最近有个关于餐饮的段子：餐厅亏了50万，但我觉得还要坚持坚持，又干了半年，亏了100万。于是，终于认怂关店了。
今年餐饮行业最不缺的就是关店的新闻，甚至有业内人士预测，下半年将出现更大面积的“暴雷”。我们且先抛开那些跑路，亦或是支撑不住关店的事件，这次我们来看看那些主动收缩的门店，并探讨一下背后透露的讯息。
餐饮品牌的关店，原因各有不同。
有的是撤出区域市场。
前不久，怂火锅宣布撤出武汉市场。在大众点评可以看到，目前包括怂火锅的武汉群光广场店、壹方南馆店、武汉荟聚中心店都显示“歇业关闭”。
九毛九集团董事长管毅宏在公开演讲中坦言关店原因，“步子走太大了”。
据九毛九半财报显示，截至上半年，怂火锅有73家门店。在管毅宏看来，前100家店的开店区域对后面影响特别大。“你的组织力、供应链能力决定100家店店开在哪，越集中越好。在根据地市场卯了足劲开到极致，在周边品牌有影响力的地方，一个市场一个市场去做，而不是把棋子摆得很散。”
此外，鼎泰丰撤出华北市场，满记甜品关闭多地门店，广州最后一家太兴餐厅闭店等等，这些品类头部餐饮品牌，都在收缩区域市场。
有的是关闭副牌。
据公开报道，西贝餐饮集团2024战略会决定，西贝将丢掉一切快餐幻想，全力升级西贝莜面村，着重发力西贝莜面村、贾国龙小锅牛肉两个正餐品牌。
九毛九集团也公开表示，卖掉了赖美丽、那末大叔是大厨这两个副牌，决定将资源集中到主营品牌上。
更多的是，关闭经营不善的门店。
在上半年的财报中，多家头部餐饮企业都强调，关闭了一些经营不善的门店。
南城香创始人汪国玉也坦言：南城香在一边开店，一边关店，保持在200家店左右。更重要的是组织变革、效率提升。2019年南城香单店日流水是3.5万，而现在3万还不到，因此南城香接下来两年将投入到门店的效率变革中。
其实，前两年海底捞的“啄木鸟计划”已经证实了，暂时的收缩或将带来更高质量的增长。截至2021年12月31日，就有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
“瘦身”后的海底捞很快就迎来了成效，2022年已经实现扭亏为盈。今年上半年，海底捞更是成为了为数不多逆势增长的餐饮品牌。
毋庸置疑的是，关店成了今年的主旋律。但关店不等于被“干趴”，更多的是餐饮人终于认清形势，决定“战略性认怂”。
20年前麦当劳、星巴克也渡过此劫
这场关于收缩的震荡，世纪之交时诸多国际餐饮品牌也曾经历过。
1996年麦当劳门店收入同比下滑了7.4%，1997年继续下滑了6.8%，而美国同店销售额从1995年开始连续三年负增长......
为了扭转危机，麦当劳在2003年推出了“胜利计划”。首先是把开店速度降下来了，并关闭了不达预期的门店。2000年-2002年麦当劳新开门店数分别高达1606家、1406家，而2003年-2007年麦当劳的门店增速控制在0.3%-0.9%内，2003年全年净开店数量仅为21家。
同时，公司开始重视存量门店的经营效益提升，精简内部运营，加重存量门店的资源投入。
◎来源：广发证券
此外，公司还逐步回归麦当劳主品牌经营，出售非核心品牌，此前并购的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的几年内逐步剥离退出。
自2003年开始，麦当劳的“胜利计划”效果已经显现。这一年，门店同店增长2.4%，其中美国市场同店增长6.4%。从2005年开始，连续32个月，麦当劳整体同店正增长。门店（直营）利润从2002年的16%上涨到2004年的18%-19%。整体收入在2003年增长11.3%，净利润也结束了连续多年下滑的趋势。
星巴克也有类似的经历。
2007年开始的美国次贷危机导致消费增长乏力，餐饮零售行业遭受重创。星巴克也“难逃一劫”。
2008年1月8日，霍华德·舒尔茨临危受命，重新接任首席执行官职位。重新担任CEO后，他开始调整门店结构，关闭经营不善的门店。2009-2010财年，星巴克大刀阔斧地关闭全球直营门店近1000家，其中绝大部分为美国门店，占美国存量直营门店比例超10%。
星巴克降本的成效尤其显著。2009财年，全年节省成本共计5.8亿美元。
短期来看，通过关停不盈利门店、减缓扩张、减少人员数量的方式控制损失的进一步扩大；长期来看，通过优化门店选择、改善门店运营流程、重组供应链的方式确保业务的良性长远发展。
今年不消耗就是最大的成功”
让我们重新审视当前市场，或许可以向麦当劳、星巴克们汲取一些经验。
乡村基董事长李红在近期的公开演讲中表示：今年是一个生态重组的时代。以前是求快、求扩张，而今天求的是有效营业额、有效的开店利润。
“在扩张的过程中，我们不只要学会开店，还要学会关店，我觉得关店比开店更重要。从有效的营业额来看，今年不消耗就是最大的成功。”李红说道。
西贝餐饮董事长贾国龙也对当下的市场做出了新的判断。
他说道：如果大环境没有那么好，我们就需要在“做好、做久、做大”之间重新排个序。不管能不能做大，我们要保证首先要做好。做一个店，也要做到让它排队、顾客喜欢、有利润赚，做到员工不只有工资发，还有奖金发。在做好的基础上，做得久一些。如果有条件再做大也是可以的。
面对慢增长、难增长的大环境，餐饮大佬们早已开始调整宏观战略。
具体到每一家门店来看，更为直观。一位业内人士告诉我们：“十年前，1家亏损的门店能把1家盈利门店的利润吃干净；7、8年前，平均2个盈利的门店，能把一家一般亏损门店的窟窿补上；今年，平均5-7家盈利门店的利润，才能把1家店亏损的坑填上。”
也就是说，同样是亏损一家店的情况下，今天要承担的压力远大于往日。如今利润变薄了，摊平成本的压力也在放大。
至于为何以前许多品牌亏损了，还选择“硬扛”？上述业内人士表示：一部分认为只要养着客人，总有一天会赚钱；一部分则是好面子，投资的越多亏得越多；还有的是因为商圈老化，但对老店有特殊情感，比如品牌首店。总而言之，大部分是因为面子与情感上的因素，让亏损门店继续亏损。面对今年的情形，越来越多品牌已经顾不上面子和情感问题。
在他看来，当下的餐饮市场，以财务红线为准来实施关店的行为，是最理性且最容易成功的。一些上市公司依据财务报表来调整，财务先行，能够更早地做出正确的决策，海底捞便是一个很好的案例。
餐饮的规模化难题
除去大环境的因素外，“收缩”在餐饮的普遍性，也与其“规模不经济”的宿命有关。
某种程度上，餐饮其实是个反规模效应的生意。从成本结构看，房租、人工占到了大头，而这些成本都是刚性的，不会随着门店数量增加而降低。即便是头部品牌，由于引流效应收缩，或将难以再通过商场补贴维持长期的房租成本优势。
与此同时，随着门店数量的增加，管理能力被稀释，品牌需要投入的管理成本也随之攀升，否则质量问题、服务问题等等经营状况就会接踵而至。
在餐饮行业，有一个经典的问题：最优门店数量在什么范围？也就是说，在某个规模范围内，一个品牌可以活得相对舒服，而跨过了这个规模，“规模不经济”的情况就会凸显。
当然，这并不是一个固定的数值，与所经营的品类、模式都有关。只要越过了这个规模，品牌要面临的考题更难，要从质变到量变的路途更加艰辛。
在九毛九董事长管毅宏看来，20家店是一个关键的数字。“20家店是一个最赚钱的规模，就靠自己的能力就能管好，还能很赚钱。根据我的经验，开到30家、50家、100家，赚的钱都和20家一样多。但是，超过100家就能产生质变，才能产生区域内的规模效应。”
即使是加盟连锁品牌，也逃不开“规模不经济”的宿命。
餐饮连锁顾问王冬明告诉我们，对于加盟品牌来说，200家店就是一个坎。200家店的时候最赚钱，但是过了200家店，品牌要投入的管理成本、供应链成本等都需要大幅增加，在200-500家店的时候，可能都没有200家店的时候赚钱。不过，这个数字也会根据不同品类及品牌的具体情况有所变化。
面对餐饮行业的这个难逆的宿命，规模化向来都是带有两面性。尤其是借力资本高速扩张的品牌，很容易在凶猛扩张的同时，发生经营能力的下滑。而品牌实施战略收缩，关闭亏损门店，也是在跨越不过下一道“规模门槛”时的最优解。
小结
无论是走得太快，还是竞争太卷，于当下的环境中，敢于“认怂”也是一种格局，一种魄力。
把根据地做好，回归主品牌，在存量门店里做到极致的创新、极致的效率，这些都是当下头部餐饮品牌们集中的动作。
用基本功来对冲未知，只要活着就去行动，如果是厨师就进厨房，如果是管理者就去和消费者沟通。只要活着，并且稳健地、缓慢地增长，就是当下最大的成功。
