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这个管理现象是比较普遍的。一部分管理者或者事业单元绩效结果不够好，那么调整的时候，我们常常就会派优秀的人过去。但是，如果按照原有的考核体系设计，被派过去的这组人的收益很有可能是下降的，因为它跟那个地区所承担的目标、责任，所拥有的市场基础可能都是相关的。
一般来说，我们可以考虑两种做法。
第一种做法是，增加一个难度系数。因为他为公司去承担了一个困难的事情，去解决的实际上是一个历史遗留问题，我们很希望他能够扭转局面，所以我们可以增加一个难度系数，来为他带领新的团队和做的改变有一个承诺。如果这个改变做到了，因为这个难度系数，他的收益可能是增加的。
这种做法的好处就是整个体系没有动，也不会让其他不同的事业单元觉得不公平，但是对于被派去比较困难的地方去付出努力的管理者来讲，我们实际上是表现出来对这份努力的肯定。
第二种做法是，把增量作为对他的奖励或者考核的依据。这个增量的部分，实际上就是他为扭转和调整所付出而获得的价值。而且这个增量的设计当中，从我的习惯上来讲，我可能会拉的相对高一些，然后给予这个团队一个更加明确的激励指引。
这样他也会觉得，实际上公司是知道他所承担的困难，以及为他承担这个困难去做出匹配的支持。（本文完）
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