百胜中国这样反内卷

同属于百胜中国的必胜客也在变化，它开始卖 9 元的炸鸡、19 元的披萨，常规门店标志性的红屋顶变少了一些，取而代之的是内部认为 “很有希望” 的新店型 Pizza Hut WOW。

今年 5 月至今，3500 多家必胜客门店中的 150 家在原地改头换面：除了红屋顶，同样不见的还有彩色吊灯、深色大圆桌所呈现的传统美国家居风格。

走入淡黄色明快装修风格的必胜客 WOW 店，不再有专人引位，“自助取水” 的提示也被贴在显著的位置。店中增加两人对坐的小桌，一些店还有可供单人用的不锈钢小方桌，刚能摆下一盒披萨、一杯饮品。

翻开菜单，你会看到 29 元的和牛披萨、15 元的鸡肉意面，以及炸鸡和芝士薯泥等 20 多款定价 9 元的菜品。此前必胜客门店几乎没有价格低于 10 元的菜品，新定价让一些消费者想起日本餐饮连锁品牌萨莉亚。

我们 10 月做了对比，WOW 店菜单更精简（SKU 106 个，常规店 126 个），面向一人食场景设计。常规店的披萨多为 390g-540g 的 2-3 人份，小食单品 19 元左右，组合售价 39 元 -79 元。WOW 店去掉了双拼披萨和多人套餐，多出 1 人份的 250g 左右的披萨；小食单品普遍在 9-19 元，组合的分量更小也更便宜，有两种选择：19 元、29 元。

常规店型的披萨超过 30 种，光榴莲馅料的披萨就有 8 种可选——在中国必胜客，每卖出四个披萨中就有一个是榴莲披萨。今年至今，必胜客已经售出近 3000 万份榴莲披萨。WOW 店披萨馅料组合仅有 14 种左右，靠换成奶酪卷边把 SKU 翻了一倍。

相比过去的家庭聚餐，WOW 店在争取 “一人食” 群体，人均消费从常规店型的约 70 元降到 30-40 元。

百胜中国刚发布的 2024 年三季度财报上提到，尽管 WOW 店堂食客单价有所降低，但同店销售额 “显著增长，主要受惠于成功吸引新客群”。

WOW 店各项细节的调整都指向提升运营效率、精简成本。

在 WOW 店后厨，店员常常左手操控自动炒饭机、右手煮意面。他们挤在炒饭和意面上的番茄酱也是专为 WOW 店研发的，能 “一酱多用”，适配更多食物。

一位熟悉必胜客业务的人士解释，百胜中国的产品研发部门为 WOW 店设计食物时，会重点考虑提升原材料复用率。比如，必胜客常规店原料中有三种做披萨的面团，制备方法各有不同。WOW 店只用一种面团，这能明显减少制备时间。细微到番茄酱、面团的种种变化让 WOW 店原材料 SKU 比常规店少了大约两成。肯德基的创新也用类似的方法，比如将吮指原味鸡和土豆泥组合成原味鸡汉堡，这种创新不用增加额外的原料和设备。

过去必胜客常被拿来和达美乐比较，而 WOW 店的直接对手变成被称为 “穷鬼餐厅” 的萨莉亚和客单价 33 元的尊宝披萨。国内首家必胜客 WOW 店开在广州，一位百胜中国内部人士说，因为他们 “想在餐饮竞争最激烈的地方验证新店型”。

首店旁边几十米处就开着萨莉亚，而全国三分之一的萨莉亚都开在广州。百胜中国内部人士认为，WOW 店不仅价格有吸引力，它现场制作披萨，还提供海鲜类产品，如 39 元一只的 “小青龙”、49 元一份的帝王蟹块。接下来，必胜客会更快地复制 WOW 店型，到年底开出 200 家。

百胜中国拥有必胜客和肯德基在中国大陆的特许经营权，是国内规模最大的连锁餐饮企业，目前有 15000 多家店，服务中国三分之一人口。它还想变得更大。

在 2023 年投资者日上，百胜中国 CEO 屈翠容说，2026 年百胜中国总门店要达到 20000 家。她也曾提出集团要 “到 2026 年服务中国一半的人口”。

百胜中国正在加速放开加盟。据最新季报，百胜中国在 2024 年三季度净增 438 家门店，加盟门店占新增门店的比例从上季度的 25% 提升到 33%——过去，百胜中国加盟门店总数常年不超过 10%。屈翠容预计未来几年肯德基的净新增门店中，加盟店的比例将逐步提升至 40% 到 50%，必胜客则提升至 20% 到 30% 。仅靠直营店就足够赚钱的时代结束了，百胜中国未来会更多地与加盟商分享利益。

百胜中国正在以加盟模式进入过去难以触及的 “战略位置”、开直营店不够划算的偏远地区和低线城市。战略位置指的是高校、景区、医院、高速公路服务站等特殊渠道，这些点位对百胜中国来说几乎是空白地带，而全国有超过 36000 家医院、6600 个高速服务站和 3000 所大学。

肯德基和必胜客合作的渠道加盟商包括中石油、中石化和浙江省交通投资集团等央国企。在 “肯德基加盟” 公众号中，品牌对加盟商的要求有 “在某些渠道或地区拥有大量自有物业或场地资源”“具备充足资金实力”。据搜狐财经 2023 年的报道，百胜中国要求渠道加盟商 3 年开 10 家以上门店，这意味着大约 2000 万的投资。借助加盟商，肯德基已经在浙江开出 32 家高速服务区餐厅，在西藏开出 16 家餐厅。

从 2020 年起，百胜中国加速尝试各类新店型，应对更多消费场景，用更低的成本把店开到更多地方。

为扩大外送覆盖范围，必胜客推出 “卫星店”，即一个大店带几个小店的组合。肯德基推出了比标准店小 60㎡ 的 mini 店（120㎡）。投资成本约比标准店低三分之一，用于高线城市门店加密。

据百胜中国 2021-2022 年测算，肯德基推出的更小店型（mini 店和低线城市店型）和必胜客的 “卫星店” 的现金利润率分别比两品牌整体门店高 2% 和 3%，而平均单店投入要少 30 万-40 万。

截至今年一季度，百胜中国新开门店中三分之二是更小的店。今年以来，百胜中国还研发了更多新店型，除了必胜客 WOW 店，典型的还有肯德基 “小镇 mini” 店。

这种店型专为偏远地区和规模较小的低线城镇设计。据了解，加盟商在开 “小镇 mini” 店时可以自行选择是否在门店模型上添加咖啡、冰淇淋、原味鸡和 “车速取” 等不同的模块，“像搭乐高一样”。一些加盟商不要原味鸡模块，因为吮指原味鸡需要专用的裹粉台和压力炸锅，会增加门店初始投入。吮指原味鸡生产后 90 分钟卖不完就要丢弃，在低线城市和偏远地区产品损耗的风险更大。

“小镇 mini” 店的门店资本支出从标准店的 120 万-150 万降到 50 万左右。而 10 年前，肯德基常规店型的单店投入是 300 万。百胜中国正在用更低的投资门槛和更灵活的开店方案吸引加盟商。

10 年前，百胜中国开始数字化基础设施建设。它是国内最早开始数字化转型的餐饮企业之一，也最早把支付宝从线上带到线下，最先在门店使用点餐机、用小程序简化点单流程。

2015 年起，百胜中国把肯德基品牌、宅急送和手机自助点餐的三个 app 整合成一个，在获客成本相对低的时候积累起私域流量。截至今年三季度，肯德基和必胜客总会员人数超 5.1 亿，会员销售额合计约占两品牌系统销售额的 64%。

目前，必胜客正在所有门店推广 i-kitchen 系统管理后厨。这套系统的模型由多年累积的业务数据训练出来，可以帮人规划出最优的生产方案。

例如一个开在商业中心的必胜客，要兼顾堂食和附近写字楼的外卖订单。过去店里只能按出单时间顺序生产，但这可能降低消费者体验：外卖的披萨烤完，饮料里的冰已经化了；一旦有公司聚餐这样的外卖大单，堂食客人就要等更久。

i-kitchen 系统把所有订单混排，可以先给堂食客人做小食，让他们能更耐心地等披萨；外卖订单也可以在食物做完时再打饮料，保证送出时冰不化。

门店后厨天花板安上一个具有 AI 识别功能的摄像头，实时看披萨上洒的虾、菠萝等配料够不够，判断烤制品质如何。质检不通过时，后厨一块小屏幕上会显示 “该 pizza 不合格”，不需要人时刻盯着。

一个店长借助这些工具可以同时管理三到五家门店。所有门店都能通过数字化工具自动进补货。

为了管理未来越来越多的加盟店，百胜中国开发了 “交钥匙” 工程和专门的系统。针对肯德基、必胜客的加盟商，集成 20 多个内部系统的相关功能，包含加盟商遴选，帮助其开店、培训、运营等。

2019 年前后，百胜中国供应链和门店营运体系完成数字化转型。供应链部门可以比较精确预估采购量，先给供应商付款。采购规模本身也带来价格优势。门店积累多年销售数据，精确到不同时段、街道和天气条件对应的店内流量、销售额，为新店型测算盈利模型、选址提供参考。

据百胜中国，到 2023 年上半年，门店总数比 2016 年增加 80%，员工总数仅从 42 万人增加到 43 万人（包含兼职）。截至 2024 年三季度，这一数字又减少到 40 万。这些数字背后是数字化系统带来的人效提升，以及公司层面的降本增效。

到今年 9 月底，肯德基和必胜客以外，同属百胜中国的其他品牌自营店相比去年底少了 1/3。百胜中国变得更聚焦，做更有确定性收益的投入。

以 “疯狂星期四” 为代表的营销动作也在提升销售效率。肯德基管理团队观察到周四的单量是一周中最低的，从 2018 年 8 月开始做 “疯狂星期四” 营销，最初效果不佳。2021 年起，“疯狂星期四” 的各种段子被网友自发传播，肯德基官方举办 “疯四文学” 直播等活动放大声量。“肯德基疯狂星期四” 微博话题已有 30.9 亿阅读，每周四拉升单量的效果明显。据 2023 年二季报，疯狂星期四推动星期四的销售额比其他工作日高 50%。

疯狂星期四促成的销售规律性强：单日集中大量下单几款当期促销产品和套餐，这样的消费行为不仅促进销售，也更方便门店备货和管理。

渠道方面，目前百胜中国已经和包括保利、万达在内的国内多家著名地产商合作，在租金和点位上有优势。

2023 年投资者日上，屈翠容解释，公司的租金正从固定租金模式转向可变租金模式。据我们了解，肯德基和必胜客的品牌力，特别是疫情期间显示出的韧性，以及更灵活的店型，让其具有较强的议价能力。

屈翠容当时透露，百胜中国的新租约中有 70% 是可变租金模式。“我们的租金成本在总收入中的占比从 10.8% 下降到 8.7%。你们都很聪明，肯定明白这对利润的贡献有多令人欣喜。”

肯德基和必胜客近一年都做了更多降价促销，具体来说，必胜客常规店型增加 50 元以下的 “入门价” 披萨、推出 59 元两件和 29.9 元新品披萨等。肯德基增加 20 元产品组合、降低配送费吸引小额外卖订单等。

今年二季度财报电话会上，百胜中国 CEO 屈翠容曾说：“我们没看到市场情况和消费者情绪在三季度发生显著变化……现在做生意很难，但就像生活一样，对吧？生活总是充满挑战。”

屈翠容不止一次直面危机。她曾在屈臣氏英国公司让两个濒临破产的子品牌扭亏为盈，授意其中一个品牌重新装修，花掉大约 6000 万英镑，改革另一个品牌时解雇了超过一半的高级经理。

2014 年屈翠容加入百胜中国、出任肯德基总裁，上任 25 天拿出调整方案，带领肯德基加速走出食品安全事件影响。

眼下，百胜中国判断二线及以下城市仍有 “特别吸引人的机会”。据窄门餐眼截至今年 10 月的统计，开在三线及以下城市的肯德基占品牌门店总数约 35%，麦当劳的这个比例约为 23 %。今年 5 月，百胜中国还与中国供销商贸流通集团签约合作，后者的主要渠道是开在县城中心商圈的商业街。

过去几年的餐饮价格战背景下，尽管必胜客平均客单价已经从 2017 年的 132 元降到现在的 82 元，但在头部披萨品牌中仍然是最高的。

肯德基则要直接面对势头强劲的塔斯汀。久谦中台选取 10 家塔斯汀门店和距其 3 公里内的肯德基门店对比，2024 年二季度，肯德基的店效约是邻近的塔斯汀的 2.8 倍，但二者差距在缩小。在 2023 年二季度，肯德基还领先 3.7 倍。

一位关注餐饮上市公司的证券分析师认为，百胜中国比其他外资竞争对手更适应中国市场，与公司股权结构有关。

百胜中国 2015 年从百胜餐饮集团拆分后，独立经营，专注中国市场，麦当劳中国股权近年则经历两次大变动。更明显的对比是，与必胜客并称世界三大披萨品牌的达美乐、棒约翰在国内市场的表现：达美乐中国自 2010 年起集中国内各区域特许经营权，2017 年确定现任管理团队，品牌在入华 20 年后才进入快速扩张期；在 2022 年之前，棒约翰南北方业务由不同公司运营，股权整合速度 “掉队至少五六年”，在国内市场表现也和两个对手有较大差距。

相比大多数海外品牌，百胜中国是一家更愿意去变的公司。肯德基比对手更早推出本土化的产品，更频繁地用新口味测试消费者。必胜客则从 2008 年开始每半年更新一次菜单、每次至少更新四分之一的产品。品牌几次修改定位，从面向大城市白领的 “休闲餐厅”，到服务家庭聚餐的 “欢乐餐厅”。当顾客在餐厅内唱生日歌吹蜡烛、比赛谁能在一个盘子里堆最高的沙拉，你确实相信这家餐厅曾带来欢乐。

到如今，百胜中国得直面整个行业的重新定价。既要保持产品对消费者的持续吸引力，还要守住利润。接近百胜中国的相关人士对我们说，即使卖同样价格，百胜中国不会为了竞争伤害利润。同样卖一杯九块九的咖啡，肯德基可以保持两位数的利润率。在公司内部，“利润” 总是从上到下的关键词。

百胜中国现在面对的是整个消费市场变化的挑战。据国家统计局，2023 年城镇居民在食品烟酒上的年人均支出是 9495 元，大约一天花 26 元。如果想在两年后服务中国一半人口，百胜中国需要继续改变，并且从已经高效运转的体系里挤出更多利润。