在一个艰难的大环境中，如何通过组织建设、人才培养与数字化创新，找到适合自己的出路？
9月27日，第71期青庐标杆企业参访活动，青庐的庐友们参访了中国互联网印刷包装定制第一品牌“世纪开元”，与公司创始人郭志强深入交流。郭总为庐友们分享了世纪开元的成长方法论，以下内容根据郭总与庐友现场交流的内容整理，有删节。
来源：山东青庐（ID：sdqingluhui）
世纪开元要求团队这样做事
我们现在的团队，其实是在2007年底慢慢组建起来的，我当时想要转型，要求大家必须要接受，不接受欢迎大家离开，那时绝大部分都离开了。
当时就一个小门面，招人我自己来，基本招的本科生，不一定是需要特别优秀，但基本素质非常重要。面试时我会问一些牵扯隐私的问题，比如你父母做什么的，有没有兄弟姐妹，家里什么状况……我想了解的其实是提到家庭时，对方脸上是什么表情，对家庭是不是有爱意或者骄傲的感觉。
1.做事方法论“四明确，一穷尽”：明确目标、明确措施、明确责任人、明确时间点，穷尽一切可能去实现。
2.组织去中心化：一起做事，没有领导，建立非常直接、OPEN、正面沟通的文化
3.眼睛向内：出了问题先从自身找原因，真正的高手都在思考如何把手中的牌打到最好。我们采用的一种首问责任制。
4.充分授权，鼓励试错的做事逻辑。
我们公司有一个约定俗成的习惯，我会每周安排1-2次和基层员工吃饭，就是要了解他们的需求。而且在组建团队之前，我会允许团队自己制定规则，但团队组建好了，就不能再抱怨，要专注怎么把手上的牌打到最好。
而企业的创新力，要创新就要容错，要试错，所以团队有这种宽容的文化也是很重要的。
这时企业应该做些什么
问
马翠：郭总好，很高兴近距离交流。创业11年，我对话过很多企业家、创业者，但这是第一次对话“状元”企业家，我很荣幸。今年大家普遍反映“很难”，那么在这样的环境中，近期您在关心什么事情，为这件事情做了一些什么推动？
郭志强： 对的，我是1985年德州理科状元，感觉已经是很久远的事情了。从去年开始到今年，我最重要的工作，是在做组织能力提升，或者说引进人才。世纪开元发展到现在，几乎所有的总监都是我培养的，但去年我发现，企业到了一个阶段要再突破，团队会出现很多的问题，所以去年我提了一个532的计划，现有的管理人员，用三年时间换掉一半，其中30%靠引进，20%靠培养。
我们现在引进了一些高管，在海尔、美团这些大企业工作过，让他们通过今年调整，对干部进行优化，到了这个阶段，人才的流动或者说主动替换是必须要做的。
因为企业需要创新，创新是改变，是对既有认知和常识的调整，是要做违背常识的事。很多老员工干部会进入一种舒适的状态，对于创新是种阻碍。我们也不是开除，是另找一个合适的岗位给他，当然很多人面临调岗时也会选择离开。
有些领域我擅长，就自己培养，但有些东西我不擅长，就得找对的人把事干起来。过去我们做新项目，也是我画好蓝图，从团队里挑最合适的人去干，过程中我深度参与，就做成事了。
其实早期很多事情看起来是创新，但实际上很多是重复。现在我们做跨境，就面临着老干部英语不好，没有出国经历等情况，需要引进专业人才来带队。
当然我们选择人才的时候，早期也是以态度决定一切，当团队越来越大，光有态度没有能力是不行的。另一个是匹配，就是大家理念相合，才能合作顺利。
问
马翠：请郭总谈谈，世纪开元是怎么帮助客户做到“多快好省”的？
郭志强：给大家推荐我在看的两本书，一本是《良性增长》，一本是《发现利润区》。
什么叫良性增长？就是不光有收入增长，还要有利润增长。发现利润区是指，过去的增长逻辑是先低价扩大规模，扩大市场占有率然后我就赚钱了，但现在不同了。
这两本书对我的影响很大，我把里面的逻辑应用到印刷包装里，做解决方案。包括我出海，和美国的一家企业合作，我不是单纯卖货，是出一个整套的关于包装印刷的解决方案。
过去传统的包装企业是讲究极致细分专业，车间里一大堆同样的产品，干两个月，全是服务同一个用户。但现在是看一个用户的需求，我们一天6万单，一个订单一个用户，有时一单一个产品，要进很多个车间，很多个设备，怎么把它同步？必须要靠数字化系统来管理分析，这是多快好省的基础。
精益生产讲七大浪费，首先就是过量生产浪费，库存的浪费，强调的是订单拉动式生产，这是趋势。
包装印刷行业做订单拉动式生产，也就是做到“多快好省”很难，我们持续地做了技术的投资和改造，比如设备上软件的适配研发，不同设备之间的高效对接，与线上平台的对接，还有报价系统，还有发货的最优解匹配等等，这是一个长期的过程，但我们坚定地往这个方向走。
问
马翠：世纪开元的出海战略从筹备到现在历经几年，中间受疫情影响有所延迟，但今天看咱们出海做得非常好，请郭总讲讲世纪开元是怎么出海的？
郭志强：大家出海，是因为国外没有那么卷。相对的国内卷得比较厉害，实际上现在到国外去，也是中国商家在卷，亚马逊超过60%的中国卖家，国外也提到中国产品输出问题，美国商务部长说过一个数据，中国整个消费总额占全球的比例是18%，但中国的产能占全球30%。所以欧美对中国企业有一些排斥性，甚至咱们现在去美国建厂，审批周期会很长。
如果只卷价格，很难活得长久。商业模式是需要你提供的产品让用户的感知价值大于售价，要降低价格，只能牺牲性能和价值，实际上是在压缩自己的空间，这是很难长期存在的。
做成品出海的企业很多，比如充电品牌安克，市值一度近千亿，他并不卷，是靠产品创新，包括工业设计、性能等等。
像我们做服务和制造结合的出海，其实中国还是很少，我们也不是简单地卖产品，我们做了自己的独立网站，不仅会在美国设厂，可能还会在菲律宾、印度或者阿根廷做客服和设计中心。所以大家还是要致力于做出一定的差异化。
世纪开元智能立体仓库
问
马翠：世纪开元在AI方面的应用其实已经有一定的成果，请郭总分享一下世纪开元如何用AI为客户创造价值？
郭志强：openAI出来的第一时间，我就看到很多相关的信息，所以世纪开元很早就开始关注AI。这里也想提一下，对最新知识的了解其实跟年龄不相关，像我们团队的年轻人，经常会刷抖音，其实也会有信息茧房。我就会建议他们读一读书，或是主动订阅一些公众号获得新知识，让自己的视角和信息更多元。
当时AI才出现，我们也担心会不会把我们颠覆掉，但去了解就会发现，AI不光是降本增效，比如说智能客服，做了之后不但节省人工，它还会有经验的积累，能改善用户体验。
我们后期用AI和设计结合，实际上是一个用户交互的过程，比如名片设计，用户不满意，就能利用AI快速提供更多几版。还有包装，比如榴莲盒子，设计素材直接用AI生成，效率会非常高。
更深层次的使用，我们做设计印刷会有报价系统，以往我们是靠人工挨个网站去抄下来，然后要写程序、建模型，费时费力，现在数据获取、模型生成、数据生成全是AI在干，它是很好的工具。
当然AI到现在并不完美，我们智能客服就出过不少状况。不过世纪开元在AI上没走什么弯路，我们跟很多高校合作，开发适合自己的AI工具。
青庐庐友提问
问
庐友百启生物崔宁宁：郭总前面讲，您往往是先做加法再做减法，我们常规的理解现在就是要做减法，这个点想请您再深入聊一聊？
企业要增长，无非就是盈利拓展，就是产品增加或者渠道拓展，但在实际过程中，如果只选择同一条路走，就很容易失败。先做加法再做减法的意思，就是我们的资源要分散到什么地方去，总要先做一点尝试，然后又在什么地方全军用力，这就需要一把手做判断，我们的产品适不适合，团队有没有这样的能力？
世纪开元在2011年要做电商平台，几乎所有的平台我们都入驻了，因为这个成本是可控的，企业可以承受。然后我们慢慢看清楚，第二年我们就专注淘宝天猫，然后这两年我们做抖音。我的两个企业家朋友，有一个是all in抖音，另一个all in快手，都是先尝试再选择。
问
庐友王锐：郭总给我的感觉是比较温和的企业家的形象，您谈到说团队一号位选择的问题，如果一号位选择以后，经过一段时间的磨合发现确实不行，您决定“干掉”他，这个决定是很艰难的，您会怎么来执行？
企业家必须杀伐果断。我们公司里面要把一号位换位置，我绝不会先谈心，这方面我还是很强势的。给大家推荐《向斯隆学管理》这本书，讲了很多组织管理、人才管理的办法。
但这个决定我会先用半年时间思考各种可能性，想什么？干掉他谁来替代他，会有什么影响，一旦下了决定，那就要一下子干好。
我也是这两年越来越温和，原来的脾气特别大，经常训人。这两年一方面年龄渐长，一方面员工越来越多，不能再是一个亦师亦父亦友的角色，企业也需要依靠现代化的管理。
问
庐友郭前成：我从世纪开元感受到数字化带来的力量，自己也想把我的啤酒品牌用数字化方案来打造柔性定制，想请教郭总，在柔性定制上应该注重和规避的一些坑，或者一些优化的方式是什么？
郭志强：世纪开元最早做影像，是想跟专业人士合作，但后来其实是把顶尖的1-5%的摄影师切掉，底部那些只看便宜不重质量的也切掉，去服务中间的大众客户。我们的数字化是为这个商业模式服务的。
所以如果你只是服务一部分专业用户，关注的重点反而应该是设计好你的商业模式，你的收入、利润、产品怎么样围绕社群去做增长。
我有朋友也经常会担心订单多了怎么办？是不是要用数字化来管理？我常告诉他们一句话：唯一不用担心的是订单多，如果只是服务部分专业级用户，不用太迷信数字化。
只有当产品和用户非常多又非常复杂，数字化才会有更多的效果。数字化应当是为你的商业模式服务。
