之后，当一部分人开始拥有产权，个体的自主性和价值就会显现出来。因此，我从这个角度来解释，为什么今天个体价值崛起，变成“强个体”是更普遍的。

·“强个体”就是“经理人”

我们做管理研究的，用一个词表达，就是“强个体”就是“经理人”。这是德鲁克的一句话：

也就是说，经理人本身拥有了他的所有权，使得他可以用自己的人力资本，获得与财务资本一样经济价值和价值收益的分配。

早期的资本股权，随着经理人的出现，被称之为经理人革命的出现，人力资本的概念开始出现，这使得个体变得很强大，逐渐形成了现代企业制度，包括现代企业治理，一组独特的人出现——经理人。

因为改革开放，我们建立了现代企业制度，企业里就有了经理人，老板以及普通员工，但是在现代企业制度之前，企业中只有老板和雇佣，也就是劳资关系，当时并没有用自己的人力资本，也就是个人的产出和贡献，来获得与财务资本一样的价值的可能。这是为什么我喜欢强个体的出现，也解释了为什么我选孔德的观点与大家讨论强个体和个体价值的崛起。

·“强个体”是“知识工作者”

接下来，德鲁克又提了另外一组人，比经理人还要庞大的人群，他们是知识工作者。知识工作者使得人力资本的概念更具普遍的意义，也许你不是经理人，但是你是专业人士，专业的知识和技能依然是整个财富创造过程中，让我们拥有独特的价值。

今天，我们几乎所有人都拥有这个身份——知识工作者。人工智能来了之后，更是知识驱动。在一个知识驱动的社会和获得绩效的企业，我们更加发现，强个体更加普遍，更多人参与进来。

所以，德鲁克说：“未来社会最大的改变一定会发生在知识领域——知识的形式与内容、知识的意义、知识的责任以及‘知识人’的含义等。”

今天，我们已经感受到，非常多社会的变化源于知识领域。无论是AI对于制药体系的改变，还是数字技术所带来的这些变化，都让个体变得很强。

·“强个体”是“人人是创客”

“强个体”的第三种是“人人是创客”。

所以，“所有制”和语言作为人类文明的两个手段，预示着个体价值会一路崛起。

当所有权和语言，更多地存载人的知识，个体会变得更强。因为AI掌握了通用的知识，个体掌握了人的知识，两者融合在一起，推动的速度会更快，所创造和想象的空间也会变得更大。

这是我想与大家讨论的第一个话题，什么是强个体，以及为什么会有强个体。从人类文明进化的历程来看，强个体会越来越多。这也是开始的时候，我希望大家理解的个体价值崛起之路。

·“强个体”是“数字个体”

今天的“强个体”有一个特殊的名字，叫“数字个体”。

工业时代很重要的“强个体”是经理人。很多人想当一个“经理人”，因为“经理人”的的确确是组织中的“强个体”，他决定了很多人的价值。

知识工作者的出现，让我们看到一个有意思的现象，不管是码农还是科研人员，这些“强个体”参与到价值创造中去，并能够获得收益。

为什么今天我们讲“人人是创客”，不用“经理人”或者“知识工作者”的概念，源于数字技术带来一个独特的部分——数字个体。我们单独用一个名词来界定，因为数字技术从三个方面帮助个体变得非常强。

第一，个体充分拥有信息。管理很有意思的地方，常常有人说，我的领导好像水平不高，什么都不如我，为什么他当了我的领导，好像还能把我管住。原因很简单，在组织管理中，我们常常用信息不对称的方法来管理。也就是说，你的领导知道的信息比你多，他知道组织的决策信息以及接下来会发生什么事情。当你的领导拥有的信息比你多，就能管好你。数字技术带来很大的变化，让信息变得对称，甚至个体拥有的信息比领导还多。

这是我自己的例子。我在教学的过程中，开始遇到90后的学生，就发生两个有意思的故事。

作为管理者，遇到的挑战是一样的，管理者和员工之间的信息差，可能没了，甚至员工知道的更多，管理者唯一的优势可能只剩下经验。可是今天很多企业创造的价值是过去没有，经验没有太多的帮助，所以，这是信息上，数字技术让个体变得很强。

第二，数字技术提供非常多的工具。年轻人可能比我更熟练这些工具，这些工具可以帮助我们做很多事情。

以前我们开玩笑说，只有管理者有权力组织大家开会，现在，我们拉个群就可以开会。这实际上就是数字技术作为工具，让个体变得很强大。

第三，数字技术让个体变得更强大的地方在于创造。借助于信息或者工具，个体就可以创造价值。以前个体是不可以独立创造的，个体的价值创造一定要在组织系统完成，因此，今天“强个体”的一个最重要的标签是数字个体。

这是我引用的一个报告，这个报告预计到2030年全球将有50亿人使用智能手机。我想也许不用那么久，数据就会变得很多。

回到之前讲的，如果“人人都是创客”的话，那么世界一定是非常繁茂的情景和状态。这就是关于“强个体”的概念，“强个体”到底意味着什么？这是我第一个想与大家交流的地方。

我们知道技术很强，但是反过来，我们也清楚技术与个体关系，关键在于人怎么使用技术。“强个体”怎么借助于技术，真正产生价值，是我们要讨论的第二部分内容。

这个话题对于我们每个人来讲，都是要一直去体验、体悟和实践的过程。

比如小时候我可能都不会想象我现在所做的事情。所以，我们先不界定自己有什么价值，我们先对个体的价值有认知，再不断去延展它，用一个今天时髦的词——进化。以前我们用的词叫不断地超越，不管用什么词，这是一个动态的过程，不是一个静止的过程，甚至结果在某种程度上不可以预设。那么个体可以做什么？就是自己培育自己，自己塑造自己。

因此，我希望大家一起关注第二个问题，怎么认识个体的价值？关于“人的价值”的理解，很多人下定义，我特别喜欢爱因斯坦的定义。

人只有献身于社会，才能找出那实际上是短暂而有风险的生命的意义。

——爱因斯坦

某种程度上，“人的价值”必须是外部检验的。

为什么我要引用爱因斯坦的话，我想告诉大家，我们不仅仅要有对自己的价值判断，还要有对他人、对社会，有贡献价值的部分，这才是我们对“人的价值”的理解。

所以，有时候我觉得很困难的地方在这里。比如我遇到很多年轻人，有一段时间特别喜欢说佛系，把内心守好。

我的一位硕士研究生对我说，陈老师，我要学习放下。我被说愣住了，问他，你还没拿起过什么东西，怎么就放下了？能放下肯定是曾经拿起过。接着我对学生说，你还没有东西放下，先去创造一些东西。

怎么理解这句话？如果你是一个纯粹的个体，是什么都做不了的，哪怕在今天强大的技术之下。因为个体是没有办法孤立存于一个社会中和环境中。但如果你能和很多人组合在一起，你又无所不能了。

我很喜欢这个表达，在很长一段时间里，我常常引用这句话给年轻人。比如为什么前面我提到的《管理的常识》。在《管理的常识》中，我们界定了组织和个体的关系，我们一定要清楚地知道，组织真正尊重的，是有价值贡献的人，组织不是尊重每一个个体。

有些年轻人说，我是强个体，在今天的环境中，组织就应该尊重我。可是组织真正尊重的是价值贡献。价值贡献大，尊重程度就高；价值贡献不大，组织可能就不管你了。

所以德鲁克才会说，如果你对组织没有价值贡献，也没有跟其他人的合作，确实是百无一能的，但是一旦你能够跟大家组合在一起，虽然你个人能力很弱，但是你又无所不能了。

我们需要摆好自己的位置。随着数字技术的推进，我们几乎要说，个人时代出现。但是，我还没有用这个词，因为我还是想告诉大家，可能我们是强个体，但是接下来，我们还是要理解价值是什么？

·“乌班图精神”

当你能理解价值是什么的时候，才能真正理解一个人的成就，怎么去释放？这是我引用星巴克创始人霍华德·舒尔茨的话。

舒尔茨在星巴克推崇伙伴文化，就是告诉大家怎么看待每一个成员，怎么让每个成员看待自己，因此，舒尔茨强调“乌班图精神”。

“乌班图”是南非领袖曼德拉推崇的一种传统价值观，意思是“人道待人”。舒尔茨有一次和毕业生交流，说到，铭记“人道待人”这个词，成功不取决于经济上的决定，而是你能不能与他人分享，无论是事业上的，还是人生。如果你能够“人道待人”，也就是你愿意将心比心，愿意与别人分享、利他，这也是星巴克能够成功的原因。

“毕业生如何想要取得成功，就要铭记这个词。因为成功不取决于经济上的决定，而是与他人分享，不论事业，还是人生，这才是最大的成功。”

——星巴克创始人霍华德·舒尔茨

舒尔茨有两本书，《将心注入》和《一路向前》，在书中我们可以看到星巴克能走到今天，它所产生的价值和意义。这恰恰也讨论了个体的价值如何被界定。我觉得这可能是一个很好的视角。

·“金律”

在组织行为中，我们会非常关心组织强调的价值判断，也就是你怎么跟别人相处。组织中很重要的点是个体与个体之间的关系。为什么一个很普通的员工，慢慢会成长为一个核心高管？解决问题的能力其中一个原因，但更重要的是，你能不能集合更多人合作，这个是关键。

在企业里，我常常被一些能力很强的人问，为什么我比他能干，可他爬的比我快？也就是晋升速度比他快。我说因为你是个人能力强，而他是可以让很多能干的人合在一起做更多的事。

从组织的角度看，当你能集合更多的人去做事，组织给你的信任程度会更高。所以在组织系统中，我们很关心人与人之间怎么去合作和互动。

这是伦理学者诺曼·布尔1969年在《伦理教育》中总结了社会博弈的四个层次，他说人与人之间，在社会层面上，有四种博弈关系，我觉得很有启发。

第一层：铁律

你对我好、我就对你好，你对我不好、我就对你不好，这是铁律。

第二层：箔律

别人应该受到什么样的对待，我们就应该怎么样对待别人，这是箔律。

第三层：银律

你自己都不愿意受到的对待，就不要这样对待别人，也就是我们儒家常说的“己所不欲，勿施于人”，这是银律。

第四层：金律

你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人，这是金律。

我觉得大家可以对照一下，我们在与人相处的时候，哪怕从社会博弈的维度，我们依然可以选择“金律”，这样你就会得到非常好的合作，你的价值也因此会被确认下来。

我在没有学习这些理论的时候，我个人觉得“己所不欲，勿施于人”已经很高了。如果按照四种博弈关系，上面还有“金律”，我们就不能仅仅是“己所不欲，勿施于人”，还需要“推己及人”。这是我们了解个体价值的有一个维度。

也就是说，从博弈的角度看，个体的价值依然要回到个体与个体之间的关系中来确认，这是需要大家理解的部分。

·同理心

接下来我们在讨论个体价值时，要讨论同理心。

很多人问我，在今天这么焦虑、波动、变化的环境中，如果想成为一个领导者，更重要的是什么？我说是同理心。因为现在太多元了、太焦虑了，各种情绪，各种价值观，因为同理心变得更重要。如果没有很好的同理心，能够真正换位，将心比心，是很难与别人一起工作的。

可能我们会尊重个体，甚至保有个体的独立性或者特性，但你也可能因此变得没办法合作了。

有年轻人问我，如何才能走到更高的岗位上？我其实不担心年轻人的专业技能、个人能力以及对数字工具的运用，我比较担心的是，当我们强调自己是强个体的时候，我们的同理心可能不够。如果同理心不够，我们很难真正跟别人合作。

比如我看到京东创始人刘强东讲到自己是从农村出来的，因此特别想配送员兄弟们，能在老家县城买房。我想这个特别朴实的出发点，恰恰成就了京东的商业模式。京东这么强竞争力的很大一部分原因，是京东把快递小哥作为公司的正式员工，让他们能分享到公司所取得的成就。我觉得这可能是激励很重要的部分。

你服务不好你就必须走人。苦点、累点，只要服务好了，公司一定给你很好的待遇，薪酬福利。我们几乎每一个，我相信工作五年以上的配送员兄弟，绝大部份人都能够在老家县城买套房子。

——京东创始人 刘强东

·个人创造力

讨论个人价值的最后一个维度，是个人的创造力。这是一组统计的数据。

国家统计局发布的数据显示，截止2021年底，国内灵活就业人员已达2亿人。而“2022中国零工经济行业研究报告”认为，中国一线城市的灵活用工占比达到25.6%，零工需求将不断释放。到2036年或能达到4亿人左右。

个人价值的创造，的的确确与个人的创造力直接相关，当我们拥有创造力的时候，又有这么多灵活就业的空间，个人价值是比较容易被释放的。

简单回顾第二个与大家讨论的话题，有几个要点。首先，我们对个人价值的认定中，一定要关注个体与他人的关系，这实际上是一个外部的界定。在个体与社会的关系中，你要很清楚地知道，哪怕你是一个强个体，局限性也是非常明确的，当你能和更多人组合在一起时，就能像德鲁克说的，无所不能。接着，即使从博弈论的角度讲，我们依然要利他，才能产生更多的价值，不断推进价值。最后，今天，同理心和创造力是我们获得个人价值，需要特别准备和认知的部分。

所以，我们在讨论个人价值的概念时，我希望大家从这些维度去理解个人的价值，当我们摆正之后，就会很清楚自己，也知道如何与这个世界相处。

现实中，我们常常有认知的偏差，比如我们觉得自己很重要，很能干，为什么怀才不遇或者生不逢时，机会总是没来。假设你是这种心态，你就反过来问自己：我现在能做什么？我做的部分到底对谁有益？当你能够一件又一件去做的时候，你会发现机会就等待着你，而且更多人能帮助你成功。

之前我与大家讨论，我说一个人的成功，很大程度上，不是他自己努力获得了成功，而是更多人帮助他，把他推上去的，因为大家觉得你值得被他帮助。

所以，在个人价值的认知中，为什么开场的时候，我说应该站在外部视角往回看，不是从自己的视角看自己，这样你的价值就会被彰显出来，否则你的价值是没有办法彰显的。

今天我们要讨论的第三个话题——个体和组织到底是一个什么样的关系？

如果我们说价值是一个外部的概念，有很多维度来表现，那么其中一个维度，肯定是在组织系统中。在《激活个体》这本书中，我从组织管理的四大命题角度切入，告诉大家组织管理到底是什么。

第一，个体与目标的关系

我们来到组织中，要承担目标或者承担责任，因此，在组织管理中，我们一直要求解决每个人与责任的关系，与目标的关系。

第二，个体与组织的关系

组织里这么多人，每个人与组织是什么样的关系。

第三，组织与环境的关系

第四，组织与变化的关系

·传统的管理，已经远远不够

不管我们讲组织管理有多复杂，实际上就四对关系。在没有数字技术之前，组织管理相对来说有点武断，因为环境和变化是稳定的，组织说了算。权力是组织的，目标也是组织的，我们只能服从组织。

因此，在没有数字技术之前，组织管理相对容易。过去我们常常讲官大一级压死人，为什么？因为领导代表了目标，代表了组织，个体在稳定的环境里，需要服从目标和组织，因此，传统的管理相对容易做。

以前我跟传统组织的管理者交流，其实武断式领导和专权式领导的成功率很高，差不多接近80%。为什么成功率这么高？因为在稳定的环境里，组织和目标一定比个体大，个体要服从组织和目标。因此，组织管理是一层一层命令式往下传递。

数字技术来了之后，挑战来了，个体变得强大，环境变得不稳定，变化和环境大过组织，如果组织不能适应变化，主动变革，组织是被环境淘汰的。这也是为什么今天非常多的传统组织，很难很苦。

今天我们提数字化转型，为什么要转型？很重要的部分是环境和变化大过组织，个体与目标，个体与组织的关系全变了。个体成为强个体，不高兴就走了。

·金钱是不是最重要的激励手段？

我之前教过一门课《组织行为学》，其中一个话题讲激励，我问大家一个问题：金钱是不是最重要的激励手段？

这门课我教了很多年，前十几年的时候，答案就一个：金钱是最重要的激励手段。再过了5年，就出了两个答案，一个答案，钱是最重要的激励手段；第二个答案，金钱是相当重要的激励手段，不是最重要。

再过了两年，第三个答案来了，说金钱是重要的激励手段，没有相当重要，也没有最重要。我再教了五年，有了第四个答案。有人说，今天金钱不太重要，我不是为了钱而来。接着，又有了第五个答案，有人说，金钱根本不重要，我并不是为了钱而来，你不给我钱，我也干，你给我钱，我不一定干。

我以为这5个答案已经够了，直到五年前，我遇到了第六个答案。有个学生说，老师，其实要看心情，看老板发钱的时候，我高兴不高兴。

答案就变了，前面5个答案，哪怕不重要，都跟钱有关系，但到了第6个答案，跟钱没有关系。

所以你会发现个体和组织的关系其实变了，这也是为什么今天我们会讨论“找到对的人”、“成为对的人”，因为，我们要找到能被组织激励的人，如果所有的激励手段不好用，那么个体和组织之间是没有纽带的。

为什么这种现象会出现？前面我们提到，一个是强个体，另一个是个体价值认知的变化。这就使得今天的组织管理遇到了非常大的挑战。也是基于这个原因，从个体视角来讨论变得非常重要。

我们整个组织管理有四对关系，后两对关系，组织和环境的关系，组织和变化的关系也变了，变化和环境大过组织，反过来也影响了前两对关系：个体和目标的关系，个体跟组织的关系。

这些变化导致了组织的变化。组织就不找“强个体”或者“能人”了，而是找“对的人”。也就是组织所在意的东西和能提供的资源是个体需要的。反过来，个体必须要找到匹配的组织，个体愿意到组织中来，里面所做的事情对他有吸引，有价值。这样匹配，双方都会发挥作用。

·四大命题的新内涵

所以，今天我们在讨论组织管理的时候，四大命题有了新的内涵。

1、 个体与组织是共生关系

过去我们谈个体服从组织，今天个体和组织是共生关系，双方都要匹配。原来是组织说了算，组织可以开除或者评价个体，但是今天，主动离职的概率是非常高的。

2、 组织必须外部导向

个体变得很强，就要求组织必须和外部比。如果你说我的组织很好，我可能会跟你说，外面比你更好，你需要跟外部学，等你学好了，我才会到你这里来。

3、组织打开内外边界

组织另一个很重要的要求是打开内外边界，允许个体在里面流动。比如员工主动离职了，组织还要想办法吸引他回来。

以前我和一个传统企业的企业家聊天，我问他，如果有一个员工来你这里工作，然后走了，过了几年又来应聘，这样的员工你要不要？企业家很干脆地回答，不要。我说，如果你不要，可能就招不到员工了。大家可能想在这里呆几年，再换个地方呆几年，一个是跳板，一个可能是出去玩几天，躺平一段时间再回来。如果我们的组织没有打开内外边界，允许员工流动，可能就招不到人。

所以，组织管理的四对关系发生了根本性的调整，有了三个新的内涵。这是需要我们理解的。这样，组织才能找到“对的人”。

为什么我们现在对个体非常在意，因为过去环境比较稳定，如果个体的能力比较弱，我们可以慢慢培养。所以以前我们开玩笑，如果一个人想在企业里取得更好的成就，获得更重要位置，就不要跳巢，一直待在企业里。过去我们常常听到，我从工作就到这个企业，一干就干了30年。今天我们遇到特别优秀的人，会告诉我前五年在哪里，接着十年又在哪里，今天在哪里。优秀的个体反而是这样的履历。

之前企业的人力资源会有职业生涯规划，人是可以被安排的，被培养起来，但是，今天的职业生涯规划，不再是组织来负责，个体要担起自我职业规划的责任。

今天组织为什么要找更强，更适合的人，因为面对变化和环境，组织要驾驭不确定性，还得依靠组织成员的创造力，大家劲往一处使，也就是共同的价值观。

我们在讨论个体概念的时候，个体价值要在利他和外部检验中被确定，其中有一个维度是组织体系。为什么今天我们反而更在意个体和组织之间的匹配问题？这就涉及到今天讨论的关键词——“对的人”。

从组织的角度看，四对关系变化最大的是后面两对，环境变化很大，组织不再是稳定的，然后组织的很多价值，需要被创造出来。也就是说，组织不再有明确的需求，过去满足需求就可以，今天必须不断创造出来。

这个时候，组织必须找到与他匹配的人，即使你是一个“强个体”，如果与组织不匹配，也不是合适的人。过去，我们把企业中重要的那组人叫做“能人”，今天，我们叫做“对的人”。

“对的人”是奈飞先提出来了，“对的人”通常指的是那些与公司文化高度契合、能够推动公司向前发展的员工。

奈飞的文化很有意思，它直接招成年人，能干的人，不像我们很多企业会有校招。为什么奈飞只招成年人？奈飞要颠覆这个行业，拍剧也好，拍电影也好，跟过去完全不一样，因此奈飞把这些人的创造结合起来。奈飞所在的领域，很多都是专业人士，知识工作者。奈飞的管理就很有意思，极端的时候，工资是自己定的。因此，奈飞“对的人”的概念就在互联网领域中被公认了，我们就开始讨论“对的人”。

·“对的人”基本特征

那么“对的人”长什么样子？我总结了大家一起给“对的人”下的定义，转述给大家。

第一， 与公司价值观一致

为什么价值观一致会成为第一个特征，这其实是源于今天数字技术让信息很多元，大家从各个角度都可以得到信息。当我们价值观一致的时候，很多东西，包括信息的取舍、基本行为以及底线，我们就会一致了。我们在原则上就不会犯大的错误。

第二， 不固守经验

我们在面对变化，驾驭不确定性的时候，一定不能固守经验。你不能说，我有这个行业28年的经验，这不是“对的人”，而是应该说，我怎么把原有成功的东西移植到新的领域中，再创造性地去做，而且愿意开放性去看新的东西。

第三， 创新并承担责任

很多时候，大家都喜欢创新，事情做不成的时候会说，我在做创新。但“对的人”的要求，所有的创新是在责任的概念下做的。也就是说，你要很明确，你所做的创新，承担的责任到底是什么？我们在创新的过程中，可能会出现亏损，会有弯路，但你必须知道所有的部分。我们常常说，我们鼓励创新，创新本身与责任相关，如果创新与责任不相关，创新就是一个不负责任的动作，甚至是逃避责任的借口。

第四， 强调自由但注重价值实现

“对的人”一定是强调自由的，只有非常强调自由的人，才有创造力，但是强调自由一个很重要的要求是和价值组合在一起。

第五， 自我驱动并自我约束

“对的人”是自我驱动并自我约束，我们不能依靠外部。

第六， 坦诚合作

“对的人”能真正跟别人合作。

第七，高度匹配岗位

无论给什么岗位和位置，“对的人”都要高度匹配的。

我举一个自己的例子。我是老师和研究学者出身，但当我去承担一家企业总裁岗位的时候，我要把之前的身份忘掉，也就是高度匹配这个岗位。有一次媒体问我：“当一个教授和当一个总裁，到底有什么区别？”我说回答：当教授是把一句话变成八句话，简单问题复杂化。做研究的时候，哪怕一个很小的问题，都要想尽办法找到各种关联和影响。做总裁刚好相反，八句话变成一句话，也就是复杂问题简单化，这样才可以落地，取得成效。研究的工作可能当期检验不了，是长期检验，总裁的工作需要当期被检验，因此，做总裁的时候，就需要自动去匹配，而不是岗位来匹配你。

我在总结“对的人”的特征的时候，前四个是从组织的维度，后面三个是从个体的维度来总结了“对的人”的特征。

·与“对的人”在一起

今天的组织，在组织管理当中很重要的一个方向，是与对的人在一起，也就是找“对的人”，而不是找“能人”。

所以，我们今天要针对性地问问自己：我到底是“能人”还是“对的人”？

因此从组织的角度讲，组织是需要“对的人”。现在的组织为了“对的人”，变得非常开放。我们千万不要认为自己在组织里，就很稳定了，如果外部有“对的人”，组织就直接囊括进来了。

1、组织内外

过去我在企业做CEO，带领企业做战略和组织的转型，在原本企业的能力模型中，我们缺少了某个领域的人，实际上，我也没办法把这些人招进来。于是，我从三个方向选了三个科学家，采用首席科学家的组织形式，在组织外部与这些科学家合作。三位科学家就带着我们把三个能力建起来了。一开始我的同事不理解，觉得自己已经是技术大拿了，为什么不能承担这个责任？在战略转型中，我们实际上需要在责任下的创新，并且价值观一致的人。这个时候，我们发现组织内外的维度已经放开了。

2、多元契约

契约关系可以非常多元，例如可以是零工、自主的，也可以是雇佣关系，非雇用关系。

3、平台协同

非常多的公司采用平台协同的方式，让更多人在上面工作。

4、共生共享价值

只要你共创出价值来，我们就可以共享。

从组织的角度来讲，组织有非常多的管理方式，目标就一个，与“对的人”在一起，所以话题讨论最核心的部分，你怎么成为“对的人”？

从组织的角度，组织用了各种方式与“对的人”在一起。

比如一家公司看到一个特别优秀的研发人员，但研发人员不愿意离开家人，只想留在欧洲的小镇上工作。这家公司就在小镇设立了一个研究所，让研发人员在这里上班。

从组织的角度看，组织花了很大的努力匹配“对的人”，那从个体的角度来讲，我们需要讨论的关键是，如何成为“对的人”？

1、与组织协同的个体因素

如果你想成为“对的人”，首先你要知道，如何与组织匹配？只有跟组织匹配，你才可能成为“对的人”。从组织研究的角度看，与组织协同的个体因素有三个：个性、能力、认知。

01、个性

在个性的部分，我比较喜欢这个定义：“个性包含了先天秉性和后天教养、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。”

所以，后天环境对个性的影响，其实比先天的禀赋比重更大，这意味着，我们有主动权来调整自己的个性。

所以，当你感觉组织和你不怎么匹配的时候，有时候我们可以问一问自己：我们是不是太强调先天的部分，没有注重后天的部分？

02、能力

我们要承担责任、解决问题、取得绩效，这是由能力来决定的。理论上对能力的定义，我也很喜欢，能力因需求而产生，也就是说，能力是没有边界的，这是一种可能性。你的需求越高，能力就越高。

公司之前遇到很大的挑战，我在企业内部给同事上课就讲了能力。我从三个角度来解释“能力因需求而产生”。

第一，能力是一种可能性，我们不要给自己设限；

第二，能力是知行合一，想到的就能做到；

第三，能力没有边界，当你设定了边界，就把能力框死了。

03、认知

很大程度上，认知的差距导致了我们每个人的差距。认知的差距也导致了企业之间的差距。在构建主义的框架里，“认知发展受三个过程的影响：同化、顺应和平衡。”

在组织里，我们受环境的影响，可能就被同化了；或者感觉无能为力就顺应了；或者你可以平衡各种冲突，让个体和组织之间找到平衡点。这就是与组织协同的个体因素。

2、自我效能感

组织管理中“对的人”，有一个有意思的点，就是自我效能感。

自我效能感是组织行为学的概念，自我效能感很高的人，为了实现目标，就会采取一系列的行动来实现目标，并且很坚信这一点，这就是自我效能感。所以，“对的人”就是自我效能感要高。

这是自我效能感的模型，自我效能感来源于之前的经验以及成就，一直有成就的人，自我效能感会高。有榜样也是自我效能感高的，所以我们小时候一直说，你要有榜样。还有他人的劝说。最后是自我状态的评估，自信的人，自我效能感是高的。在最后的结果中，自我效能感高的人，结果是成功的，自我效能感低的人，最后可能是失败的。

所以成为“对的人”的第二个训练是把自我效能感拉起来。换个角度说，别人劝你的话也要听一听，我们不要去评论听到的对不对，这个意义不大。自我效能感落实到行为上，保证想象成功，减持不懈，设定目标，克服外部困难等等。大家可以自我对照去看。

3、胜任力拓展

这是大家熟悉的胜任力模型，也就是“冰山模型”，我们看到冰山上的部分是知识和技能，埋在下面的部分是自我的概念、特质、动机和需求。冰山下面的部分是我们需要努力的，也就是你对自己的认知、对自己的要求，以及你的动机和需求、自驱力，你要有很大的意愿去调整和改变自己。

比如我常常被质疑为什么写这么多书？其实我的动机非常简单纯粹。我常常去企业调研，企业关心什么问题，遇到了什么难题，我就想从研究和理论的角度来回答，就不停地写。去年我写了《组织的数字化转型》，因为很多企业问数字化转型，而我在陪同企业数字化转型，就想把它写出来。其实是动机和需求推动我做这件事情。也因为写太多，很多人怀疑我有一个写作班子。但事实上，如果一个人每天有几个小时的写作，是一定可以写很多的。今年这四本书重新修订再版，我已经写好新书明年初出版，写好这本书之后，我又会遇到新的问题，我就继续写，继续来回答新的问题。

我举这个例子，是想告诉大家，我们在讨论能力的部分中，我们需要自己去高度匹配自己的岗位，这样才能成为“对的人”。当你能不断匹配岗位，你的胜任力就会得到不断拓展。

为什么我会了解企业运作的整体问题，跟我之前当老师有很大的关系。我最早是讲企业文化这门课。企业文化是80年代日本企业成功之后被总结出来，因此，那个时间段，企业文化是很新的知识。之前的企业管理课程中，有战略、营销、人力资源、组织管理、运营、财务等等，但是没有企业文化。80年代，我刚好开始教管理，作为新老师，要讲新内容，所以我开始讲企业文化。讲好企业文化后，慢慢也有其他老师能讲企业文化，我就问，我是不是可以讲别的内容，我开始研究组织管理。组织管理讲熟了之后，我开始讲战略，搞懂战略之后，我开始理解营销......就这么一门一门课程讲过来，因为我对自己有一个要求，我要了解企业的全过程。

如果你想成为一个“对的人”，你要自己匹配岗位，而匹配岗位很重要的要求是你能胜任它，有拓展的能力。很多时候，大家关心冰山上的部分，比如今天参与直播间，大家可能想学点知识，但是，成为“对的人”核心是自驱力，是冰山下的部分。

如果我们把知识和技能都理解好了，但你的自我的概念没有那么强，没有调整自己个性，或者你的动机和需求没有那么强，坦白讲，你也无法成为“对的人”。

为什么我在“胜任力模型”讲得比较多，这里面有一个动机的问题，就是你想成为什么样的人？

比如我在转管理研究的时候，有一个很强烈的愿望——中国企业能够全球领先。因此，我在职业上选择了做一个管理学的老师，我的梦想和这个有关系。我相信每个人都有一个他的梦想，这是你动机的部分。

有人说，陈老师，我想躺平。那我们就不讨论“对的人”的概念了，我们可能讨论“舒服的人”。但是我们也都知道现实很残酷，没有谁可以一直舒服。我记得小时候，老人家讲的一句话深得其意：你年轻的时候如何奋斗，年长的时候就如何自由。

换个角度说，你的价值本身跟你的自我约束和自我驱动有很大的关系。所以，我们在讨论“对的人”，如何界定动机和需求，如何驱动自己是关键。如果我们讨论“舒服的人”，其实我们发现没有人会一直舒服，当你到了一定年纪，你就会被淘汰了。

人其实是一个多面体。举个例子，我写累的时候也会问自己，为什么要一直写？但是当我回到企业的场景中，看到企业的问题时，我觉得我还是要参与进来，与大家一起讨论，然后继续写。

当你的内驱力不够的时候，我常常和年轻人交流，第一，你一定要认识比你更强的人；第二，参与一些你没尝试过的事情；第三，确实要有标杆，要有榜样的力量。

有时候我跟一些家长聊天，我说，你们非常关心小孩子的学习成绩，其实在小学和初中的时候，你最应该关心他和哪些小伙伴做朋友，他们的影响会比家长的影响更大，这样形成的自驱力和动力是不大一样的。

其实当我们内部的力量不够的时候，是需要一些外部的力量来驱动。比如很多人跑马拉松，那些天天跑步的人，可能也想今天能不能不跑了？但是只要拿出计步器，大家还是会去跑。如果你参加了马拉松比赛，不断有成绩呈现的时候，你可能更加不会松懈。当我们自己力量不够的时候，是需要外部检验的。所以，我们也实事求是知道，个体是非常脆弱的。

4、个体期望主导的心理契约

第四点是个体期望主导的心理契约，也就是我们对自己的期望。在组织行为学的研究中，我们会特别研究一个东西，就是心理契约。心理契约是个体对自己的期待和期望。

比如我在担任企业CEO时候，调整组织结构的时候，我会特别小心，因为调整组织结构，不仅仅是调整了经济契约，利益被重新分配了，也调整了心理契约。当结构被打破重来的时候，可能心理契约就被伤掉了。心理契约的伤害要比经济契约的伤害更持久，我们需要花很长的时间来化解它。

如果你想成为“对的人”，在个体期望主导的心理契约中，要有一个很明确的，对自己的期待。比如，今天组织几乎不可能存在给个体的职业生涯做规划，那么我们必须为自己的职业做好规划，自己担负起职业规划的责任。

以前我们讨论“59岁现象”，60岁退休了，59岁的时候就躺平了，因为心理契约变了，没有上升的空间了。现在我们讨论“35岁现象”，这意味着什么？从一个组织的角度看，你所拥有的能力、经验、知识大概能支撑到35岁。过去，你所拥有的能力、经验、知识能支撑到59岁，但是在变化的时代，到了35岁，组织对你的期待已经开始下滑了。

如果我们知道是我们自己在主导期望，就可以打破“35岁现象”。“35岁”现象的背后是组织对个体的心理契约变了，人类的寿命在延长，而从心理契约的角度讲，时间在变短。因此，我们要保持自己是年轻的，不受生理年龄的影响，让自己和组织之间的心理契约关系是持续成长的，充满活力的。这样你就是“对的人”。

所以，我主要从四个维度，帮助大家理解“对的人”，这个四个维度在《价值共生》这本书中有比较多的讨论，可是其中的基本问题，实际上要回到《激活个体》。

如果我们很清楚地知道与组织匹配的个人要素是个性、能力和认知，那么我们就主动调整自己，想办法让自己成为一个自我效能感高的人，自信一些，克服一切困难就成功了。在是胜任力拓展中，我特别强调冰山下面的部分。最后是个体心理契约的部分，我也讲到数字技术和组织的快速发展，从心理契约的趋势看，你的胜任周期是在缩短的，因为环境在变。在稳定的环境中，传统行业里，年纪越大，经验越丰富，我们对你的心理契约肯定是更可靠。但是现在，年纪越大，我们反而会认为你离新东西越远，组织在心理契约方面觉得你更不靠谱。

·变中求变的世界

这的确非常残酷，也是为什么我们说成为“对的人”是个人期望主导的心理契约。这也是我想强调的部分。最后，我想讲在这个变中求变的世界，通过变寻求新的可能性。

很多人在用“卷”这个词，我没有用“卷”，当然，我也要回应“卷”。现在社会的基本共识是“卷”，我觉得“卷”的另一个概念可能更加需要我们去理解，如果你不是在一个真正的变化中寻求成长，这是真的卷。“内卷”是社会变迁的一个关键词，其实是通过创造变化，寻求可能性，所以，我们看到非常多的不确定性，因为只有不断地变化，才有新的可能性。所以，我们看到，

·变化引发变化；

·变化的规则本身也发生变化；

·变化的方式随时在变。

这种多维的变化，我称之为变中求变。回到今天我们讨论的最核心话题——成为对的人，那我们本身强大适应能力和学习能力是至关重要的。

今天我们借助《激活个体》这本书，去理解“强个体”，理解个体价值，理解组织和个体的关系，然后从组织的视角，讨论什么是“对的人”，我们如何成为“对的人”。

其实组织有一个特别好玩的地方，组织努力的方向是让本不能胜任工作的人可以胜任，也就是通过平凡人创造出非凡的业绩。

我们在《管理的常识》讲到组织概念的时候，举了一个例子，你遇到一个人，什么都不如你，但是如果这个人构建了一个组织，就比你个体强了。这是组织很神奇的地方，让很平凡的人，不能胜任的人可以胜任。但是反过来，组织自己的发展，很大程度上也是源于个体的发展。也就是说，组织能找到匹配的个体，然后个体很愿意把智慧、才干、能力都释放出来。

回到之前的问题，组织是如何创造价值的？其实就是每个个体都在创造价值，组合在一起，共同组成了组织绩效的本身。所以个体和组织是共生的关系，不再是服从的关系。所以在今天，如果我们想不断释放自己的价值，就要去匹配一个合适的组织。

所以，之前有人问，什么是“对的组织”，“对的领导”，其实我们需要先去匹配一个合适的组织，要么自己成为“对的领导”，要么找到“对的领导”，这样，我们就可能把自己的个人价值慢慢释放出来。（本文完）

花老师：这是一个很好玩的话题。我们讲什么是“对的公司”，其实会从三个角度去看。

第一，从价值观的维度看，公司的出发点和它所在市场中创造的价值，能够围绕着可持续去做。也就是说，公司不是只赚了钱就走，这是一家注重承诺和可持续的公司。

第二，“对的公司”是一个与时俱进的公司。有时候我跟年轻人说，假设你不是去创业，我觉得你一入社会，要选历史相对长一些的公司，这实际上是一家“对的公司”，因为它被时间检验过。

也就是说，这是一家能与时代呼应的公司。如果你感觉它不是一家与时代呼应的公司，这家公司迟早要被淘汰。

第二，“对的公司”一定是关心员工的公司，它会把员工放在里面，而不是把老板放在里面。一家对员工有关怀的公司，其实就是一家“对的公司”。

花老师：第一个，“对的领导”是能够帮助你的，或者用今天时髦的词说，他会赋能你的成长。“对的领导”不会当你是工具，而是认为他有责任让你成长。

在《管理的常识》里，我们讨论过这个话题，管理者要记住：下属的绩效是由管理者决定的。就是说，管理者要为下属的绩效和成长负责，如果你的领导很清楚这一条，那么他就是“对的领导”。如果管理者认为自己对自己负责就够了，他就不是“对的领导”。

第二个，“对的领导”会给你更高的标准。你跟着这个领导过程中，会看到不断有更高的标准提出来，而不是停在原地。“对的领导”实际上是能够让你不断成长，突破边界的。

第三个，“对的领导”会有很明确的价值观牵引，也就是旗帜鲜明地说什么是对的，什么是错的。有时候我们觉得这个领导特别好，很好商量，很包容，其实某种程度上，这并不是“对的领导”，给你很明确的价值观牵引，对你的成长是更好的。

第四个，能一直带你打胜仗的领导是“对的领导”。如果一直失败，肯定也不是“对的领导”。

因此，大家讨论领导的个性是不是好合作，管理风格等等，我觉得这些都不是最重要的，最重要的还是你的绩效、你的成长、你的价值观，然后你能一直奋斗取得成功，这才是“对的领导”。

花老师：这样问问题，首先我觉得你是一个特别敬畏责任的人，所以你会担心给公司带来的损失。公司很幸运有你这样一个“对的人”。要解决这个问题，我觉得大概可以在三个方面做一些努力。

第一，组一个比之前更有能力的团队。因为目标变高了，所以你就应该类似于我们讲找到“对的人”。像我之前说的，我在做业务和战略的转型时，原有团队的人不够了，我就要去外部组团队。所以我觉得你可能还是要组一些新的人进来，确保有新的能力让你完成更高的目标。

第二，寻求上级对你的支持。很多时候，我们做成一件事情，一方面是自己努力，还有一方面是上级的明确支持。这个很重要，上司的明确支持其实是给整个组织和周边的人以更大的信心，同时也让你在面对困难和挑战的时候你更有信心。

第三，抓关键影响因素。也就说，你一定要知道高目标的关键影响因素是什么？我们做任何事情，资源都是有限的，不可能具备所有的条件才去做这个。刚刚你说要挑战一下，就说明你没有充分的资源，充分的条件去完成这件事。所以，你要想办法，用有限的资源去聚焦关键的要素，探讨这个目标当中，哪些是最重要的关键因素，然后抓住它，聚焦去做。

所以我建议从这三个方向去做一些努力，减少做不成的可能性。仅供您参考。

花老师：我试着理解和回答你的问题，不一定能完全回答到你的问题，你提出的问题，可能有两条是比较重要的。

第一条，用相对长的时间来检验。我自己有三个座右铭，其中一个叫吃亏就是占便宜。这是深受我们的文化的影响，也是深受长辈的影响。当你付出远大于收入，然后你个人贡献更多，得到很少时，短期看可能是吃亏了，但是长期去看，也许你是“吃亏就是占便宜”，因为你努力和积累的东西是谁都拿不走的，然后你付出的部分，有些时候可能需要一些特定的条件，特定的环境或者特殊的资源，才被显现出来，在没显现出来之前，也许你真的就是蛮吃亏的。

如果我们拉长来看，对自己就有一个蛮高的要求，你耐不耐得住？如果你有这个心态的准备，除非是特别的不公平或者特别的委屈，否则我认为还是耐得住。这是你心态的准备，这个准备其实是蛮重要的。

第二条，我给你出一个建议，让你能够阶段性的，在付出和所得之间相对平衡一点。其实我比较建议，你还是要让你的付出显性化，也就说，你的付出要能够被衡量。很多时候可能我们很努力去做，也确实付出很多，但是这些努力没有被衡量。

所以我常常跟大家讲，在整个组织体系当中，你的付出和组织的目标之间，需要找到直接挂钩的关系，也就是价值被显现出来。这可能是一个阶段性能帮助你的办法。

也许你会问：陈老师，这样是不是领导来了再拼命做？其实不是这个意思，而是说，你必须给自己提一个要求，你的付出能被价值显示出来。

举个例子，有个朋友跟我说在研究某个话题，然后他就一直写，结果这本书8年还没有出来。我问他，这本书为什么不出版？他说，他还要继续写，写到最好为止。我说，如果你要一直写，人生就出一本书也没关系，就不要认为自己的付出比得到大。

我只能直觉地回答你的问题。但事实上，我觉得第一个心境的准备蛮重要的，其实每一步都算数，你不用担心自己吃亏，你的价值会在质的飞跃时被显现出来。那如果你耐不住，我就建议大家阶段性来做价值的显现化。

花老师：自我激励，你说难也难，你说简单也简单。

举个例子，如何教育小孩子？我常常看到很多家长教育孩子的时候会说，你考到100分我再给你奖励，或者你考到班级多少名，我给你奖励。当你这样教育小孩，孩子的自我激励会很弱。正确的做法应该是，这次考试比前一次考试多一分，就应该激励。

自我激励很重要的训练，是取得一点点成功就要表扬，一直表扬就一直进步。

比如你发现自己比昨天看起来精神一点，你就表扬自己，我今天状态很好，然后注意饮食和运动，你就一步步开始启动了。比如你今天的工作被肯定了一下，你也应该表扬自己。

所以，自我激励其实是一个不断肯定自己的过程。不要定很高的目标再肯定自己，有一点点成绩的时候，你就可以很正向、很积极地表扬自己。千万不要说这么点小事不值得。其实这些小小的进步，非常值得。

自我激励没有想象中那么困难，只要有一点进步，你就肯定自己，你不断地肯定，你就是一个自驱力很强的人，你自己就长起来了。（本文完）