方洪波：常识、迭代与勇气

方洪波在2012年正式接棒美的，就在前一年，苹果CEO乔布斯也将大位传给了库克。这虽然是两家产品、风格、体量完全不同的公司，但十多年后回头看，库克和方洪波涉过了同一条河流。当前任领袖光芒太过耀眼，对于继任者而言通常不是什么好事。即便到现在，库克已经带领苹果成为首支市值跨过2万亿美元的公司，方洪波也让美的股价在十年间翻了7倍，但外界针对他们的质疑从来没有停止过。

从传奇缔造者手中接手公司是一件难度最容易被低估的事。通用电气的韦尔奇用八年时间选定的接班人伊梅尔特，他在担任CEO的16年时间里，公司的市值从4,300亿缩水至2,270亿美元，而鲍尔默接替比尔盖茨照看微软的几年时间，公司市值也从6,000亿下跌至2,200亿美元。

相比之下幸运的是，库克如今成为了世界上最伟大的“守成者”，而方洪波也再造了一个新美的。

去年，美的创下历史最佳经营业绩，营业收入3,720.37亿元，同比增长8.18%；净利润337.2亿元，同比增长14.1%；而海外收入也达到了创纪录的1,509亿元。但与以往的经营纪录不同，在家电零售市场周期性起落的时间窗口，美的的增长故事已经悄然转变。

每一年的美的年会上，方洪波都会有一个时间不算短的发言。梳理2021年至今，美的转型最关键几年方洪波在演讲中使用的高频词汇，你能发现这个低调的掌舵人最看重的事情和美的基本的“价值观”延续。

过去4年，他有3年提到了尊重“常识”，而每年都提到“迭代”和“勇气”。

自方洪波执掌美的以来，经历过两次严峻的挑战。第一次是2013-2015年。他刚从创始人何享健手中接过董事长的位子后不久，美的的家电业务营收比上年一年下降了约30%。方洪波明白一场变革已经刻不容缓。他壮士断腕一般，将公司由区域销售模式重新带回了事业部独立经销模式。除空调外的其他所有家电产品重新回归类似2007年以前的代理制度，并取消了美的的中国营销总部。该举措有效的降低了大规模营销人员带来的巨额成本负担，同时扁平化的组织结构也更有利于产品的市场拓展。

随后的2014年，方洪波改革第二拳挥向了“以产定销”的“陈旧”商业逻辑，他通过重新梳理客户订单、原料备货、工厂生产和发货销售四个周期之间的关系，将公司的生产关系全面扭转向了“以销定产”。在制造流程的不断优化下，美的成功地缩短了供货周期，也让公司经营能更快地跟上市场需求。

当美的收入、利润增长重回正轨，方洪波终于在2015年推动了至今影响最为深远的组织构架升级，以数字化为抓手，真正实现“去中心化、去权威化、去科层化”的新管理形态。在疏导前后端人员之间信息流通的同时，也抬高了一线员工创造价值的天花板。之后数年中，美的没有在移动互联网时代受到太多冲击，相反因为经营思路的提前转变，为打破传统制造业边界创造了机会。

方洪波的第二次重大挑战发生在2016年。在这一年，海尔集团以54亿美元现金收购了通用电气的家电业务资产，其中还包括通用电气所持有家电企业Mabe的48.4%权益。海尔的意图非常明确，这项收购能够很好的帮助他们打开美国高端市场，同时对于本土高端产品线的建立也有很大帮助。虽然方洪波在2016年也完成了对日本东芝家用电器的收购，但当时外界更大的质疑来自于对美的对全球机器人公司“四大家族”之一库卡（KUKA）的“天价”并购。

外界质疑方洪波的原因也很简单。虽然美的是一家制造业巨头公司，但是收购最上游的工业机器人公司显得和主营业务不那么相关，并且短期也很难在财务报表上看出这笔交易所带来的附加价值。事实的确如此，到2020年最难的时候，库卡收入下滑至206.52亿元，税后净利润也在同年转亏，几年间库卡唯一上升的重要财务指标只有研发投入。

要想揣摩方洪波这位对外发言极为谨慎的CEO在当时的决策逻辑，或许还是得回到他为数不多的讲话。比如他在今年1月美的的年会中称，“没有时间的朋友，只有趋势的朋友。”

或许可以更发散的理解为，时间对一笔并购而言可能是敌人，但趋势从不骗人。他还在那次讲话中提到，“以常识和勇气挑战未知。”

的确，站在2016年看，中国制造业的转型升级是一件必然会发生的事情。而收购一个自主研发难度大、周期长、壁垒极高的资产虽然非常符合常识，但也是大多数人不敢干的事情。对于方洪波而言，这却是美的寻求从单一ToC产业向ToC与ToB并重发展、转型中最重要的一环。

事实上，美的预想中的协同效应直到2021年才真正在财报中显现。这一年库卡全球营收达到了33亿欧元，交付给美的各个事业部的机器人超过1万台。而到了去年，美的的机器人自动化业务也达到了311亿元，创下了两位数的增长。但更重要的是，伴随着国产新能源汽车产业高歌猛进，美的三项核心B端收入（新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人自动化），已经在人们没有察觉的情况下达到了849亿元。

U2的主唱波诺（Bono）是苹果已故创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）的好友，在他2022年出版的回忆录中评价苹果现任CEO蒂姆·库克（TimCook）：“他随时准备尝试不同的东西来解决问题，并愿意在出现问题时承担责任，这很可能是乔布斯选择他作为继任者领导苹果的原因之一。”而对于何享健选择方洪波作为继任者，现在想来，原因或许也差不多。同时乔布斯和何享健也都提醒过他们的继任者：“不用太在意别人的评价。”

以下是福布斯中国与方洪波关于全球化、转型和增长的对话内容节选：

 关于公司

福布斯中国：虽然大众对美的的印象还是一个产品很C端的公司，但是最近几年美的ToB业务已经超出了很多人的想象。美的是从什么时候开始决定要对外输出服务的？现在应该怎么去定义美的？

 方洪波：

这个问题其实是两个大命题。第一个是美的的产业转型，即从单一品类、单一产业的家电企业转型为多品类、多元产业的科技集团。第二个是美的的数字化转型，美的从来自工业2.0时代的传统制造型企业转型为工业3.0到工业4.0时代的以创新科技和大数据为核心驱动力的现代科技型企业。

美的的产业转型是一个长期而有序的摸索历程，1980年美的进入家电行业，从生产电风扇起步，先是在家电产业链里进行横向和纵向的多元化，逐步介入空调、冰箱、电饭煲、热水器、微波炉、洗碗机等各个家电品类，同时进入家电的电机、压缩机等核心零部件领域。

从最初的海外参观学习，到“周末工程师”，到与日本、美国的领先品牌合作，再到并购国内和国外的品牌，美的逐步积累了研发、制造、销售和运营的经验，尤其是有了技术沉淀和市场规模优势之后，美的开始由跟随模仿逐步向超越引领寻求突破，在遵循全球商业发展史的常识和技术第一性原理的基础上，开始不断探索多元化产业布局。比如，从2015年开始，先后孵化了安得智联、美云智数、COLMO等品牌，收购东芝家电、意大利Clivet、德国库卡、以色列高创、菱王电梯、合康新能、万东医疗、科陆电子等海内外企业，从而形成了现在的美的——ToC与ToB并重发展、多元产业布局的全球化科技集团。

美的对外输出服务，或者说对制造业进行赋能也是一个长期的过程，美的的数字化转型则是在互联网时代的冲击下一个被动和主动兼而有之的战略转型。

在2012年美的上市之前，美的内部高度分权、离散化，业务体系间数据系统极度孤岛化。为打破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，提出三个“一”战略，即“一个美的、一个体系、一个标准”。基于这样的战略牵引，美的启动了数字化1.0项目，也叫“632项目”。基于三年的工作推进，实现了整个集团所有事业部的流程、数据、系统的统一。

到了2015年，“互联网+”概念兴起，美的便引入了大数据、移动化、智能制造相关的技术，来进一步拉升整个企业的效率，在内部有了几年的应用经验之后，美的在2016年启动了数字化2.0项目，目标是打造整个美的基于数据驱动的客户定制的能力，也就是这一年，美的开始思考和论证对外输出服务或者说解决方案的可能性，于是孵化了以美的数字化转型经验为基础的美云智数，最初的服务对象主要是美的上下游的企业，得到了一些好的反馈之后，再逐步扩展到其他行业。

目前，美云智数已经服务了上下游5,000多家企业，另外还有汽车制造、电子、食品、水泥、能源等50多个细分行业的1,000多家大中型企业，美云智数在2018年打造的美擎工业互联网平台至今已累计对外赋能超过47万家工业企业。也就是在2018年，美的开启了数字化3.0时代，致力于构建全价值链无断点的数字世界，通过在全球范围内的全价值链本土化布局，实现国内和海外的全面DTC（用户直达），更深入、更精准地进行内外部赋能。

经过56年的发展，美的集团逐步从一家“单一品类、单一品牌、单一产业的乡镇小企业”成长为“多品类、多品牌、多产业的全球化科技集团”。目前，旗下涵盖智能家居、新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化及创新型业务等五大板块，以“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”为战略主轴，实现ToC和ToB业务并重发展，持续布局和投资新的前沿技术，致力于成为全世界智能家居的领先者、智能制造的赋能者。

福布斯中国：大公司经常会因为规模而忘记盈利，你这么多年是如何保证美的的健康增长的？

 方洪波：

美的有清晰的战略路径，每一年都会提前制定相应的经营思路，在四大战略的牵引下，全集团保持一致，坚定地执行。

美的坚持以科技领先战略为核心的四大战略路径，美的认为企业和产业的发展核心动力是技术进步和变革创新，持续加大研发投入，占领技术制高点，才能实现产业升级，实现可持续发展。美的在内部建立了四级研发体系和“三个一代”研发模式，通过基础共性技术、前沿颠覆性技术、个性技术和创新产品开发的全方位投入，实现长、中、短期的技术布局，管理层明确关键技术方向，找到每个方向的领军人才，从而实现持续的科技领先，保持产品在市场上的竞争力。

2024年，美的的经营思路是“全价值链运营提效，结构性增长升级”。全价值链运营提效，就是坚定“数智驱动”战略，当下即数字化3.0战略的方向，基于数字化能力的升级，从每一个经营环节、每一个细节上寻找降本增效的空间，不断挖掘和强化效率优势；结构性增长升级，就是建立时间差的竞争优势，国内业务模式变革，落地“用户直达”战略（DTC），做好短链变革、以零售为中心、以用户为中心，用线上方法改造线下；海外坚定“全球突破”战略，推动OBM优先，全面走出去，加大资源投入，加强研发、制造、市场、服务等全价值链的本土化布局，完善基础设施与能力建设，构建第二主场；同时，提升ToB业务占比，优化ToC和ToB产业结构。

福布斯中国：你好像并不急于通过收购公司来创造账面财富，比如收购库卡那几年，这家公司财务数字涨的只有研发，到2022年盈利才变得相对稳定。为什么要选择去承担这样的压力？

 方洪波：

美的的收购，包括对库卡，都不是以简单的、短期的账面财富增长为出发点，而是基于长远的战略考量，以及对市场潜力和技术优势的综合判断。具体就库卡的收购而言，主要有以下几点：

首先，符合国家战略和市场发展的需要。近年来，在“科技强国”“制造强国”“高质量发展”的国家战略指引下，我国机器人市场的巨大潜力得以释放，长期以来，库卡在全球市场的主要客户集中在汽车和重工业，这几年在中国通过本土化研发、制造和市场的深耕，已经遍及电子、物流、3C、农业、医疗和消费品等各个领域，而且增长都相当迅速，有着长期看好的市场前景。而随着库卡中国在技术研发和市场拓展方面的不断成长，美的在机器人产业一跃成为国内龙头企业。

其次，机器人与自动化是战略转型的重要一环。如前面讲到的，经过40多年对家电行业的深耕和10多年数字化转型的探索，美的逐步寻求从单一ToC产业向ToC与ToB并重发展。

库卡作为全球领先的机器人、自动化设备及解决方案的供应商，与美的的业务有很高的协同性。通过收购库卡，美的可以提升全球几十个制造基地的自动化能力，实现提质增效，加强自身在智能制造和工业自动化领域的竞争力。

工业机器人作为工业制造领域“皇冠上的明珠”，自主研发的难度大、投入大、周期长，通过收购补强的方式更高效。收购全球工业机器人四大家族之一的库卡，可以利用快速补强美的在工业机器人领域的技术优势和全球影响力，与美的自身拥有的制造效率、供应链效率、销售及市场推广等优势相结合，可以很好地开拓广阔的海内外市场，更为重要的是，推动美的向工业企业、科技企业进一步转型。

第三，美的对科技的投入始终遵循长期主义。机器人是工业制造业的高精尖领域，需要持续在研发上进行投入，即使暂时在营收上有所起伏，但美的一直有这样的战略定力，因为只有这样，才能形成技术积累和产品优势，从而在未来实现盈利的稳定增长。

目前库卡在中国的本土化发展已经取得了一些成绩，本土研发和制造的优势开始显现。美的库卡智能制造科技园二期（广东顺德）于去年5月全面投产，规划年产能最高可达10万台，正全面推动机器人供应本地化和支持制造业自动化与数字化转型，园区还积极引入上游供应商以完善产业链布局，目前已进驻多家产业链企业，覆盖多款机器人核心零部件，未来85%的核心部件都将在本土园区制造，订货周期从过去90天以上，到现在最快半天即可到达，成本控制和效率都大大提升。

福布斯中国：新能源车的渗透已经达到36%，市场增速也在降低，但是各家车企的目标还是很激进，美的也经历过非常激烈的市场白刃战，对未来你有什么样的预期？

 方洪波：

在美的新能源汽车零部件正式产业化之前，美的在电机、压缩机、热管理等领域已经深耕20多年，拥有大量相关技术的沉淀。2010年，美的又与全球著名电机与驱动系统专家、英国谢菲尔德大学诸自强教授建立合作关系，诸教授牵头创建了美的威灵电机上海研发中心，他带领的团队不断钻研电机核心技术和行业前瞻性技术，基本上每年保持输出100多项专利成果。到了2018年，美的认为时机成熟，于是成立威灵汽车部件产品公司，正式进入汽车领域，打造车规级新能源汽车热管理、电驱动系统以及零部件的研发与制造。比如，自主研发的800V碳化硅高转速电动压缩机产品，获得众多客户认可，覆盖多家主流车企客户的全系车型。这就是美的的长期主义，也是美的“三个一代”成果的典型案例。

美的对新能源汽车行业的发展持乐观的态度，当前技术变革、市场变化的速度特别快，迭代的速度空前，可以看到，很多外资、合资品牌都跟不上变化的速度，美的要积极拥抱变化，持续加大研发投入，并建设生产基地，如威灵安庆基地的投产，积极布局新能源汽车核心零部件产业。

福布斯中国：美的的全球化旅程中有哪些里程碑事件？你认为其中最大的挑战是什么？

 方洪波：

美的的全球化发展，最早可以追溯到1985年，美的创始人何享健先生提出“不与国内同行抢市场，走出国门争天下”的战略，标志着美的开始积极拓展海外市场。40年来，经历了一系列的海外突破，如1997年首次在越南首次举行美的产品海外展示会，2000年在西班牙成立首个海外办公室，2007年在越南的首个海外制造基地投产，以及前面讲到的一系列重大海外收购，到2011年提出的“全球经营”战略，再到2020年底升级为“全球突破”战略等。

全球化的挑战有很多，如贸易摩擦、技术竞赛、法律法规、文化冲突、原材料上涨、国际物流涨价等风险，而对于目前已经在全球200多个国家和地区的美的来说，最大的挑战应该是全价值链的本地化，包括从研发、制造、供应链、销售、物流到售后服务等所有的环节，如何做到“用户直达”（DTC），真正解决离用户太远、满足用户痛点、快速响应客户需求这些常识性的问题，只有这样，才能让OBM优先战略真正落地，美的才可能成为一家真正意义上的全球化企业。

福布斯中国：本土化对于中国企业来说是很重要的课题，以前这个词很多是讲外资在中国表现的水土不服。美的现在有非常多的外籍员工，你是如何将美的的企业文化与价值观传达给他们的？

 方洪波：

美的作为一家全球化的企业，对自身的文化价值观的内涵和外延有着自己的沉淀和传承，也对于如何将其企业文化和价值观传达给外籍员工有着深入的实践。在传达企业文化和价值观的同时，美的会尊重和适应各地的文化差异，因地制宜、因时制宜。同时，也会从员工本身的需求出发，了解他们当地员工所认可的企业和企业文化。

在具体实践中，主要包括以下几个方面：

首先是导入：向外籍员工讲好美的故事。美的是一个具有56年发展历史的企业，从创始人何享健先生创办的塑料瓶盖作坊，到如今的全球化企业，有许多可以讲述的故事，公司的历史、使命、愿景和核心价值观都组成了美的的故事。由集团到各地单位，统一的故事有不同的讲述方式，但统一的出发点都是让员工了解美的、对美的的发展有初步的认知。

第二是示范：由员工影响员工。将标杆外籍员工的行为故事分享给其他外籍员工，展示他们故事中所传达的企业文化价值观，让一部分人影响另一部分人。

第三是参与：从集团到各地单位，定期组织面向员工的活动、跨文化的培训和交流，鼓励外籍员工在参与和实践中感受美的文化价值观，并参与到文化建设中来，公司也在实践过程中了解员工诉求，提供必要的支持和帮助，让外籍员工更快适应美的的工作环境和文化，促进美的文化价值观的海外推广。

最后是入制：将企业文化价值观行为化，即文化入制，将文化价值观体现于对企业人才的选拔和人才标准的制定，嵌入员工的行为规范。

通过以上方式，美的可以将其企业文化和价值观循序渐进地、更有效地传达给外籍员工，同时也可以帮助他们适应不同的工作场景，更好地实现自我能力的提升和价值的实现。

总体来说，美的在不断增强管理层全球化领导力，拓宽全球化视野，在美的品牌和产品出海的同时，实现美的文化顺利出海。

 关于行业

福布斯中国：就海外市场而言，你最近比较关注哪里？

 方洪波：

这是一个非常有趣也很重要的问题。企业出海是今年最火的话题之一，美的也把“全面走出去”作为当下最重要的工作。对于美的，传统的重要市场包括北美、南美、欧洲、东南亚、东亚、中东以及北非。

美的今年的“全球突破”战略的核心是OBM（自主品牌）优先，全球突破要进一步深入挖掘现有市场的空间和潜力，我在内部跟管理团队说“去我们知道的地方寻求增长”。商业是很复杂的，在纷繁剧变的市场中有时候似乎很难找到规律和确定性，但商业又是简洁的，经过大量的演算论证，最后得到一个很简单的规律，就像数字公式一样，所谓大道至简，它有大量的历史可以借鉴，有大量从理论和实践中总结出来的常识，而美的就是一家遵循常识的企业。

“去我们知道的地方寻求增长”，去挖掘当地的需求，进一步强化本土全价值链布局，坚定价值链的全球化，增加研发、并购和品牌传播的力度，我们就能找到确定性。

福布斯中国：现在很多制造企业喜欢提搭建全球供应链，而不只是在中国生产，你怎么看？

 方洪波：

搭建全球供应链，是全球化发展的必然，对于制造企业来说，这是一个无法回避的战略选择，企业应该尽快、主动拥抱这种变化，美的也是如此。具体来讲，至少有以下几个方面的优势：

一是降低外部环境风险：通过在全球不同地区设立生产基地和供应链，企业可以降低由于地区性政治、经济波动或自然灾害带来的风险。

二是实现降本增效：不同国家和地区的生产成本存在差异，通过全球供应链，可以利用当地的成本优势实现降本；有助于企业获取各地的原材料和人才资源，增强供应链的灵活性和竞争力；能够更接近其客户，从而减少运输成本和时间，提高市场响应速度。

三是利用当地法律法规和税收优势：不同国家有不同的法律和税收政策，企业可以通过全球供应链结构来合理规划，享受税收优惠政策，同时减少倾销等违规风险。

四是更有利于融入当地，深度本土化：供应链全球化有助于促进技术和创新的交流，企业可以通过不同地区的技术优势来提升自身的研发能力。美的通过在当地搭建本土化的全价值链，通过设立研发中心、制造基地，全球用户共创、全球平台群开发等举措，更好地实现“用户直达”。（本文完）