有些事情创始人可以做，而经理人却做不了，创始人觉得不做这些事情是不对的，因为事实就是如此。
YC 创始人 Paul Graham 最新的这篇文章《Founder Mode》在硅谷创投圈太火了，很多创始人在转发时都说深有感触，马斯克转发说值得一读，我读完也是挺有感触的。
Brex CEO Pedro Franceschi 转发说切换到创始人模式是他多年来在 Brex 做的最好的事情。在实践中，这意味着：
为整个公司制定一个单一的路线图，我是每个发布版本中的编辑；
取消人员管理角色。领导者必须像创始人一样在各个层面上运作；
以最严厉的方式审视每一个指标，消除所有的一厢情愿，凸显真正重要的事情；
结果：增长速度比一年前快 2 倍，年度支出减少 70%，而且整个公司的能量水平是他创办公司以来最高的。因此他认为硅谷正在复苏。
曾经卖了两个产品（匿名社交 Gas 和 TBH）的 Nikita Bier 更是开玩笑说，
一位董事会成员问我为什么花 50 万美元买一艘游艇和一场私人 Diplo 表演。我看着他们的眼睛，简单地说：“创始人模式。”他微笑着又投资了500万美元。
下面简单翻译一下 Paul Graham 在这篇文章里到底说了啥，原文可以在这里阅读 https://paulgraham.com/foundermode.html：
上周在一次 YC 活动上，Brian Chesky（Airbnb CEO）做了一场演讲，这场演讲让在场的每个人都记忆犹新。事后与我交谈的大多数创始人都说，这是他们听过的最好的演讲。Ron Conway 人生中第一次忘记了做笔记。我不会在这里尝试重现他的演讲内容，而是想谈谈它引发的一个问题。
Brian 演讲的主题是：关于如何经营大型公司的传统智慧是错误的。随着 Airbnb 的发展，一些善意的人建议他必须以某种方式来管理公司以实现规模化。
他们的建议可以乐观地概括为：“雇佣优秀的员工，给他们足够的空间开展工作”。他听从了这些建议，结果却是灾难性的。因此，他不得不自己摸索出一条更好的路，而部分灵感来自于他研究了 Steve Jobs 是如何经营苹果公司的。目前来看，这个方法似乎是有效的。Airbnb 的自由现金流利润率现在位列硅谷最好的公司之中。
此次活动的观众包括了我们资助的许多最成功的创始人，他们一个接一个地表示，他们也遇到了同样的情况。随着公司成长，他们得到了同样的经营建议，但这些建议非但没有帮助公司，反而伤害了它们。
为什么所有人都在给这些创始人错误的建议？这对我来说是一个大谜团。在思考了一会儿后，我找到了答案：他们被告知的是如何经营一家你没有创立的公司，即如何经营一家你只是职业经理人的公司。
但这种方式效果要差得多，以至于对于创始人来说，它感觉像是错误的。有些事情创始人可以做，而经理人却做不了，创始人觉得不做这些事情是不对的，因为事实就是如此。
实际上，有两种不同的公司管理方式：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也都隐含地认为扩大一家初创公司意味着切换到经理人模式。但我们可以从尝试过这种方式的创始人的沮丧和他们努力摆脱这种模式的成功中推断出另一种模式的存在。
据我所知，目前还没有专门介绍创始人模式的书籍。商学院甚至不知道它的存在。到目前为止，我们所拥有的只是一些创始人自己摸索出来的实验。但现在我们知道我们在寻找什么，我们可以去探索它。我希望在几年内，创始人模式会像经理人模式一样被广泛理解。我们已经可以猜测出它在某些方面将会有所不同。
经理人被灌输的公司管理方式似乎类似于模块化设计，你将组织结构图的子树视为黑盒子。你告诉直接下属该做什么，然后他们自己想办法。但你不会涉及他们所做事情的细节。这就等于对他们进行微观管理，是不可取的。
招聘优秀人才并给他们足够的空间去做他们的工作。当以这种方式描述时听起来很棒，不是吗？但实际上，从一个又一个创始人的报告来看，这通常意味着：雇佣职业骗子，让他们把公司搞垮。
在 Brian 的演讲和我之后与创始人交谈过程中，有一个共同的主题，那就是被操纵。创始人觉得他们被两边的人操纵。一方面是告诉他们必须像经理一样经营公司的人，另一方面是当他们这样做时为他们工作的人。通常情况下，当你周围的每个人都不同意你的时候，你的默认假设应该是你错了。但这是一个罕见的例外。那些没有成为创始人的风险投资人不知道创始人应该如何经营公司，而 C 级高管作为一个群体，包括了一些世界上最狡猾的骗子。
不论创始人模式包含什么，很明显，它将打破 CEO 应该仅通过直接下属与公司互动的原则。“跳级”会议将成为常态，而不再是一种不寻常的做法。而一旦放弃了这一限制，就会有大量的排列组合可供选择。
例如，Steve Jobs 曾经为他认为苹果公司最重要的 100 人举办年度务虚会，而这些人并不是公司组织结构图上职位最高的 100 人。你能想象在普通公司这样做需要多大的意志力吗？
然而，想象一下这样的事情会有多大的用处。它可以让一家大公司感觉像一家初创公司。如果这些务虚会没有效果，Steve 可能也不会继续举办它们。但我从未听说过其他公司这样做。所以这是一个好主意还是一个坏主意？我们仍然不知道。这说明我们对创始人模式了解太少。
显然，创始人不可能像他们在公司只有 20 人时那样继续管理一家拥有 2000 人的公司。必然会有一定程度的授权。自主权的边界在哪里结束，以及这些边界有多明确，可能会因公司而异。甚至在同一公司内，这些边界也会随着经理人赢得信任而有所变化。所以，创始人模式将比经理人模式更复杂。但它也会更有效。从一些正在摸索创始人模式的创始人的例子中，我们已经知道了这一点。
实际上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些创始人已经走在了正确的道路上，只不过他们所做的事情被许多人视为古怪甚至更糟。
有趣的是，我们对创始人模式了解甚少这一点让人鼓舞。看看创始人们已经取得的成就，尽管他们是在逆风而行的坏建议下取得的。想象一下，当我们能告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那样经营公司时，他们会做些什么。
注释：
[1] 更为委婉的表达方式是说，有经验的 C 级高管通常非常善于向上管理。我认为，任何了解这个世界的人都不会对此有异议。
[2] 如果这种务虚会的做法变得如此普遍，以至于即使是被政治主导的成熟公司也开始这么做，我们可以通过那些被邀请者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老。
[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念建立起来，人们就会开始滥用它。那些即使在应该授权的事情上也无法授权的创始人，会用创始人模式作为借口。或者不是创始人的经理人会决定他们应该尝试像创始人一样行事。这可能在某种程度上有效，但当它不起作用时，结果会很混乱；而模块化方法至少限制了一个糟糕的 CEO 所能造成的损害。
Paul Graham 没有放出 Brian Chesky 的分享，不过他之前在多个播客对话里其实都说过这个话题，描述了他最近在管理风格上的转变：
我完全改变了我管理公司的方式，我曾经非常放手，我使数据民主化。我非常被动，我认为我的工作是战略和分配资本。但奇怪的是：我参与的越少，就越容易陷入问题。当我遇到问题时，工作量已经增加了 10 倍。
然后我决定做一些不同的事情，我们将完全融为一体，一张路线图，我将参与每一个细节，Airbnb 不会做任何超出我个人能力范围的事情，这就是乔布斯在苹果公司所做的事情。
我对“Airbnb 不会做任何超出我个人能力范围的事情”这句印象挺深的，可能值得每一个创始人思考。Mercury CEO 评论说，Paul Graham 说的这个问题，是大多数优秀+经验丰富的创始人最终都会明白的教训。不过，作为创始人需要很长时间才能有足够的信心去做这件事。(本文完）
