越是困难的时候，越是为生存而战的时候，企业越需要靠内功。什么是企业的内功，其实就是计划管理、流程管理、组织管理做到位，比别人效率高，成本低，企业的内功就到位了。
春暖花开
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组织至上而下，为什么每一层级的人都很累？
最初写作《管理的常识》，是源于我在企业中做咨询项目以及教学研究中的一些问题。当时我的研究方向是企业文化，同时陪同一家企业并购另一家企业。在并购的过程中，两家企业的管理冲突非常大。两家企业在管理基础认知上的不齐，怎么让几万人可以对话，一起发力，是我当时遇到的第一个难题。
这时我发现，光有企业文化培训和价值观梳理是不够的，我还需要解决其他的问题，这时我开始关注这个其他的东西到底是什么？
随后，我开始陪同中国家电企业。当时，中国的家电企业有非常明确的成长性要求。90年代初，珠三角的家电企业就开始梦想超越外国的品牌，成为规模上千亿的企业。那个时期，中国最大的民营企业规模也不会到达100亿，很多家电企业都是1-2亿的规模。但是，我们有这么高的梦想，希望通过努力把企业做到千亿的规模，然后在中国市场能赢过国外的品牌。
在陪同中国家电企业成长的过程中，我陆陆续续发现，如何让一个企业中这么多人，齐心协力，产出效率，贡献价值，同时面对市场的变化，能快速响应，真正回到顾客端创造价值。
在这个过程中，我把我们如何在市场中超越竞争，做营销战略，构建团队以及挑战自己的一系列行动写出来，差不多以每2年一本书的速度发表出来。当我在写这些东西的时候，我发现我们犯了很多常识性的错误，才会让我们努力了半天却没有效果。
当时，我在调研的时候，常常碰到一个很好玩的现象。老板觉得自己命不好，遇到的下属都很笨，会说，“陈老师，你能不能给我推荐人，我现在的人都不好用。”
高管也活得不开心，说，“老板读书不够，我们讲的东西他听不懂，早期的创业者就是胆子大命好，其实管理的东西老板都不懂。”
到了中层，大家担心公司的战略不对，价值观不对，竞争力不够。
基层更有意思，基层觉得整个公司的管理层没有用，管理层坐在上面，却不懂市场，不懂产品，也不懂顾客。
所以，你发现企业内部，从上到下的每一层都不开心，大家都觉得对方不够好。这时我开始问自己，是不是应该把管理中最主要的东西梳理清楚，让大家回归到自己的本位，然后相互理解，产出共同的结果。于是，我决定写这样一本书，这也有了《管理的常识》扉页上的那句话：“献给那些下决心在工作中不再折磨自己和下属的经理人。”
我在九几年的时候开始写书，但是《管理的常识》首次出版是2010年，我调研了10年，再去理解整个理论，才完成了这本书。2016年，《管理的常识》修订，增加了一些内容，今年，《管理的常识》第二次修订，因为在数字时代背景下管理场景变了，所以这次修订是一次比较大的修改，我更换了所有的案例。这是我写作《管理的常识》的基本背景。
回应争议：何为组织和管理？
《管理的常识》出版后，引发了很多人的学习和讨论，有支持的声音，也有反对的声音。其中讨论最多以及争议比较大的是三个观点。
争议一：“公司是一个家吗？”
当时我们不能通过发邮件、短信，甚至自媒体来发表自己的不同观点。于是读者就给出版社写信，说，“请告诉作者，公司就是一个家。如果公司不是一个家，我们为什么要去公司？作者写错了。”
为什么“公司是一个家吗？”会引发这么踊跃的讨论？我觉得这与我在书中特别强调的观点有关。
从组织的角度看，组织的基本属性是考虑责任和目标，而不是怎么让员工高兴。但是我们每个人在管理中会特别关注以人为本，我们会认为，员工不快乐，管理就是错的。但是组织为目标而存在，如果员工对实现目标没有贡献，实际上是要被淘汰的，作为家的概念，无论家庭成员好或者不好，我们都得在一起，因此，组织一定不是家。
后来，我做了一次很大的讲座来回应“公司是一个家吗？”我跟大家说，如果你在组织里不开心，你可以选择离开，但是从组织的角度看，组织会考虑目标和责任，而不是你开不开心。
今天，我们来到数字时代，强个体出现了，我们不得不考虑组织中的人开不开心的问题。时代变了，如果我们跟大家说，公司不是一个家，很多人可能不加入组织，尤其是年轻人。因此，今天我们讨论组织，组织就有点像军队，然后我们才能讨论组织像个家。如果组织本身不是个军队，我们就没有办法讨论组织是个家，因为组织的特征，就是严格的执行和刚性的效率。
争议二：“管理没有对错”
很多人会说，管理怎么会没有对错呢？任何事情都应该有对错。我还是很坚持，在组织里，我们谈管理的部分，不是对错检验而是结果检验，也就是说，即使你说对了，但是没有结果呈现，在管理上就没有意义。因此，管理者必须很清楚地知道，我们所有管理的动作，其实都要求有结果，要求解决问题。
如果管理者把时间花在讨论对错上，很可能没有很好解决问题，甚至消耗了成本，更可怕的是，当我们致力于讨论问题的时候，我们是很难达成一致的。管理要求一致性，没有一致性就不可能有效率和绩效结果。
很多时候，我们发现喜欢讨论对错问题的人，大概是几种人。第一种是逃避责任的人，这类人喜欢用对错与你对话；第二种人很在意自己，不断证明自己是对的。
因此，大家一定要非常清楚，管理真正要做的是面对问题，解决问题，管理最重要的是结果评价，与对错没有直接关系。我们承认个人是有对错的，但是管理是结果呈现，是没有对错的。
争议三：“组织中人人公平而非平等。”
在《管理的常识》的第一版本，我就强调“组织里人与人是不平等的”。为什么我这么强调，因为责任大的人应该给予更大的尊重，承担责任少的人，在组织中的尊重程度就会低一点，所以在组织里，人与人之间不是平等的关系，而是公平的关系。
也就是说，组织给所有人公平的机会，有能力就上，然后分配奖励机制，多劳多得，但绝不是平等。承担责任大的人，尊重程度要高，这是需要组织旗帜鲜明表达的，如果组织不旗帜鲜明表达，往往承担责任低的人，要求平等的欲望特别高，这是组织很重要的一个调整。
所以我简单地回顾这三个争议，其实是想说明，为什么管理要回归常识？当你很明确管理常识时，就会减少很多沟通的成本、内耗的成本，以及执行效率低下的问题，我们会让管理变得相对简单很多。如果我们不能在管理的基本常识上达成一致，我们在管理上的损耗就会特别大。
因此，我一直坚持一个观点：所有企业在管理中都可以持续地降低成本。我在非常多的企业测试这个观点，每次有一个新班，我就设定目标：从现在开始到年底，你的企业成本下降5%或者10%。
我既不问企业的现状，也不问企业的规模，直接提了这么一个要求，为什么我们的成本可以在现有的基础上往下降，因为我们把管理做得简单了，少开几次会，少一些与经营无关的沟通，安抚好员工的情绪，减少不必要的管理制度和规定，每个人聚焦解决问题，而不是证明对错，每个人基于责任做事。
所以，为什么我每次和大家说，因学习而产生的费用不是成本，如果大家因学习而统一了语境，产出和效率就会高很多，所有的东西都会被调整。因此，我在写作《管理的常识》的时候，特别期待大家把一个基本的概念搞懂，在书中，我列了8个基本概念，这8个概念是整个组织管理运行中，大家必须要懂的常识。
企业内功，到底怎么修？
为什么我说《管理的常识》中的8个概念，每个基本概念都影响整个组织系统？其实我在书中对管理的基本内容做了简单的梳理。
1、 计划管理是起点
计划管理是为目标寻找资源的一系列行动。管理的动作是基于目标开始，那么目标怎么被呈现出来呢？目标是用计划管理呈现的，所以计划管理有两个关键动作：
第一， 设立目标；
第二， 为目标匹配资源
管理者只要设立目标，以及做好为目标匹配资源这两件事，管理的基本动作就开始了。所以计划管理是管理的第一项内容，在我们开始管理的时候，我们首先训练自己的计划管理能力。
2、 流程管理：人与事的匹配
什么是流程管理？流程是把整个资源做好分配，得到有效产出的过程。因此，流程的关键是人人有事做，事事有人做，也就是人与事的匹配。
很多时候我们在流程安排上犯错，因为我们把流程看成权限的分配，用来批准资源、权限。其实对于企业来说，流程是用来检验每件事情是不是有人做？如果你发现同一件事情有好几个人在做，流程一定出了问题，这也是我们说的虚假的繁忙。
3、 组织管理：界定权力和责任
组织管理最重要的是分配权力和责任，也就是说，权力怎么分？责任责任分？是需要组织管理界定下来的。权力分配要围绕着责任展开，那么责任怎么界定呢？责任来源于目标。计划管理中的目标，等于设立了责任，责任如何在管理中被体现出来，是通过组织、组织结构和组织运行解决的。
计划管理、流程管理、组织管理，我们称之为基础管理。
在今天市场下沉、增长乏力，各行各业“内卷”的背景下，企业怎么活下来？就是做好基础管理，也就是把计划管理、流程管理、组织管理做好。越是困难的时候，也是为生存而战的时候，越需要靠内功，企业的内功就是这三个管理。很多时候大家说，企业要修内功，大家不知道说的是什么，其实就是这三样东西要做到位，比别人效率高，成本低，企业的内功就到位了。
4、 战略管理：企业核心能力
企业不仅仅是为了生存，每个企业都要成长，因此企业管理的第四个基本内容是战略管理。战略管理最重要地是打造企业的核心能力。企业能力不同，在市场中的竞争力就会不同，当企业能够不断积累核心能力，就会有面向未来的能力。
5、 文化管理：组织的可持续
文化对企业最重要的价值，是保证组织的可持续。一个企业的传承，最重要的是价值观和企业精神的传承。企业的战略会变，产业空间会变，甚至企业会跨行业发展，为什么企业有能力持续发展，与企业的文化力有很大的关系。因此，企业文化是企业竞争力和持续性的依靠。
因此，战略管理和文化管理是企业成长性的管理。如果你希望企业一直发展的很好，就需要把这五项工作都做到。《管理的常识》其实也是围绕着企业的基础管理做了梳理。（本文完）
