老板的忧愁，谁来解？
文化
财经
2024-12-20 17:02
上海
在今天这个越来越卷的时代，很多企业面临着利润率的严重下滑、成本的大幅提升、质量的下降与客户满意度的下降等内外交织的压力。为数不少的老板在孤独地面对这些压力，天天焦虑、夜不能寐。就像一个超人，时刻冲在前面带领团队往前走。也有的老板举重若轻，过得很幸福。背后的差异在哪里？（《2024中国式增长年度论坛》上，乔诺组织活力首席 袁刚老师分享了《商业领袖承重，战略就靠谱了》主题演讲，以下为本次分享的上半部分内容。）去年，我们访问了一家美容仪器公司。会上，老板面露忧虑，对在场的中高层管理者直言不讳：“你们年轻，能力我摸得透，话一出口我就知道你们的思路，你们还需磨砺，还得继续学习。”白手起家的企业家们，都是打出来的天下，对高管的强弱了如指掌，用人时清楚每个人的短板，自然不敢轻易去给予重任。这种场景并非个例。今年，我们还辅导过一个做电路板的企业，老板叹气道，“我很乐意放权的，我让高管团队们放手去做，但几个月后，结果一塌糊涂，还是得我亲自上阵。”这位老板愿意放权，遗憾的是，高管们在老板的眼中能力不足，结果看来，也没能替老板分忧解难。没人敢用，没人能用，在企业中屡见不鲜。因为企业用错人的代价，可能比你想象中要大。一家行业头部的家电企业，从2009年开始拓展海外市场。但在美国干了十几年时间，市场没有突破，远远落后于国内的其他友商。他们原本在国内是领先的企业。为了找出根因，我们与该企业CEO及HR深入复盘发现，过去十多年里，他们派遣到海外市场的大多数是经验丰富的“老干部”，这些人对公司很忠诚，也熟悉国内业务，但在海外市场却面临重重挑战：不熟悉当地环境、不熟悉当地语言，也不懂得怎么构建当地经销商网络的能力。尽管过了十几年，团队有一些进步，但已经远远落后于友商，无奈丢失了美国这个市场。企业若过于依赖忠诚但能力不匹配的老干部，便难以满足新市场的要求，无法有效开拓国际版图，赢得新市场。一家以电源插座起家的企业，曾是细分市场的佼佼者。现在大家用的手机充电器都是用的氮化镓充电器，充电速度特别快。该企业早在2019年就敏锐地洞察到氮化镓技术在充电器领域的潜力，随即成立了专项PDT（产品开发团队）。然而5年过去了，竞争对手的产品早已面世，该企业的产品却迟迟未见踪影。我们与他们进行了沟通，发现是这个公司的组织设置有问题：氮化镓充电技术的PDT技术研发团队，被置于研发体系的充电器产品线下的预研部的下面。也就是说，它只是一个五级的小部门。公司居然将一个对公司未来非常重要的发展方向放在一个五级部门的层面做预研。我们又去见了PDT的负责人，一个很帅的小伙子，说话很腼腆。老板跟他对话，说着说着就闭嘴了，显得非常拘谨，在领导面前唯唯诺诺。如果企业的组织设置不合适，没有给到新的产品领导者足够的空间，以及对领导者的选择不合理的时候，可能会让我们错过一个产品的时代。一家铅酸电池起家的企业，在2012年时，其收入和市场份额曾超越宁德时代等一众友商。该企业战略眼光敏锐，预见铅酸电池的下一代将是锂电池，为此，在12年间投入超40亿于锂电池事业。然而，在人才运用上却遭遇挑战。起初，企业任用了一位资深的老员工负责锂电池项目，但发现锂电池的技术逻辑与铅酸电池大相径庭，因此团队在锂电池研究上未能深入，加之大量技术处于基础研究阶段，投入周期很长。一两年后，一直没见成效，公司非常着急，就开始换人，从锂电池专业领域引进了人才继续研究。又一两年后，还是没有成效，再接着换人。就这样频繁更迭，12年间更换了七八任总经理，锂电池业务仍没有明显起色，主要用于内部配套，未能大规模地推向市场。是人不行吗？这些被替换的领导者中，老员工忠诚可靠，而新人在离职后却能在其他企业成功推动锂电池业务。该企业不禁反思：是选人不当，还是用人不善？问题究竟出在哪里？看过了以上三个用错人的例子，我们再来看看用对人的收获。余承东，1993年到华为，从研发工程师开始一直做到公司高管。其中他作为业务单元的负责人，至少有三段经历，可以让我们看到用对人的收获。2006年，华为在无线产品线已经投资几十亿，但仍然没有盈利。当时华为的研发产品线，更多只关注产品本身，而不关注产品的商业成功。2006年，余承东担任无线产品线负责人后，敏锐捕捉到了欧洲3G发展的机遇，凭借分布式基站等技术成功破解难局，精准对接运营商核心需求，在欧洲市场撕开了一个口子。到了2008年，这一突破带动华为3G产品在全球市场大放异彩。据官方统计，华为3G产品从2005年前几乎无海外销售，到2008年已占据约40%的WCDMA市场份额。 第二段经历，是余承东2008年被派去开拓欧洲的大T（大通信商）。他最重要的任务就是：把主流产品，卖到主流市场的主流客户的手里。什么是主流产品？3G产品。
什么是主流市场？欧洲市场，西欧发达国家市场。
余承东在2011年离开欧洲，3年时间，华为在欧洲市场的15个大客户突破了12个。当然这里有公司巨大的支持，但余承东个人在其中发挥的重要性是显而易见的。关于终端这部分的战绩，各种文章都写得很多了，我不详细叙述，只说一个数字：2011年余承东接手之前，终端的收入大概是450亿，在华为的整个盘子里占四分之一。到2020年，也就是华为遭到制裁后的一年，终端的收入达到了4800亿，占华为整个盘子54%。余承东把本来公司没有特别看好的一个业务，做成了华为的第一业务。请大家不要误解，这不是余承东一个人的能力，而是华为这个平台对干部的使用，有一套科学成熟的机制，使得他有这样的舞台能够充分发挥自己。华为像余承东这样的干部还有很多。企业用错一个人损失很大，用对一个人收获很大。这个人是谁？就是我们常说的——商业领袖。可能很多企业家和高管们过去对商业领袖的认知，都是大企业那些特别牛的企业家的一个代名词，也许只有任正非，柳传志，张瑞敏等等这样一些大的企业家才能称之为商业领袖。但是我们思考一个问题：如果华为只有任正非戴着商业领袖这一顶金灿灿的皇冠的话，华为会长成今天的样子吗？可能并不会。那华为到底有多少商业领袖在协助任总一起管理这个公司的收入利润呢？华为现在整体的员工数量是20万人，按照华为对干部的定义，干部整体大概总共是8000人，其中商业领袖是300个人。华为为了支撑自己的战略目标，建立了三维度的经营体，包括面向客户群的经营体；作为区域经营的平台，也就是国内的各个省，国外的各个大区和各个国家；以及围绕产品研发，各个PDT，这个组织大概是全球20个地区100多个代表处，产品线SPDT这一级大约也是100个，大数加起来差不多300。正是这300个商业领袖跟任正非一起承重，他肩头上的责任才能降下来。所以在企业发展到一定规模之后，一定要有一定数量的商业领袖和老板一起承担公司的经营责任。商业领袖是一个商业组织关键的责任人，这些利润中心是对收入、利润、现金流都负责的单位；除了对当下的商业成功负责，同时要对未来的竞争力负责。华为总共大约300个商业领袖，承接公司大约9000亿收入，所以平均一个商业领袖承接大概30亿的业务。很多企业整个规模也就这么大，所以如果要定这个商业领袖的话，我们的建议是这个规模不宜太小，太小的所谓的利润中心不足以产生足够的利润养活自己，那这时候不用把它作为商业中心。当它产生的收入和利润不但能养活自己，而且能给上一级部门和整个公司形成一个吃水线，支撑公司的整体发展的时候，再把它作为商业中心会比较好。企业可以根据自己的实际情况，确定我们企业里的商业领袖要承接多少亿的业务盘子。七剑老师在增长战略篇里说，所有战略落地都要由我们的商业领袖承担。为什么？因为每一个商业领袖其实就是一个小公司，他有着对一个企业运作全部要求和责任的承担，所以无论对成本也好，创新也好，品质也好，最终责任要压实到商业领袖身上。乔诺访问过大量的客户，发现企业家们在面对商业领袖这个话题的时候痛苦很多，其中最高频的五个是：没梯队、没标准、没能力、没转身、不冲锋。企业没有建立起一个商业领袖的后备梯队，当老板看到现岗的商业领袖不行，想换人的时候，总是没人可换。一家头部服装企业的老板就总是痛苦，“我也想要换商业领袖，但我没有梯队，所以只能去找外面的人，没有办法。”某饲料行业头部企业的老板，在谈到干部的时候苦笑道，“我们就是因为没标准，所以选出了一大批特别会写PPT的将军。”什么意思？就是做汇报做得好，写汇报文件写得好，但是打仗不一定行，所以选这些人上来一用就露馅，没能力。行业和市场已经发生巨变，但商业领袖带领的团队还是按照传统的打法。一家服饰企业，他们的业务在从线下向线上转型，向电商转型，很多过去的老员工、老同志打惯了过去线下交易的仗，转到线上的时候突然不知道怎么打了，所以公司的电商业务一直达不到预期目标。当企业发展到一定规模，要建立利润中心，明确商业中心的利润责任的时候，商业领袖和团队都没跟上步伐。我们最近拜访的一家手机配件公司，在讨论他们的干部时，谈到了一个现象：过去公司的人全是搞销售和渠道的，突然上升到国家总经理的岗位，要求这些人能够负责对应国家的综合经营，就开始不行了。这些人对于新岗位的任职要求是不清晰的，还是按照原来的销售和渠道的做法去开展工作。最后一点，也是很多公司提到的高频问题：期望能够承重的商业领袖不冲锋。一家头部的厨电行业老板曾经说过一句话评价他们的干部，“仁有余，智尚可，勇不足。”什么是勇不足？公司的年度目标想做100亿，各大区负责人报上来的任务只有80亿，甚至不报。举重若轻的老板是因为背后有一群商业领袖在为他解忧，与他一同承担公司的经营压力。这群商业领袖面对客户对经营的端到端负责。华为的300个商业领袖与任正非一起扛起了8000亿的市场，我们在前文中介绍过他们分别来自华为的组织中面向客户群的经营体和围绕产品研发的各个PDT。在华为的实践中把各个部门按照经营的特性划成五个类别：投资中心、利润中心、收入中心、成本中心和费用中心。准确地界定利润中心才能识别出真正的商业领袖，明确业务战略落地的核心责任人。先有承重的组织，才有承重的组织领袖，进而进行有效地选拔、激励和使用并构建后备人才梯队。乔诺结合过往所服务的企业中商业领袖承重的关键要素，总结了商业领袖的承重模型——OSCAR，在商业领袖下篇中，我们将从承重的组织设计开始，与大家一起分享如何让商业领袖承重，让老板在商业领袖的使用上不再痛苦与忧愁。乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《商业领袖训战班》，商业领袖承重，战略就靠谱了。为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考，最新课程如下：
![]()
扫码或点击“阅读原文”
让有追求的企业 实现长期有效增长
欢迎您的点赞、分享、在看
![]()
![]()
