40年前，海尔集团公司（简称海尔集团）创始人张瑞敏将铁锤砸向76台有瑕疵的冰箱，砸出了海尔集团的一片天——从一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制小厂发展成为引领全球的物联网生态型企业。如今，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰从张瑞敏手中接过这把“宝锤”，掌舵“40而不惑”的海尔继续远航，续写高质量发展新篇章。日前，《企业管理》杂志记者专访周云杰，探讨分享海尔集团的管理智慧和经验。
做时代的企业，战胜挑战
《企业管理》：从1984年创立，海尔集团四十年发展历程中有哪些让您印象深刻的大事？这些大事赋予海尔集团哪些管理智慧？
周云杰：海尔集团是乘改革开放春风发展起来的，没有改革开放就没有今天的海尔集团。目前，海尔集团产品已进入全球200多个国家和地区，服务全球10亿家庭用户。海尔集团40年发展受许多重大决策和事件影响，作为亲历者、实践者和见证者，我对五件事印象最深刻。
一是砸冰箱事件。1985年，海尔集团创始人张瑞敏秉持“要么不干，要干就争第一”的初心，砸掉76台有瑕疵的冰箱，不仅唤醒了海尔人的质量意识，也开启了中国家电行业重视产品质量的全新时代。3年后的1988年，海尔集团获得中国冰箱行业第一枚质量金牌——“国家优质产品金奖”。
二是在美国建厂。当时这个决定受到许多质疑，有媒体在《提醒张瑞敏》 一文中说：“海尔不在国内吃肉，却跑到海外喝汤。”但海尔人认为“国门之内无名牌”，坚持“下棋找高手”“先难后易”，要以自主品牌进入发达国家市场。这一事件是海尔集团全球化布局的重要里程碑，开启了全球创牌及本土化经营之路，也创出一个世界级的中国品牌。
三是并购美国通用家电。1992年，美国通用家电想在中国找一家代工企业，经过考察后发现海尔集团比较合适，于是提出要控股海尔集团且产品必须用GE的牌子。当时我们认为，做代工很容易，但要打造自己的品牌非常难，一旦接受通用家电的条件，可能就没有海尔品牌了，所以我们拒绝了。经过20多年脚踏实地发展，海尔集团于2016年收购了通用家电，并在通用家电引入海尔文化，使这家百年企业重新走上快速发展之路。如今，通用家电已连续8年实现两位数增长，成为美国家电市场引领者。
四是“砸组织”。进入互联网时代，海尔集团提出“与用户零距离”，将公司组织架构从传统的“正三角”转变为“倒三角”，取消所有职能部门及12000名中层管理者，同时孵化了4000多个小微创业组织，成为全球首个探索实践物联网管理模式的企业。
五是“人单合一”首个全球认证证书。2021年9月17日，海尔集团创始人张瑞敏与欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署全球首个“人单合一”管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
《企业管理》：海尔集团是如何顺应时代变化，识变、应变、求变，持续发展成为“时代的海尔”？
周云杰：今年是海尔集团创业的第四十年。在这四十年中，海尔集团始终坚持两个原则：不变和变。
首先是不变。人是企业最宝贵的财富，海尔秉持“人的价值最大化”理念不变。一是用户价值最大化。企业的终极目标是创造用户，只有为用户创造最佳体验、实现用户价值最大化，才能生生不息。二是员工价值最大化。企业只有充分调动和激发员工的积极性和创造力，员工才能准确把握用户需求并创造出让用户感动的产品和解决方案。三是股东价值最大化。只有员工高效率地为用户创造价值，企业才能真正地为股东创造价值。
其次是变。1984年至今，海尔集团经历了六个战略发展阶段：创业之初以高品质产品实施名牌战略；将做冰箱的成功经验复制到洗衣机、空调、热水器等家电品类，实施多元化战略；为走向世界、服务全球，先后推出国际化战略和全球化品牌战略；随着互联网和物联网时代到来，实施网络化战略和生态品牌战略。时代在变，企业必须因时而变，只有踏准时代节拍，才能基业长青。
《企业管理》：从2005年提出“人单合一”，到如今“人单合一”成为海尔集团发展的定海神针和“活火”。您是如何看待“人单合一”这团“活火”的？
周云杰：2005年，海尔集团创始人张瑞敏正式提出“人单合一”，经过19年的实践探索，“人单合一”已经成为物联网时代引领全球的企业管理模式。“人单合一”将科层制的企业变成无边界的生态，与时代的生态相融，其根本就是发挥人的价值最大化，让每个人充分发挥自己的活力，成为一团“活火”，体现了三个方面创新。
一是新启蒙，即人自主意识的启蒙。海尔集团从“制造产品的平台”转型为“孵化创业家”的平台，“人单合一”颠覆了传统企业管理模式，让每个人成为自己的CEO。
二是新引擎，即“我经济”的自我进化。“我经济”是个性化经济，是“我体验”经济，需要满足每个人的个性化需求。工业经济的旧引擎支持不了“我经济”，“人单合一”为“我经济”提供了智能交互生态的新引擎。
三是新价值观，即人的价值最大化。这是“人单合一”模式的宗旨，从传统企业追求股东价值最大化到创建链群合约的生态组织，每个人都可以创造用户价值最大化和自身价值最大化。
《企业管理》：海尔集团2021年顺利完成新老交替，如今的海尔集团在您领导下踏着时代的脚步，延续着辉煌。您认为企业领导者需要什么样的文化基因？
周云杰：企业领导者至少要具备两个方面的文化基因。一是坚持以人为本，实现人的价值最大化。对内，为员工搭建开放的创业创新平台，让员工成为创业主体，通过提供技术、市场、渠道等资源，提升创客创业的成功率；对外，以用 户为中心，始终与用户零距离，快速满足不同用户的个性化需求，从而为企业发展注入不竭动力。二是坚持“自以为非”，打造时代的企业。没有成功的企业，只有时代的企业。因此，要始终坚持“自以为非”，勇敢地走出舒适区，踏准时代的节拍，不断变革创新。
《企业管理》：您如何理解“自以为非”？您接棒海尔集团后遇到什么挑战，如何驱动海尔集团持续发展？
周云杰：“自以为非”是指在成功时否定自己。如果不能自我否定，总有一天会败在他人手上。与其如此，不如自我颠覆，实现重塑。海尔集团创始人张瑞敏有一个形象的比喻：“鸡蛋从外部打破会成为人们的食物，但如果从内部打破，便会见证新生命的诞生。我们的任务是帮助每位员工孵化，并在某一天蜕去他们的外壳。”现在，海尔集团越来越多具有强大生命力的链群组织在打破外壳，彰显了“自以为非”的力量。
做“自以为非”的颠覆者需要新的思考和实践，因为企业的生命力在于不断变革与创新——不仅仅是技术的迭代，更重要的是管理理念的推陈出新。海尔集团创业之初便确立以用户为中心的目标，从生产流程再造到创新链重塑，从打破传统科层制到建立网状结构的生态组织，管理模式不断变革创新。我接棒海尔集团以来，持续推动海尔从传统家电制造商向生态型企业转型，以无边界的科技创新体系支撑无边界的生态探索。
▲海尔集团打造的智慧家庭场景。
做难而正确的事
《企业管理》：为什么知难还要做？您认为海尔集团持续发展的底层逻辑是什么？
周云杰：无论是“变大”还是“做小”、做传统家电制造商还是成为生态型企业，海尔集团始终不变的是坚持长期主义和自主创牌，做“难而正确的事”。比如，海尔集团坚持不做代工，做自己品牌。打造品牌不容易，让品牌走出去更是难上加难，海尔集团用26年才实现海外市场营收平衡。不过，在这26年间，海尔集团持续提升品牌影响力，发展步伐越走越稳。
积极拥抱竞争也是海尔集团持续发展的底层逻辑之一。积极拥抱竞争使海尔集团40年不断前进，其目光不是盯着竞争对手，也不是为了打败竞争对手，而是希望有更多的竞争者参与进来，共同为用户创造更新价值，提升自己的竞争力。正如詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中所说：“有限游戏以战胜对手为目的，无限游戏以延续游戏为目的。”
不断创新是海尔集团保持优势、持续发展的主要原因，在经营相对平稳、传统业务稳健增长、尚未达到峰值时及时开启第二增长曲线。海尔集团2017年就以大规模定制为核心，引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，将智能制造、供应链、采购等能力模块化，打造可灵活组合、快速部署的专业化云平台和应用，柔性化生产可以快速满足11类个性模块、1000多种用户定制方案，让“千人千面”成为可能。
《企业管理》：海尔集团在推进产业数字化的同时，如何助力其他企业数字化转型？
周云杰：数字经济已成为重组要素资源、重塑经济结构、重构竞争优势的关键力量。随着产业升级，传统生产要素如土地、劳动力等逐渐失去主导地位，而新生产要素如数据、技术、信息、人才等逐渐成为推动产业发展的核心力量。但我国还有很多中小企业没有能力完成数字化转型，海尔集团基于近40年制造经验，于2017年首创卡奥斯工业互联网平台，以大规模定制模式形成差异化优势，为传统产业数字化转型和数字经济发展提供解决方案，构建了“企业―园区―行业―城市”多维度数字化赋能路径。
在企业端，卡奥斯通过打造轻量化应用和定制化解决方案，满足“千企千面”需求，已链接90万家企业、服务16万家企业，如助力上海烟草机械有限责任公司升级商业模式，实现生产型制造向服务型制造转型。
在园区端，探索“平台+园区”赋能模式，赋能能源、化工等工业园区数字化转型，其中智慧化工园区平台目前已覆盖4个省市的13个园区。
在行业端，与链主企业共建行业平台，贯通产业链上下游，促进大中小企业融通发展，如与奇瑞汽车共建的“海行云”平台进入国家级“双跨”平台行列。
在城市端，创新“1+N+X”赋能模式：一个综合服务平台、N个垂直行业、X个产业园区。目前，该模式通过构建“城市大脑”“产业云脑”，从青岛复制到济南、淄博、景德镇、芜湖、德阳等国内20多个城市，为区域经济发展注入新动能、新活力。
目前，卡奥斯已经连续5年位居工业和信息化部“双跨”工业互联网平台榜首，跨行业、跨领域赋能11座“灯塔工厂”，为制造业数字化转型提供有力支撑。
《企业管理》：您如何理解海尔集团“以无界生态共创无限可能”这一新的品牌口号？
周云杰：2019 年，海尔集团正式进入生态品牌战略发展阶段，经过5年来的创新探索，目前正在向生态企业转型。2024年年初，海尔集团发布“以无界生态共创无限可能”新的品牌口号，致力于创建更加开放的生态体系，通过与用户、生态伙伴的持续交互实现共创共赢，创造更大的社会价值。这一口号包含三个要素。
无界生态：寓意海尔集团要构建身份无界、知识无界、地域无界的开放生态，打破价值创造和价值分享的界限，重塑人与人、人与物、物与物、人与组织、组织与组织的价值关系。
共创：代表海尔集团一以贯之的“人的价值最大化”宗旨，激发每个个体的创新活力，让消费者真正变成“产消者”，让生态伙伴共创价值、共享价值。
无限可能：当更多界限被打破，更多个体和组织的创造力被激发，新的价值也将不断涌现和持续裂变，共创美好生活、产业发展的无限可能，像热带雨林那样绿荫繁茂、生生不息。
《企业管理》：作为全球化企业，海尔集团在跨文化融合、本土化经营管理方面有什么特色？成为全球化企业需要具备哪些条件？
周云杰：海尔集团在跨文化融合和本土化经营过程中，始终秉持“人的价值最大化”理念。海尔集团并购海外企业，没有派遣管理团队，而是输出“人单合一”管理模式和“沙拉式”文化融合模式，推动被收购企业持续发展。“沙拉式”文化融合模式的寓意是：沙拉里有各种蔬菜，代表着不同企业的文化理念，但沙拉酱是统一的，就是“人单合一”。这一模式将员工价值体现在为用户创造价值当中。
《企业管理》：请您谈谈海尔集团如何探索实践智能制造？对制造企业数字化转型有什么启示？
周云杰：多年来，海尔集团围绕智能制造不断探索，目前已经拥有由8座智能制造“灯塔工厂”构成的“灯塔集群”，在探索实践中不断积累经验，我认为有三点值得制造企业借鉴。
首先，制造业基因是基础。从1984年创业以来，海尔集团始终聚焦实体经济，积累了丰富的制造业经验，为企业抓住数字经济发展机遇奠定了坚实基础。
其次，清晰的战略是关键。企业数字化转型过程中，在战略层面一定要有清晰的商业逻辑，有准确、高效的顶层架构设计，可以总体规划、分步实施，不能走一步看一步。比如，海尔集团探索智能制造，打造“灯塔工厂”，并非一蹴而就，而是循序渐进：早在2007年，就开始探索工业化和信息化“两化融合”；2012年探索用户全流程参与的新制造模式，以用户需求为导向组织生产、调动资源；2017年正式推出卡奥斯工业互联网平台，全面推进数字化转型。
最后，差异化模式是支撑。企业数字化转型要有明确的切入点或突破口，不论是从用户侧，还是从研发端、供应链端、市场端都可以，但是一定要找准一个突破口来拉动全局。海尔集团探索的是从大规模制造向大规模定制模式转型，以用户需求来驱动制造模式变革。
预测未来，不如创造未来
《企业管理》：海尔集团提出“预测未来，不如创造未来”，将要创造什么样的未来？
周云杰：海尔集团已经创出一个全球化企业、世界级品牌、引领时代的商业模式，但要成为世界一流企业，无论是规模还是市值都还有不小差距，所以要聚焦产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代四个维度来构建世界一流企业的目标体系，并做到“三个到位”（主人到位、责任到位、激励到位），把建设世界一流企业的目标落实到具体行动中。
苏格拉底说过：“人生在世，知道自己需要什么，只不过是一个人的本能；而懂得自己不需要什么，则是一个人的智慧。”企业同样如此，既要知道能做什么，更要知道不能做什么。所以，未来的海尔集团要经得起诱惑、耐得住寂寞，保持战略定力，持续聚焦实体经济，加快布局智慧住居、大健康、产业互联网三大板块，努力成为全球生态经济的引领者。（本文完）
微信 ID：chunnuanhuakai-cch
