白小T张勇：增长治百病，增长应当到这里去找
职场
2024-09-20 19:31
重庆
由青庐读书会主办的“2024·青庐企业家大课·新商业与新管理”上，白小T创始人张勇先生总结了他们四年业绩超过32亿的逻辑和方法论，分享给了青庐的庐友们。可以看到在这个看似饱和的市场上，仍然遍地是需求，遍地是机会，但要学会挖出新品类的方法。本文根据张勇先生的演讲整理，有删节。口述丨张勇（白小T创始人）
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今天不管是做B端还是做C端的企业，本质上都希望企业生存。必须承认，过去差不多两年来，经济的的确确在经历下降，但仍然有很多企业在高速增长，在此我想分享的主题叫做“增长治百病”。白小T一共经历了4个年头，2020年做了1.36个亿，2021年做了7.6个亿，2022年10.2亿，2023年我们做到了13亿。咱们企业这样一个很小的品类，实际上很多人不以为然，他们总觉得应该做大而全的事，但我认为，在今天，小而美的事情会干得更有意思，也更适合创业。
分享一些白小T的数据：我们到现在为止，一共卖出了超2000万件衣服，用掉了40亿朵新疆棉，有一千万用户，给社会提供了2000多人的就业机会，过去四年，我们的复合增长率实现了76%的一个高速增长，整个基本盘相对来说比较健康。还有一个数据，过去四年，白小T在互联网上的品牌曝光数实现了158亿次，我们在整个字节系，包括抖音、火山、头条等占比是5%，拿到了当之无愧的第一。当然企业获得一定的销量成绩之后，就能产生大量的企业级公益，我们其实是从刚创业时就做过公益，青藏高原地区小朋友的青光眼救助，宁波超级台风我们全公司有几十号人出了十几辆车去到灾区分发救灾物资，还有北京周边地区的水灾，我们捐赠了800万元……去年我们还销毁了700万残次产品，所有这些事情是想说明，我们不想成为一家卖货的公司，而是希望成为一家平台公司。回顾过去的成绩，我们也在思考，是什么促使我们能够取得领导力的突破，能够走成这步棋？我不认为是努力或勤奋，而是我们赶上了过去30年中国经济狂飙的最后4年。经济的高速增长带来各种各样的创业者在自身的一方领域实现所谓的成功，我会说是刚好运气到了。运气是什么？不是烧香拜佛，而是做任何事情需要顺势而为，剩下的才是10%的常识和10%的努力。我们来看看当下的中国经济到底面临什么样的问题？现在基本上是常说的带领中国经济的五个火车头，楼市、股市、投资、出口、消费都遇到了各自的问题，整个宏观大环境已不像前面几十年那样能够狂飙，未来5-10年，也许今年是最好的情况了。那应该怎么做？当自己和大多数人站在一起时，就应该停下来认真反思了。什么意思？当情况不好的时候，我应该反思里面有没有机会。美国经济经历了大大小小19次大萧条，日本平成大萧条，失去的30年，都诞生了很多知名品牌：迪斯尼、百事、宝洁，大创百货、优衣库、J!NS等等。所以要思考，在当下的危局中，我们的机会到底在哪。![]()
白小T正好成长在“口罩时代”，面对的也是像山一样的行业巨头，一个白热化的竞争环境，而我们什么都没有，只有36个人和135万人民币的注册资金，怎么去参与各种维度的竞争？当然首先，中国全年的服装市场体量是2.85万亿，我会认为这是一个没有天花板的事。再者，我们为什么要去跟行业巨头硬碰硬？为什么不能换一种思路，用新认知、新基建这两种东西去打仗，而且，我们要攻打行业巨头身上的优点，而不是缺点。举个例子，百事和可口可乐的商战，最早百事发起“加量不加价”，结果被可口可乐反攻。百事攻打的就是可口可乐的缺点，但企业的缺点和人不同，只要开一次会，基本就能把这个缺点改掉，所以百事加量，可口可乐马上就可以加更大的量。
后来百事转而攻打可口可乐不可逆的优点——老牌、大牌。你卖你的盖茨、巴菲特，我就卖给年轻人。当有了这个路线，百事所有的战略配置全部跟上，跟可口可乐打了一场非常漂亮的仗，目前百事的体量在全球范围内已经超过了可口可乐。这件事对我整个创业过程中的理念都影响特别大。我们都认同定位定天下，但如果我们去思考定位理论是怎么来的，会发现这是随着生产力的三次革命：科学管理、组织变革、外部竞争而出现。也就是到了竞争出现，定位就变得无比重要。定位基于竞争，但我认为，最好的定位就是差异化竞争，最好的差异化竞争就是不竞争。定位之前，我们首先要理解行业的痛点，我认为需求上有矛盾才是创业的机会，也就是要理解了需求，并且掌握了需求的矛盾，基本上就能形成自己的解决方案。所以要发现需求背后的需求，创新品类错位竞争，并换个赛道降维打击。猕猴桃有红心和黄心之分，新西兰的猕猴桃也更贵，但其实是100多年前新西兰的传教士把武汉的品种带到新西兰种植出来的，他们进行了品类创新，采摘的成熟度、个头大小、不用农药化肥等等，最终形成新的品类。日本的水果“红美人”，是用橘子和柚子杂交而成，其实也是橘子，但价格能贵出70多倍。还有特斯拉，也是品类创新，用电动车去赢得汽车的市场，从资本的视角，特斯拉在未来有可能替代丰田，这才是资本看好的。所以我们认为，品类创新才是达成新品牌最快的路径，没有之一。![]()
需求是需要被洞察的，从马斯洛理论入手，长期来说，极少有人能达到完美满足的状态，随着技术革新，在原地会重新长出新的需求。所以需求的本质不是发现，也不是发明，是被挖出来的。那什么才是我们的创业需求？饿了要吃更好的饭，渴了要喝更好的水，冷了要穿更好的衣服，困了要睡更好的觉，这些才是我们的创业需求。细分市场细分需求，找到需求背后的需求，洞察到需求矛盾，用产品的方案去解决它，就是我们认定的创业者的基本能力。以水为例，从白开水，纯净水、矿泉水，延伸到各种酒类，然后在水里添加不同的东西成为新的品类，加茶叫冰红茶、加乳酸叫喜乐、加盐叫脉动、加气泡叫苏打水、加橙子叫果粒橙，加椰子叫椰树……很多人说，这个行业也没法做了，已经到头，没有需求了。不，需求永远都在，只要环境在变化，时代在发展，新的需求就会在原地诞生。举一个例，现在有一种产自贵州黄果树地区的水，含锶量特别高，它能够释放钠，而钠含量过高会造成痛风。所以这种水的新品类，仍然有很大市场。白小T当年开始做时，所有的服装品牌都在抄欧美、抄日韩的款式做流行，我们就认为应当坚决地反过来，他们做快时尚，我们就做慢时尚，他们关心设计、流行，我们只做经典款，他们关心透气、过气，我们关心的是怕脏、长期穿。把白色的衣服弄脏，就是长期穿的一个痛点，我们不和行业巨头比设计师、比配色、比款式版型，我们做的是全棉材质的三防T。就这一个洞察，带来的是我们整个公司接近90%的效益，你能说小就不是大吗？小而美就没有规模吗？我恰恰认为，生意上不要去做大而全，一定要勇敢面对小而美的事。“脏”其实是一个特色，服装企业怎么解决这个问题呢？在标牌上写一句话：“此衣服更容易清洗。”这不是第一性原理的解决方案，我的逻辑是，能不能不让用户洗？能不能别让衣服脏？所以，我就朝这个点做研发，做了这样的产品出来，拿红酒、酱油、酱汁撒上去都不会脏。我们打仗的思路很清晰，包括我的内容怎么拍，我的短视频怎么呈现，都围绕这一点来。我们以后一定会做一次性内裤，比如针对女性的例假内裤，市场上有一次性内裤，但看起来像病号服一样，这就是长期以来存在的需求和矛盾，加上解决方案，这三个铁三角在一起，才是一个企业真正意义上的消费模式。再比如团装，白小T会承诺是一家一分钱回扣都不拿的团装公司，这些是我们的一些价值观，也是我们企业的品牌标识，更是我们的杀手锏。所以以哲学级洞察，去求原理级的解决方案，基本就是我本人做产品、做营销、做品牌的逻辑。有两句话特别想送给大家：解决欲望是人类进步的唯一动力，满足需求是商业进化的唯一方向。![]()
今天很多品牌消失了，很快会被用户遗忘，我们讲一家企业真正意义存在的社会价值，是要解决某一个特定的社会问题，你能解决多大的社会问题，你就拥有多大的使命。白小T一直在努力地解决巨大的社会问题，用社会责任的意志在运行。先来看三个社会问题。第一，每个家庭都有大量尚且完好的，但是被淘汰的衣服，这是巨大的浪费；第二，海洋污染问题，白色垃圾、塑料垃圾、废旧渔网等影响海洋生态；怎么样通过一个计划把这三个问题联系在一起？我们通过赠送白小T给渔民的方式，让他们在打渔时，顺便回收海洋垃圾，再通过当地环卫工人帮我们分拣后运到白小T的工厂，我们会将它融化掉，穿丝做纱线，做成跑步的运动速干衣。而家庭里的旧衣物可以到白小T折算以旧换新，换这种海洋环保生态的新衣。旧衣物我们工厂会将之清洗干净，消毒后送到非洲，也不白送，让非洲兄弟帮我们发抖音。这整套，我们叫做换衣工程、护海计划、非洲易物、环保地球，这四大工程共同组成了我们的续航计划，这就是今天说的企业存在的社会意义和价值。这就既完成了公益，又解决了社会问题，同时完成商业发展。毕竟纺织服装行业是全球第二大污染行业，仅次于石化。我们就从自身做起，我们公司的使命是“用科技重新定义服装，让人人推动绿色生活”，我们的愿景是“做一家受尊重的中国企业，做一个受敬仰的全球品牌”。我觉得我们过去四年在互联网上做了一些事，也确实给用户提供了价值，我也想能不能把创业的这些心路历程总结出来，为想突破、想突围、想增长、想净利润的公司输出我们的方法论。我们自己淋过雨，所以雨后，我想为中国“争气机”们做一个撑伞的人。期待更多志同道合的创业者加入青庐，和庐友们一起成长。
