企业经营的关键逻辑:如何找到你的复利?

创业   财经   2024-12-08 06:29   广东  

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今天是单仁行陪伴您的第3164

单仁行
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01

今天我们来探讨一个问题,也是一个很重要的企业经营的关键逻辑。
就像昨天单仁行,我们讲到的那家企业,在一个新兴的行业,面对着不俗的市场机遇,但因为行业发展不久,还在野蛮生长的阶段,销售比较混乱,存在着套利的空间,老板张总又刚回国不久,虽然拥有核心技术,但对销售很头痛。

这其实也是很多中小企业面临的问题,怎么去管理好企业的销售团队,让他们真正具备持续的动力和战斗力?怎么去防止飞单,不让公司辛辛苦苦获得的客户资源肥了外人?
我把这些问题总结成了一句话,企业的经营就是在做投资,各位,投资的核心目的是什么?
是回报。
更准确点来说,是寻找到持续的回报,也就是复利。
那么,在企业的经营当中,这个复利是什么?我们往下听。
02
我们还是拿张总的企业为例子,为什么销售管理起来很难,甚至行业内有很多飞单这样的灰色地带?
一方面是因为新兴行业很多标准是模糊的,市场存在着套利空间,企业需要找到客户,把产品卖给这些有需要的人。
但这中间就存在着手里握有资源的中间商,他们利用信息差把资源进行着倒卖,向厂家收取高昂的佣金。


这些问题其实行业内都知道,但大企业可能会默许这些情况,因为它的优势就是有足够多的资源和资金,它的优先级是想快速发展起来,把市场占领了再来秋后算账。
但假如我们是更弱一点的中小企业,我没有那么多资源和资金,我们要发展起来就不能拿自己的弱项去对别人的强项,我们不能去依赖中间商,让他们漫天要价。
因为这就会造成另一方面的问题,我们的销售团队很难去建立起来,为什么?
因为利润一大半都给中间商了,企业分给销售团队的奖励自然就少了。
好了,销售拿不到足够多的奖励,但他又看到中间商可以吃大头,你说销售会干嘛呢?
假设我卖一单,公司奖励1000,把这个资源给别人去做能拿10000甚至更多,他会不会铤而走险去飞单呢?
这就是人性问题,不管是营销、经营还是管理,一定不要去逆人性去做事,这就是把别人推到外面去。


更何况如果依赖中间商去完成业务,难道这些中间商只卖我们家的产品,他不卖别人的?
那肯定不会,这就意味着谁给的钱更多,他就卖给谁,那么我们家的产品能保证一定是成本最低的吗?
即使中间商就卖我们家的产品,今天有订单,明天呢,后天呢?
所以,这样得来的业绩一定是不稳定的,一定是培养自己的业务团队为主,中间商为辅。
03
当然,培养自己的团队既要管,又要干,可能要花费很长的时间,这其实就是在做一种投资,一种选择。
我记得当年我在太太口服液的时候,我问了当时我的老东家,也是现在健康元集团董事长朱保国先生一个问题。


我说,假如现在有两个选择,一个是一年赚2个亿,另一个是十年每年赚2000万,你会选什么?
朱保国先生毫不犹豫的选择了第二种,十年每年能赚2000万,为什么?
因为企业拼的不是谁一下子能跑的有多快,而是能走的更稳,更远,
所以,对一个企业来说,我们所追求的增长表面上看到的是业绩数据,本质上是团队所有人在能力上不断有成长。
如果能力没成长,那公司的业绩增长可能只是偶尔的运气好,它是不稳定的,是没办法形成持续的增长,也就是没有复利。
就像巴菲特反复在强调一句话,最好的投资是什么?投资自己,这就是最大的复利。
那对组织来说,最好的投资是什么?


我们内部在讨论关于年度计划的时候,就探讨过这个问题。
如果说2025年我们想增长20%-30%,很简单,按照现在的发展让团队更努力往前去奔跑,一定会有增长,但是如果要持续的增长,要增长50%,靠努力和勤奋是不可以的。
因为团队要追求更好的幸福生活,不可能每天给你干上十几个小时,这是不可能的,是逆人性的,既不能持久,也不可能去产生复利。
那么,我们怎么样才能让企业有源源不断的增长,有复利可得呢?
我们再带回到今天内容的核心“经营本质上就是在做投资,而且是在做一个连续性的投入产出回报的游戏”。
那么,对企业来说,我要投入的就是公司的资源、资金、人力、老板和高管们的时间和精力,其中,我认为最宝贵的就是老板和高管们的时间和精力。
那它应该投入到哪里去?
我们可能特别希望能走到第一线去,比如说老板亲自出马去跑客户,把转化率拉上来,让业绩得到提升,大家很容易看到成果,也很开心。


但实际上,对一个公司长周期的发展来说,我们想要得到的连续性产出一定不是在某一个客户身上,而是一整个体系能够产生连续性的回报。
所以,更优的选择是什么?
把时间和精力去培训和培养员工团队身上。
这里就有四个纬度。
第一个纬度是组织基本的架构,就像盖楼一样,我先把核心架构和地基搭好了,互相之间的协同做好了,才会有摩天大楼。
第二个纬度就是公司的制度,特别是公司的文化,就像德鲁克说的,文化会把战略当早餐一样吃掉,如果规章制度和文化落不下去,企业的战略就像空气一样永远是飘着的。
就像比亚迪今天成为全球新能源汽车的领导者,王传福讲了一句话,是技术定下了战略,让我们看得更轻,看的更远。


但是,技术背后是什么?
是工程师给了比亚迪创新的动力,比亚迪目前唯一一本官方传记就叫做《工程师之魂》,这就是文化和制度。


第三个纬度就是人才。
如果公司通过培养和培训让一部分人,即使是一小部分的员工提升认知、能力、责任,他自然就可以承担更大的责任,拿到更多的激励,大家就有了榜样,就有了目标,自然对公司来说又能产生连续性的回报。
第四个纬度就是对产品的研发和迭代。
假如我们把资源投入到这四个纬度,组织架构、制度、文化、人才、产品研发上,把整个体系打造出来的时候,它就是一个源源不断的复利。
所以,在《基业长青》这本书里就提到,管理不是去报时,不是到了几点,我响一下,提醒你现在几点了,你要去做什么了,而是去造钟。

造钟是什么?
就是去建设一个自动运转的体系,要让团队计划我们的工作,工作我们的计划。
所以,企业经营就是不断地做投资决策,把手里的资源投出去,换来持续的回报,我是去培养自己的团队,让他们去创造结果,还是花钱去买中间商的资源;我是招一个应届毕业生,还是选择一个有经验的人?

这些选择的背后,我想不只是为了把一件事做成,更是为了去做一个一直有效的事,能够产生复利的事。


责任编辑 | 罗英凡

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