3年交了9亿“学费”后，达美乐终于在中国赚钱了！
创业
2024-09-28 22:16
北京
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在海外，全球门店数超2万，是全球头号披萨品牌；在国内，三年内累计亏损超9亿元，知名度远不如必胜客、尊宝披萨——这就是入华20多年的达美乐长期面临的尴尬处境。
作为全球披萨界“一哥”，达美乐可能也想不到，中国市场这块硬骨头竟这么难啃。不过现在，情况悄然间发生了改变，隐忍多年的达美乐终于要翻身做主人了。
8月28日，达美乐在中国大陆和港澳地区独家特许经营商达势股份公布2024财年中期财报，成绩令人欣喜：营收、利润同比大涨，门店日均订单量、日均销售额也有不同程度的增长，正式摆脱持续多年的亏损。
与此同时，达美乐的知名度也在不断攀升。今年上半年新开业的多家门店，创造了一系列令人瞠目咋舌的成绩，光是西北首店就在一周内两次刷新达美乐全球门店单日销售记录。
三年亏掉9亿后，
早在1997年便开出国内首店的达美乐，这些年日子一直不好过。根据招股书披露的数据，达美乐中国在2020-2022年分别亏损2.74亿、4.71亿和2.23亿元，三年累计亏损超9亿。去年流血上市，也未能获得资本信任，挂牌首日即收跌，市值跌破60亿港元。当时甚至有投行预测，达美乐可能要再亏3年。
不过达美乐用实际表现，狠狠打脸了这些悲观的投行。翻看其财报可以发现，达美乐的业绩从去年下半年开始逐步好转、亏损收窄，直到今年全面扭亏为盈。
中期财报显示，达美乐中国今年上半年总营收为20.41亿元，创下历史同期新高，同比增长48.3%；经调整净利润和归母净利润双双转正，经营利润达到2.96亿元，同比大涨59%。门店经营层面，今年上半年达美乐门店日均订单量和日均销售额分别录得162笔和13515元，同比分别增长15.7%和10.1%。
达势股份CEO王怡表示，利润的增长反应了集团坚定扩张策略是有效的。官方数据显示，截至今年6月末达美乐在中国拥有914家门店，其目标是在年内突破千店大关，并计划2025-2026年每年新开300家门店。
我们观察发现，达美乐过去两年不仅加快开店速度，门店布局也有了很大调整——下沉市场的角色变得越来越重要。
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在此之前，进入中国市场20多年的达美乐的开店策略一直相当谨慎，不仅开店速度比不上必胜客，门店分布也有很大局限。
入华头10年，达美乐一直固守北京大本营，而后才陆续布局华东、华南地区，但门店仍集中在一线和新一线城市。在2022年首次递交IPO招股书时，达美乐只进驻了国内10个城市。而根据财报披露的数据，截至去年上半年，北京、上海门店数分别为221家和267家，合计占比超过50%。
长期坚守一线城市的策略和缓慢的开店速度，让达美乐错过了下沉市场的上一波消费红利。
好在最近两年，这种情况发生了很大变化。公开资料显示，达美乐从2022年开始加大对非一线城市的开发力度，不断在新一线、二线及以下城市落子，并在今年上半年达到高潮。
达美乐在财报里将北京、上海之外的城市统一归纳为新市场，数据显示，截至今年6月末，新市场门店较去年年底增加134家，门店数占比则提升至60.28%。今年上半年，新市场门店总收入达到12.45亿元，相比去年同期的6.21亿元直接翻了一倍。
由于在非一线城市存在稀缺性，且运营团队善于利用社交媒体和优惠活动制造话题，达美乐所到之处都掀起一线城市未曾见过的消费热潮。
去年年底在西安开业的西北首店，在今年1月2日创造了37万元的全球单店日销售记录——此时距离该店上一次刷新记录，仅仅过去了不到一个星期。看到这疯狂的销量和现场看不到尽头的排队人群，有网友调侃道，大西北不愧是中国碳水爱好者天堂，绰号“西方肉夹馍”的披萨入陕可以说是占据天时地利人和。
事实上，西安门店的爆红并非特例。除了财报披露的业绩外，从社交媒体的热度也能看出，达美乐近段时间开拓的每一个新城市，几乎都能迅速成为当地餐饮市场的新顶流。去年12月23日开业的南通首店，早上8点门店还没营业队伍就已经绕商场两圈；位于厦门最火商圈之一SM城市广场的门店刚开业时，有网友反馈自己排队下单+取餐至少要3-4小时。
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诚然，新店刚开业时很多消费者都是抱着尝鲜、跟风的态度而来。达美乐也很清楚这个道理，在不少城市开出首店时都会推出一系列优惠活动，务求在最短时间内推高热度。比如上面提到的南通首店，就推出过免费送500份披萨的活动，瞬间引爆抢购热潮。
难的是，在开业的新鲜感、优惠期过去之后，达美乐还能留住这份热度，并将成功经验复制到新的城市。比如厦门SM城市广场店，现在虽不至于等3个小时才能吃上一口披萨，但至今仍是商场顶流之一，每逢周末、节假日依旧大排长龙。“达门”信徒的规模不断壮大，也给了达美乐继续扩张的信心，按照现在的开店节奏，年内完成千店目标应该问题不大。
门店数破千，对一家餐饮企业来说是重要里程碑。迈过这道坎之后，就意味着品牌的规模效应进入新高度，也表明其开店-运营-留存整套方法论已相当成熟，可以更大胆地复制到新市场。正因如此，在表面的繁荣之下，达美乐在坚定下沉、加速开店过程中修炼的内功，更值得业内关注。
矛盾的达美乐：
在餐饮业，除了产品力，对内提高经营效率、控制成本，对外讨好用户提高留存和复购率，就已经成功一大半了。这套检验标准放在达美乐身上，倒也相当贴切。
首先，是避开竞争对手的锋芒，打造有自己特色的爆款单品。
在国内披萨市场，榴莲披萨是当之无愧的顶流，也是各大品牌重点博弈阵地。乐凯撒自称是“榴莲披萨开创者”，品牌标签深入人心；尊宝披萨有极致的性价比，算上各种优惠券和平台满减，外卖的单个8英寸榴莲披萨价格经常能打到40元以下。在各家口味没有太大差异的情况下，如果和它们硬碰硬，达美乐无论从性价比还是品牌认知的角度，都没有胜算。
所以达美乐从这个战场中抽身离开，将金沙蛋黄嫩鸡披萨、经典意式肉酱披萨这些更具有美式特色的产品打造成自家爆款。在卷边上花心思，更成为达美乐独家标签。
翻看各大社交平台可以看到大量达美乐不同卷边的测评，在小红书搜索“达美乐卷边哪个好吃”可以搜出1万+帖子，咸蛋黄流沙、双层芝心、红薯薯泥等卷边都颇受好评。分享不同口味、卷边的披萨点单攻略，已然成为“达门”信徒心照不宣的默契。
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其次，通过大手笔派券拉新获客，继而借助行业内独一家的30分钟必达、超时必赔服务承诺提供时效性最高的配送服务，以提高留存和复购率。
前面提到，达美乐新店开业或者重要新品上市时，都会派发大量免费赠券，用来聚拢第一波人气。而每周二、周三例行派发的七折券，起到巩固用户消费心智、鼓励连续消费的效果。尤其是官方小程序领券要先注册会员或者玩小游戏领取，直接延长了用户的线上停留时间，增加黏性、消费几率。
提高留存率的绝招，则是配送服务。达美乐主打外卖场景，保障披萨的口味是最关键的问题。各家的烘烤、包装技术大同小异，配送时效是最有机会打出差异化的环节。我们观察发现，尊宝披萨不同门店、不同时段配送时效存在一些差异，大部分集中在35-45分钟之间。同样自建配送团队的必胜客，也提供30分钟送达服务，但没有像达美乐一样承诺超时必赔。
达美乐在配送上的高效、体贴，常常被视作“宠粉”的表现。考虑到天气等客观因素，超时是在所难免的。但达美乐赠送的免费披萨券诚意十足，足以抚平消费者的不满。通过赠券提高复购和拉动其他产品销量，还能形成良性循环。官方数据显示，截至今年8月20日，达美乐中国的会员总数已突破2000万，充分表明这种拉新、留存手段是可行的。
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第三，压缩门店面积和优化工作流程，提高坪效、人效以达到成本节约的目的。
达美乐这两年能放开手脚在下沉市场大肆扩张，很大程度得益于其较短的回本周期，成熟的门店运营模式在这当中发挥了重要作用。达美乐的招股书曾透露，宁波、东莞等多个城市的首家门店收支平衡期仅为1个月，平均的现金回报期也只需3个月左右。
达美乐的经营窍门在于，门店模型极为统一，从经营面积到功能区设置，再到人力配置都有一套标准的公式。比如门店平均经营面积在120-130平米左右，算上配送和轮班人员，单店配备的员工总数在20人以上，但其中包含比例不小的兼职人员，同一时段在店的全职员工一般只有2-3人，分别负责出餐、打包、收拾店面等工作，把人效比做到极致。
当然，任何武功秘籍都有命门，达美乐这一套爆款产品+门店运营+配送时效的组合拳，也不是毫无缺点的，不然也不会连亏多年。自建配送团队推高人力成本，就是达美乐的老大难问题。
招股书及财报显示，达美乐外送业务收入长期维持在70%以上。为高效配送服务保驾护航的，是一支庞大的配送队伍。2019-2022年连续亏损期间，达美乐员工薪酬支出占总营收的比例分别高达40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，远高于原材料及耗材成本、租金开支。今年上半年，这个数字下降至35.59%，已经是今年最低水平。但横向对比，其薪酬占比还是较必胜客、肯德基的母公司百胜中国高出约10个百分点。
达美乐今年上半年能全面扭亏为盈，得益于开店速度加快，营收增速跑赢人力开支的增长。此外，非一线城市员工薪酬较低，也减轻了达美乐的部分压力。但在人力成本更高的一线城市，压力仍如影随形。除此之外，随着新店不断落成开业，在社交平台投放物料和前期优惠活动增加，未来一段时间的营销支出也可能继续攀升。
当然，更令人担心的是，在门店越开越多，下沉市场的稀缺性逐渐减弱之后，达美乐还能维持开一店火一店的神话吗？如果不能，是否意味着当前这一套扩张公式需要重新调整？
找到这些问题的答案，对达美乐下一阶段的发展至关重要。
遭麦、肯“围猎”，
在“达门”信徒的眼里，现在似乎还找不到另寻新欢的理由。但“友商”们对达美乐的态度，可没以前那么友善了。前段时间，达美乐和“达门”信徒们，就成为了麦当劳、肯德基的“围猎”对象。
7月中旬，“麦、肯联手抵御达美乐”相关话题在微博、小红书等社交平台不断发酵。网友们晒出的图片显示，一些麦当劳、肯德基门店在门口张贴了“禁止携带非本店食物（达美乐披萨）入内”、“本店范围内禁止食用外带食物（达美乐披萨）”、“本餐厅请勿食用外带食品（达美乐）”等告示。措辞大同小异，唯有括号里的达美乐出奇一致。
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事实上，禁止外带食品是餐饮店不成文的规则，但麦当劳、肯德基等重视服务与消费者体验的西式连锁快餐店向来宽容。甚至带着麦当劳的汉堡去隔壁肯德基蹭个位子，店员也不会有太大反应。直接指名道姓将达美乐拒之门外，确实和麦、肯之前的作风大相径庭。
说到底，还不是为逼得没办法了。正如前文提到的那样，外卖撑起了达美乐的营收大头，人力支出居高不下。达美乐要维持租金、原材料、人力三项成本总体平稳，在原材料成本不受自己控制的情况下，只好从租金这一环着手，减少门店面积和堂食座位，这也使得找不到位置的消费者不得不跑到隔壁的麦肯蹭座。
翻查官网公开信息和实地考察可以发现，达美乐大部分门店后厨区域远大于前厅，座位数只有20-30个。而常规的麦当劳、肯德基门店，用餐座位数动辄80起步，确实比达美乐充裕得多。
至于为什么受伤的总是麦当劳、肯德基，那就是最简单不过的选址逻辑。这三个品牌目标客户群重叠度颇高，扎堆开店会形成聚集效应，吸纳附近区域的人流。而麦、肯纵横国内市场多年，早已形成了一套非常完善且精准的选址方案，贴着它们开店准没错，这就跟当初瑞幸贴着星巴克打是一个道理。
达美乐这个选址策略也不是一天两天的事，麦当劳、肯德基之所以现在才爆发，也侧面证明达美乐的生意越来越好，外带披萨过来蹭座的人越来越多，实在不能忍下去了。而对达美乐而言，这也提供了在不断开店之外的另一个业绩增长思路：堂食需求正在爆发，这是一波不能错过的新红利。
或许是因为达美乐纵横海外数十年，一直靠外卖取胜，所以没想过把重心转移到堂食业务上，也不擅长做堂食。但中国市场和中国消费者有其特殊一面，做好堂食非常重要。
中外消费者对待达美乐堂食和外卖的迥异态度，要归因于披萨这种食物在两个消费群体中的不同定位。
在西方，披萨的定位是平民快餐，和麦当劳、肯德基的炸鸡汉堡相似，无论一人食还是家庭日常晚餐，点一个披萨外卖是再正常不过的事情。但对中国消费者而言，无论从分量、价格还是心理认知的角度，披萨很多时候并不能算快餐。这就意味着，披萨消费需要承担的一定的社交聚餐价值，堂食需求自然就会随之增加。尤其是在外卖渗透率较低的下沉市场，堂食的地位不可取替。
在不断下沉的过程中，达美乐也意识到这片全新市场有着和一线城市截然不同的用户画像和消费需求，并逐步调整了自己的经营策略。
根据官网信息，达美乐目前进驻的34个城市中，有16个城市的门店全都没有开通外卖业务。王怡对此的说法是，考虑到新市场订单需求的大幅提升，为了保证顾客用餐体验，前期会暂缓开通线上送餐服务，但之后会逐步开通。
根据财报数据，今年上半年达美乐新市场外送订单收入占比仅为16.85%，和其在一线城市的打法截然相反。受此影响，上半年达美乐配送业务总收入占比从去年同期的63.6%降至46.4%，为历史首次低于50%，可见堂食收入增长之迅猛。
然而，外卖和堂食，是两种截然不同的经营模式。想完美转型，达美乐还有很多功课需要恶补。
比如，达美乐在下沉市场的许多新门店开在了购物中心里，而且由于要满足堂食需求而扩大了店面面积，势必会增加成本、延长盈利周期。
此外，仔细观察社交媒体的舆论不难发现，除了位置少以外，消费者对达美乐的堂食服务还有诸多不满。比如有的门店只能人工排队，有的门店虽然可以提前取号，但不提供线上查询排队进程的服务，取号后还是只能在门店附近等候。也有“达门”信徒抱怨，工作人员常常忙不过来，导致排队、出餐混乱。
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考虑到国内消费者的消费习惯，达美乐靠堂食和外卖两条腿走路，肯定能走得更快。坚持外卖为主的路线，减少店面面积和租金，则能控制成本，把眼下这条路走得更稳。如何在更快和更稳之间寻找微妙的平衡，是留给达美乐的一道难题。
封王之路，从来都不是平坦的。如果达美乐想完全征服中国市场，登上那个梦寐以求的王座，就必须迈过这道坎。
