风起比亚迪，要求供应商降价10%合理吗？
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财经
2024-12-12 06:29
广东
这几天，网传比亚迪向供应商发出降价10%的调价函非常受到关注。
我看了一下，有骂比亚迪的，你凭什么让人家降价？也有认为降价合理的，因为被降价的是一家外企，还有的我看了半天，也不知道在讲什么东西。
因为在单仁牛商的学员当中，有很多从事着组装、零配件、加工这些供应链上的制造型企业，和央企、大企业、跨国公司合作的不在少数，还有同学之前就跟我聊到过这样的问题。所以，对供应商降价这件事，我们可以探讨的更加深入点。首先，发调价函这件事非常普遍，尽管品牌商和供应商是合作伙伴，在市场环境好的时候，大家可能是一个战壕里的兄弟，荣辱与共、和气生财。但是，当行业和市场竞争压力大，或者是品牌商有什么重要战略的时候，大家就要开始互相博弈了。特别是对于大品牌商来说，往往能在供应链上占据着主导地位，利用优势体量去要求供应商的价格，真的是非常普遍的情况。
特别是中国目前这种环境下，各行各业都在卷，在竞争最激烈的汽车市场，调价早就开始了，我们有同学还在那奇怪，自己从前年开始就被某个传统车企要求降价了，怎么没人关心呢？当然，调价这件事是非常讲究的，里面充满着各种博弈。有的一签约，就知道品牌商有调价的传统，所以在报价签合约的时候，会按照每年3%的比例，预先把价格覆盖进去，方便自己将来调价。当然，也有突然被降价的情况，这种情况看上去不合理，但它往往意味着两件事。第一、品牌所在行业特性所决定，或者是品牌商预计发起更大规模的竞争。像在2014年，我接触过一家企业，他们在广州的白云附近开了一家工厂，生产加工家用的木质、铝材、不锈钢到钢木结构的各种相框，主要做出口。他们有两家大客户，一家是沃尔玛(Walmart)，一家是塔吉特（Target），单凭这两个大巨头，他们一年的营收就做到了两亿上下。在2013年之前，大家合作的很好，虽然加工的生意利润微薄，但是服务的客户不多，营销成本很低，控制好生产的成本，还是有利可图的。从2009年到2012年，全球各个主要国家为了刺激经济，都采用凯恩斯主义的宏观经济政策，也就是大量印钞放水。货币大量进入市场，各种的材料价格就普遍上涨，在2014年前，这家企业还能通过内部的管理和优化去控制成本。但在2014年确定年度采购合同的时候，两家大客户同时提出来，要把采购价格降低5%。因为不管是塔吉特，还是沃尔玛，都是大型零售商超，他们赢得市场最重要的手段就是规模化采购同样的产品，跟对手去比较价格优势，吸引最终用户。
零售商有自己的利润率要求，包括上市公司的总利润增长要求，他们又不愿意让最终用户多掏钱，反而要让他们少花钱，所以，唯一能做的就是在供应链环节下功夫。所以，2014年，这两家大客户同时要求降价5%，这就要了命了。这家企业的董事长，经过再三计算，发现自己要去接受这样的条件，就意味着全年巨亏，成本都打不平。但是，不同意这样的条件，超过一大半的设备和工人就没了活干，又没办法快速找到新的业务补足缺口，公司跟关门没什么区别。他们艰难谈判了几次，大客户始终不松口，即使他们知道这家企业答应了就会亏死，但降价的时候，一点都没有犹豫，最后这家公司的董事长拒绝了合作。事后，他们发现大客户立马更换了新的中国供应商，其实人家早有备案了，最后，这家公司只能悄然无息的关门了。
当然，调价并不意味着供应商降价是一件理所当然的事情。就像很多人说比亚迪发调价函是一家外企，利润率比比亚迪还高，要他们降价是正确的。这是哪门子逻辑？假如对方是中国企业，那是不是就是比亚迪黑心了？供应商的利润率跟品牌商是不是要调价，没有半毛钱关系。上游供应商利润率比终端品牌商要高的情况多了去了，谁规定供应商利润率不能高于终端厂商？相反，如果供应商有好的技术，有不可替代的能力，涨价才是合理要求。举个例子，在2024年三季度，台积电营收235亿美元，再创新高，其中出货量增长6.8%，出货的平均价格增长5.7%，毛利率达到了57.8%。
也就是说，台积电的订单量不仅涨了，价格还上升了，成本还下降了，为什么客户不把台积电的毛利压到5%，还让他涨价了？是因为客户好说话吗？苹果（台积电主要客户）对待供应链早就有调价的传统，并且会在关键环节上培养多个供应商互相竞争，被抛弃直接踢出去的企业也不是没有，比如欧菲光，诸如此类的新闻早就有了。
实际上，苹果在跟台积电、高通合作的时候，已经进行了博弈。但问题就在于，苹果努力过了，给英特尔下过芯片制造的订单，甚至和高通打过官司，但还是离不开台积电独步天下的芯片制造能力，离不开高通的5G调制解调器。所以，品牌商，特别是大型品牌商对供应链的博弈永远是一个动态平衡的过程，既不能是所有供应商都涨价，也不会是所有供应商都降价。![]()
而是在反复博弈当中，在自己无法掌握的核心环节涨价或者不动，在自己能够替代，或者是完全掌握的环节，把成本压到最低，随时有人可以填补空缺。这就是商业非常现实的一幕，如果替代成本高于付出的成本，谁还会想着替换、压价供应商，因为这确实是一件非常麻烦的事情。但如果替代成本少于要付出的成本，谁都有动力做这件事。当然，对于供应商来说，特别是传统产业的供应商，遇到了品牌商要求降价的问题怎么办？曾经就有企业问过我这样的问题，当然，他的利润率还不错，可以承受降价。我就提醒他，如果你确定要让步，那么让步之前，你至少要保证两点，最起码要得到一个明确的答复。
比如说之前采购100个产品，每个我能拿到2块的利润，降价之后，每个我只能赚1块，但采购量到了300，我当然愿意让步。第二账期怎么算？企业是不是一定可以拿到大采购方的长期合作权？其实，我接触了非常多的同学，对于一些从事比较传统，或者是低端生产制造的供应商来说，面对大客户，他们的经营始终都处于危险状态。想马上升级，或者研发出什么高端产品也不现实，这都需要时间和资源的积累。所以，我尽量提醒自己，也提醒其他人，要把“企业经营的稳定性”放在特别重要的位置上。企业经营的稳定性，一个重要的方面就是客户来源和营收贡献结构的稳定。假如一家公司每年有一个亿的营收，收入来自100家客户，这还不叫稳定。
只有这100个客户每年都能给企业带来持续性的收入，不管这100个客户是B端还是C端，比如说经销商持续的采购，同行的配套采购，零售端的小批量采购，有100家客户持续性向我采购，我每年的营收才能保持稳定。在这个基础之上，我需要不断去拓宽我的销售渠道，借助于大搜、短视频直播、信息流、网站、爱采购各种线上平台在全网做营销的拓展，同时宣传自己的品牌形象，让更多人认识我，相信我。这是通过互联网来提升企业营销上的能力，每一年我都能有新的客户补充进来，这样的业务才能叫做稳定，才能持续增长。当然，这样的稳定还有一个重要的条件，在排查风险中分析客户的贡献结构。假如这100个客户采购量是相对平均的，每个客户大概占营收比例的1%上下，任何一个客户的离开都不会对经营造成太大的伤害。但是，在100个客户当中，假如有一家营收超过30%，也就是出现了一个大客户。
当他占据了公司营收相当一部分比例的时候，这已经是需要纳入经营的风险了，因为大客户的体量和营收结构中的不对等关系，会贯穿整个合作周期。而且，公司每个系统都会分摊总的固定成本，从管理费用，到人工、设备折旧，都会产生固定的成本。这些固定成本都是由各种收入分摊的，大客户虽然好，但他有一天有什么变动，对企业来说，就意味着公司30%的营收突然减少，就可能从原来的盈利变成不盈利，从原来的略微盈利变成亏损。所以，对很多制造业企业来说，30%是一个重要的数字关口。
这个节点，就代表企业的一部分命运被掌握在了大客户手中，我们就要考虑到随后大客户向你压价、甚至离开的风险。
所以，行有不得，反求诸己，任何企业都需要为自己更好的思考，同时，从比亚迪在信中透露对明年的谋划，包括一众车企的反应来看，我相信，明年汽车产业的竞争只会比现在更加激烈。
图片均来源于网络
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