产品定位模糊冲突，“自家人”打“自家人”；
猛砸营销，活动五花八门，但业务几乎没有声响；
销售组织各自订货，各玩各的；
当前市场存量竞争明显，企业不再是做好生产一端就可以高枕无忧，而是要“研、产、供、销、服”，端到端全价值链都不能有短板，才可能赢得消费者的青睐。如上的营销困境，我们尝试在“势能”中找到解答方法。“势”能，本来是一个物理学概念，指的是物体因位置或运动状态而具有的能量。在商业和产品管理的语境中，我们把“势”能理解为：产品或品牌在市场的不同阶段所积累的能量或影响力，类似一种“物理+化学”的反应，推动产品持续向前发展，并在关键时刻实现突破，最终打造爆款产品，达成商业目标。第三阶段：三炮席卷市场，持续卖爆，源源不断为企业赚取利润。就像驾驭一艘在商海中破浪前行的巨轮，主舵手必须要巧妙地把握市场趋势、品牌势能和消费者心理等 “势” 的因素，确保旗舰产品从研发到市场推广，再到持续销售的每一个环节都能绽放光彩，取得成功。旗舰产品操盘，如何做到会用势能，并用好势能？
什么是GTM？即Go-to-Market，市场化策略，是产品成功进入市场并持续发展的关键。GTM操盘是如何打出势能的？在产品操盘过程中，GTM策略的制定与实施，要紧密围绕市场趋势洞察、消费者需求及竞争对手分析，进行精准布局与策略调整。市场趋势洞察：需要操盘者密切包括行业发展趋势、消费者行为变化、政策法规调整等市场动态，深入了解目标市场的规模、增长率、竞争格局及潜在机会，为产品定位与策略制定提供有力支持。消费者需求挖掘：制定GTM策略的基础。通过深入了解目标消费者的需求、偏好及购买行为，用消费者调研、用户画像构建等方式，精准捕捉他们的痛点与需求点，为产品设计与市场推广提供方向性指导。竞争对手分析：这里的分析，包括竞对的产品、价格、渠道、促销等方面，同时明确自身的竞争优势与劣势，为制定差异化的GTM策略提供依据。注意，竞争对手分析是一个持续性的动作。策略制定与执行：基于以上三点，制定出一套切实可行的GTM策略，包括产品定位、目标市场选择、营销策略、渠道布局、定价策略等。在执行过程中，需密切关注市场反馈，及时调整策略，确保有效性与适应性。A公司是鞋服行业的头部品牌，专业跑鞋已经在马拉松人群做到了NO.1，眼下为了扩大市场，就必须拓宽用户群，实现产品从专业跑者向大众跑者的破圈。此时，公司需要在产品定位、竞争对手分析、销售渠道、定价控价等各方面营销工作的进一步升级。1）基于市场空间增长趋势，找准定位，打造既符合自身DNA，又符合和超越市场趋势的跑鞋产品。2）重新塑造旗舰产品矩阵，全场景，全价格档位覆盖。3）按渠道销售能力统一配货，全渠道协同形成合力一致对外。4）系统性拉通价格管控的流程，明确乱价范围，明确责任主体，责罚分明。5）由基于品牌的空中营销，向聚焦产品上市的营销转变。最终，A公司实现了旗舰产品上市即上量，单日破万破历史记录。我们的企业在做GTM操盘，是否做到了如上的多维思考？SMR（sales management review）销售管理审视，强调销售与市场资源的有效整合与优化配置。主要内容有以下五个方面：销售数据分析：对销售数据进行深入分析，包括销售额、市场份额、销售渠道等，以了解销售业绩的实际情况和趋势。市场策略回顾：回顾公司制定的市场策略，评估其执行效果，并根据市场变化进行调整和优化。竞争对手分析：分析竞争对手的市场表现、产品特点、营销策略等，以找出自身的优势和不足，制定相应的应对措施。销售团队表现：评估销售团队的工作表现，包括销售业绩、客户满意度、团队协作等方面，以发现存在的问题和改进的空间。经验和教训分享：鼓励团队成员分享在销售过程中的经验和教训，以促进团队整体能力的提升。B公司总部和一线信息严重脱节，各销售渠道在订货后，总是不断博弈，销售动作几乎都是在黑匣子内运作，脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里。大家看似都在努力工作都在响应需求，但是一提到目标的达成，管理者就很头疼。那么，B公司的SMR销售管理该如何做呢？总结下来，4个关键步骤：第一，目标制定，上下共识。通过SMR会议，确保销售团队对公司的战略目标、市场策略等有清晰的认识和理解。第二，动作分解，责任到人。将公司的战略目标下放到各区域，分解出关键可落地的动作措施，并将压实责任到个人。第三，过程管理，精细运作。每天复盘销售团队的工作方向和目标，确保团队成员在行动上保持一致。第四，炮火呼唤，结果闭环。通过回顾和总结销售过程中的经验教训，提升销售团队的策划、管理和执行能力简而言之，SMR销售管理为了三点：统一思想，统一行动，提升能力。通过SMR的运作，B公司打通了各销售管道与集团的沟通屏障，大家聚焦销售目标，及时分析竞争对手趋势，找到增长机会点。一线及时求助资源，总部积极响应和匹配有助于销售目标达成的资源配置，大家拧成一股绳，形成你争我抢的势头。IPMS，(Integrated Product Marketing & Sales)，即集成产品营销和销售流程，是华为在实践中发展出来的一套面向消费者（To C）的营销管理工具、架构和思想。IPMS与研发管理流程IPD（Integrated Product Development）相呼应，通过标准化和系统化的管理手段来提高产品营销和销售的效率及效果。产品开发阶段：市场团队提前介入，提供市场洞察、需求分析和竞争评估。通过GTM（Go To Market）策略实现量价互锁，用预估要货量提前布局产品供应、产能分布以及交付策略。上市发布阶段：选择上市时机的首要考虑因素是市场需求的波动。市场团队评估消费者的周期性需求与消费变化趋势，在市场需求旺盛的时刻推出新品。稳定销售阶段：通过设立GTM角色，依托PSI（进销存）管理，灵活调节终端到手价和渠道水位，从而精准控制销售节奏，延长产品的热销期。退市操盘阶段：恰当的退市策略不仅能够优化库存管理，还能为新品腾出市场空间，减少内部竞争，确保品牌整体的形象和销量不会受到冲击。终端消费品C公司，每一次新品上市都会大力操办发布会。但每次开完之后，不仅没能形成一股强大的市场合力，反而在公司内部激起了不少协同矛盾：在销售战场上，三大销售阵线——线下门店、电商平台与直销团队，陷入了内部的“地盘争夺战”，彼此间的精力大都放到了内部的资源分配竞争。销售与品牌之间，销售团队抱怨品牌宣传如同空中楼阁，未能有效助力销量增长；而品牌部门则反诘销售，指责其缺乏明确的诉求、目标及市场反馈，使得品牌策略如同无头苍蝇般盲目乱撞。产品层面，未能实现端到端的无缝衔接。供应链的保障与发货计划，并非基于销售预测的逆向推导，而是各自为政，与关键的S（供应商）和M（市场）部门缺乏有效的协同作战，导致整个产品生命周期中的每一步都显得孤立无援，难以形成高效顺畅的闭环。首先，GTM根据集团目标，拉通全域制定全年一级/二级操盘方案，绕年度战略目标，横向纵向全面拉通，布局“1+7+N”战略（1组旗舰矩阵产品+7场大战役+N场小战役）。其次，每一场新品首发都是一场战役，都会有基于战役目标的操盘全景，并将目标细化到组织和个人，责任压实。同时，质量运营团队有一份非常详细的操盘全景cheklist，及时跟进，及时闭环。最后，发挥集成的力量，在双T（Time+Team）上合纵连横，大的集成和小的集成同时发挥效能，确保各个阶段的效能最大化。IPMS本质上是一个高效、协同、灵活的管理体系，涵盖产品从研发到销售的全生命周期管理。通过实施IPMS，企业能够更快地响应市场需求变化，推出符合市场需求的产品和服务，提高产品营销和销售的效率及效果，从而提升市场竞争力和业绩。
第四：PDCA项目管理——成势见效，持续改进与优化PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是项目管理的基础，通过计划、执行、检查、行动四个阶段的不断迭代，持续优化项目管理与流程——
计划（Plan）阶段：制定详细项目计划，包括目标设定、资源分配、时间表和风险评估等。
执行（Do）阶段：项目团队按照计划进行操作，并实时记录执行过程中的数据和情况。
检查（Check）阶段：评估执行结果，确定是否达到预期目标，通过对比实际结果和计划目标，发现项目中的问题和不足，识别出优秀和不足的地方，为下一阶段的调整提供依据。
行动（Act）阶段：根据检查阶段的评估结果，制定和实施改进措施。
来看一个真实案例。
做传统外贸户外用品的D公司，计划孵化第二增长曲线的新品牌，研发的产品在某些技术上是独创，但海内外市场的竞争态势已经趋向白热化。
D公司的团队从零开始做2B\2C\2G的生意，因为与原有的业务模式完全不同，大家还是按照以往的工作方式展开，没有意识到项目精细化管理的重要性，导致信息满天飞，上传下达相互不理解，TDL（To-DoList）代办没办法闭环。最后，公司内部反而变得沟通效率低，内耗大。
面对这样的情况，D公司遵循PDCA的底层逻辑，做出了改变：
首先，改变团队的认知，从原来“上传下达”散漫式的工作方式，转变为项目管理制；其次，明确要求销售目标一经下达不能轻易更改，倒逼团队不给自己留退路；接着，项目的节奏要随行就市，结合所在行业的特性分步骤开展工作；最后，弥补差距，找到销售机会。
其中，最关键的一点就是，管理层从“命令式”变为“教练式”推进工作，从原来的“给要求”逐步变为“给方法”，团队的目标越来越清晰，开展工作的效率不断提升。
在产品操盘过程中，操盘者需将PDCA循环贯穿于产品生命周期的每一个环节，确保项目进展的稳定与提升。
第五：IMC整合资源——蓄势造势，构建全方位传播体系
IMC（Integrated Marketing Communication）整合营销传播，强调通过整合多种传播手段与渠道，实现品牌信息的有效传递与接收。
传播手段整合：结合广告、公关、社媒、线下等多种传播手段，形成多元化的品牌传播体系。通过精准的目标受众定位与传播内容策划，提升品牌知名度与美誉度。
传播渠道优化：根据目标受众的媒体使用习惯与偏好，选择合适的传播渠道进行品牌信息的传递。过程中，用数据分析与预测，不断优化渠道的组合分配，确保品牌信息能够精准触达目标受众。
传播效果评估：通过市场调研、用户反馈、数据分析等方式，了解品牌传播活动的受众覆盖度、影响力及转化率等指标，进行定期评估与分析，方便后续传播策略的调整。
品牌故事构建：好品牌，就是要讲好一个故事。通过品牌故事、形象、文化、价值观等一系列方式传递品牌势能，增强品牌与消费者的情感连接与认同感，提升品牌的差异化竞争力与市场影响力。
来看一个实践案例。
E公司主要做终端电子消费产品，一直非常注重品牌营销，目标人群定位在1-3线的年轻学生，每年要花大笔经费开发布会、投广告、找代言。但最后，击中的人群却变成了4-6线中年男性和小镇青年。
复盘后，E公司用“整合营销campaign”的方式，聚焦营销资源，从“散弹枪”变为“狙击枪”，提升专业势能的同时，集中火力打造爆款旗舰产品。
同时，E公司也在营销策略上做了转变。比如，在品牌营销趋于成熟的基础上，将小红书、抖音、微博等更多平台资源向产品营销倾斜，目标人群由单一的深度电子发烧友，转向大众消费者。
在产品操盘过程中，操盘者注意要充分利用IMC的优势，构建全方位、多维度的品牌传播体系，为产品上市后的市场推广与销售转化创造有利条件。 第六：价格政策灵活——乘势而上，实现销量与利润双赢
如今的市场竞争不仅激烈，变化速度也非常快，这就考验操盘者的洞察能力，是否能根据市场变化与竞争对手的动态，通过价格杠杆的灵活运用，调节市场供需关系，提升产品竞争力与市场份额。市场定价策略：根据市场需求、竞争状况及成本等因素，制定合理的市场定价策略。通过市场调研与竞品分析，了解消费者对产品价格的敏感度与接受度，为定价策略提供依据。价格调整机制：根据市场变化与竞争对手动态，适时调整产品价格。通过价格优惠、促销活动等方式，吸引消费者购买，保持产品价格的竞争力。同时也要兼顾稳定性。价格策略组合：结合产品特点、市场需求及竞争状况，制定多样化的价格策略组合。如通过捆绑销售、套餐优惠等方式，提升产品附加值与竞争力。同时，通过差异化定价策略，满足不同消费者群体的需求与偏好。价格监控与管理：对产品价格进行定期监控与管理，确保产品价格的合理与稳定。通过数据分析与预测，及时发现价格异常与波动情况，采取相应措施进行调整与优化。同样重要的是，加强与销售渠道的沟通与协作，确保产品价格政策的执行效果与一致性。快消品F公司在价格制定的过程中，按统一的折扣率和挂牌价，各个渠道一刀切，忽视线上、线下之间不同的特性，错失了很多大促的时间节点，失去冲刺销量抢占市场的机会。首先，基于潜在目标消费人群和定位，把产品和渠道分别做好区隔，形成线上线下全渠道协同和互补；其次，新款新色全渠道控价，官方宣传口径全部一致，聚焦线下主推和销售；最后，老款老色流转到线上做促销，聚焦折扣、电商平台补贴政策，锁定平台量资源；这一波攻势，让F公司在“双11”电商大战中脱颖而出，线上迅速突破上量并稳居榜首。
当前，商业环境正在发生深层次的变化，过去的营销打法已经不再奏效，中国企业正在步入专业化时代，不能被消费者看到的产品几乎没有生存空间。旗舰产品操盘的“势”，背后是操盘者的全局视野与战略思维；是对GTM操盘、SMR销售管理、IPMS集成运作、PDCA项目管理、IMC整合营销以及价格政策灵活等策略与工具的灵活运用；更是以“势能”为核心，推动产品从研发到市场的全过程优化与升级。乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《旗舰战役操盘训战营》，助力企业打赢旗舰爆破战，攀越增长新巅峰。为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考，最新课程如下：
![]()
扫码或点击“阅读原文”
让有追求的企业 实现长期有效增长
欢迎您的点赞、分享、在看
![]()
![]()
