第72期青庐标杆企业参访，庐友们走进“高端水果番茄”品牌“一颗大™”。
参访过程中，带队嘉宾东子分享了其对于存量时代应如何创新获得增长的研究。
作为启承资本研究总监，东子先生专注研究中日消费零售产业，这次联系一颗大的发展，交叉饮料行业为大家详细讲解了日本在失去的30年间发生了什么样的变化，并提炼出对当下的中国企业到底有什么样的参考价值。
特此据其现场演讲整理成文，有删节。
来源 | 山东青庐（ID：sdqingluhui）
零售商有三种业态增长最快
大家都知道“失去的30年”，但其实给日本消费企业带来了增长的机会，做服装的优衣库、做家具的宜得利（NITORI）等等都是在这个“失去”的时代背景中增长起来的，所以我们没必要过度悲观。
那么这持续的30年，中国常常讲的是存量时代，最大的变化是什么？
以前，消费者的需求和市场的供给都是“枣核型”，有需求，供给就行，做成最大是目标。进入存量时代，持续30年后，日本出现了两派企业，一派卷价值，一派卷价格。
卷价格就是以更便宜的价格提高生产效率，满足老百姓的基本需求，在日本主要是零售商这么干。很多品牌方做的事情是卷价值，怎么通过消费者洞察，去创造新的需求，从而获得持续的增长。卷价值成为了整个社会企业创新、企业成长的基本素养。
日本消费行业30年来最大的一个变化是去“批发商化”。中国也在发生，但发生的概念有点不一样。有个数据叫W/R比率，批发阶段的总额除以零售总额，即是说过了几道手。这个数值日本从2左右跌倒了1.3。实际上日本服装、日用品等跌到了1996年的30%到50%，唯独食品相对没有太大的变化，因为食品对冷链配送有需求。
这里想强调的是，去“批发商化”不是仅仅是为了降低成本，而是加快了信息交互的速度，让全链路的效率更高。批发商、零售商、品牌方会一起共享信息，品牌方或工厂能看到每天前端动销的情况，再决定它的生产；批发商，比如物流商不仅会卖他的销售信息，做一个数据公司的生意，同时也会跟品牌一起去思考产品如何改良，像冷链物流可以进行温度上的把控或者口感上的改良等，变成全链路协同。
而是新品的实验台
今天主要讲讲便利店这个业态，现在中国也能看到，便利店相比大商超发展得较好一些。
在日本，便利店业态在不断地突破它的瓶颈，从6000家到3万家，以为差不多饱和了，到现在有接近6万家便利店，其日销也在不断增加。
为什么日销可以增加？因为便利店不是一个单纯卖货的渠道，而是一个产品的开发商。便利店能在前端跟消费者不断地互动，不断地去理解消费者需要什么，根据这样的销售数据、店员观察等结合。它能搭建自己的供应链体系，为其定制比别的品牌更贵的商品，这是非常反常识的一点。
日本最大的食品集团，不是三得利，而是711。如果把711自有品牌的销售额算进来，大概有725亿人民币。并且，它的自有品牌卖得比别的品牌贵20%-30%。而中国的便利店自有品牌是会比别的品牌便宜20%-30%。
在便利店自有品牌的冲击下，品牌方的能力会受到极强的考验。我相信中国接下来也会发生一样的趋势。便利店会成为一个竞争非常激烈的环境，会成为品牌方的新品的实验台。如前面介绍过的，便利店渠道已经变成直联，品牌跟渠道直接沟通，批发商只负责配送。它的店面很小，怎么在单个坑位产出成为最重要的一个指标，因而便利店会在短时间测试新品，而100个新品能成为畅销款的只有3个。
一次订5万个新品，卖不掉马上撤，每周上8款。日本是每周二上新，每周二去便利店一定能看到新品。便利店就是在一个持续更新和迭代的过程中，其自有品牌与品牌方竞争非常激烈。
为了不被便利店取代，品牌方就需要不断更新自己的产品，下面可以看看这个案例，三得利的茶饮料“伊右卫门”，从2004年发售开始，下图中竖轴是其基于这个品牌延展出来的季节限定新品sku的名字，横轴是每年的更新情况。
图 | 三得利“伊右卫门”的更新迭代
在这样一个存量时代，企业的增长来自于持续地根据消费者需求开发新品，创造需求成为一个企业的基本素养，既要多产，还要长寿。
值得注意的是，存量时代下，企业创新是能够改变市场的。在日本失去的30年里，饮料的生产量和饮用量一直在提高。每一个十年为周期，每个周期里都会出现一个非常大的爆品，引领市场的增长。
日本因为通缩导致CPI（居民消费价格指数）一直在降，再加上竞争，所有的品类价格其实都在持续下降，企业如果不创新，进入同质化就跌下来了。
品牌方的增长启发
三得利与可果美这两家企业很值得展开讲一讲。首先三得利有两点特别有意思：一是他的产品开发，从2000年后，每隔几年就会出一个国民性的爆品去实现增长，其市占率从最早的15%到现在的25%，在不断提升。
另一个是他对品牌的运营，与“一颗大™”有相似之处。三得利给日本消费者最核心的一个印象就是水好喝。三得利所有的工厂都是建在水源地，而不像一般饮料行业都建在高速公路旁，其带给消费者的品牌形象，也就是他们slogan说的 “与水共生”。这是他们作为一个后发者，能持续增长的核心理由。
在产品开发上，有不同的两种思维方式，一种叫瀑布式，一种叫橄榄球式。瀑布式是按照流程来，从需求开始一步一步向下走；橄榄球式是让涉及到产品开发的人形成对消费者场景诉求的共识，团队基于这个共识去找出最好的解决方案。三得利最擅长的就是后者。
三得利的每一个产品开发小组，是由品牌经理、产品研发和设计师这三个人捆绑在一起工作的组织形态。
小组有一个潜在的规则叫“三不做”：不要随便起产品名，不要随便搞设计，不要随便确定实质的内容。是为了要小组真正找到市场差异化的角度，并达成共识，而不是轻易地说“产品做出来了”。毕竟做产品很简单，而做好产品很难。
这样的小组还可以杜绝产生势力范围，也就是部门墙。
提高成功概率的出发点是对消费者诉求的深度绑定，这个不完全由创始人去完成，而是由整个团队去理解消费者的痛点，以此进行产品的改良和创新，这是存量市场下日本企业最大的一个特点，而三得利是里面做得最好的。
可果美是一家以番茄原料为核心，探索消费者价值的食品集团，收入约106亿人民币。其有几个关键点值得关注：一是，番茄在日本也是一个舶来品，他们时刻面对着国际巨头的竞争，可果美能活下来的第一个原因是做了本土化的创新。他们发明了番茄酱的塑料包装，可以挤着用，解决了“控量”这个痛点，就这一个小的容器创新让他们站住了脚跟。
另一个，从70年代开始，他们找到一个场景，洗完澡之后喝一杯番茄汁。作为代餐，番茄汁是有饱腹感的，戳中了当时日本很多白领的诉求，才开始成长为一个品类。
第三点，2012年，可果美开始宣传一些番茄汁的功能效果，比如番茄汁能改善甘油三酯的研究报告，把“适合关注血液中胆固醇的人群”一类的标识放到包装上，抓住了老龄化社会的诉求，让番茄汁成为健康型食品，大大地拉动了销量。
现在可果美将自己定义为功能性“蔬菜”公司，基于其自身种植和品种的开发能力，推出凸显微量元素的蔬菜产品。据此他们就会在超市卖一些偏高端的免洗蔬菜等等。
简单总结，强调三点：
1.存量时代会迫使零售企业提高全链路的效率。品牌需要通过不断进行产品创新，把产品创新视为日常的“呼吸”。
3.成功产品通过不断寻找消费者的潜在需求和场景，创造新的价值。
