乔诺咨询创始人2025致辞：天花板挡不住真英雄

2024年，越来越多的企业遭遇天花板。媒体上，“卷”、“消费降级”等频繁出现的词汇，似乎在安慰人们天花板就在那里，不要太责怪自己。

咨询行业也一样，一位著名外资咨询公司合伙人和我聊起他的感受，他说你知道船要沉的感觉吗？船快要沉的时候，最先想到的是弃船，接着努力自救，最终只能眼睁睁看着船沉…听他说完，我也感受到了“凉意”。

所幸乔诺咨询认真践行了2024年1月1日所谈及的乔诺创始人2024致辞：客户遇到什么挑战，我们就挑战什么，2024年依旧保持着20%+的增长。我们的客户也在经历短暂的失落后，展现出了前所未有的韧劲与学习精神。

这让我想起了法国作家罗曼·罗兰的那句名言：“世上只有一种英雄主义，就是在认清生活的真相后依然热爱生活。”

理想，千亿之上继续保持20%+增长，用创新的产品满足着现代中产的新需求；

TCL，以Mini LED电视突破全球中高端市场，继续以王牌的姿态回归，75寸以上销量超过400万台，奠定高端电视格局，全球增长超30%+；

特步，以60X系列的旗舰让更多跑者享受科技的助力，旗舰产品年销量从78万双增长到270万双，成为本土主流运动品类中仅有的两大增长品牌之一；

杰克，从16000个SKU收敛到1000，大幅度提升产品质量与性能的同时，通过成本低于行业平均水平的10%，进一步巩固了全球第一的地位；

ZH，成立于2017年，24年从几十亿成功突破到近百亿，在全球多个市场开花结果，以DP3旗舰产品的胜利带动公司品牌的升级，并超额完成增长目标；

百亚，以旗舰操盘和线上成功突围抖音和天猫，实现高端系列快速突围，益生菌系列下半年完成10.7亿，全年增长140%；

王力，在市场双位数下行的地产大赛道里，保持着10%+的稳定增长，进一步大幅度扩大市场份额；智能锁等新品类也复制了旗舰操盘战法，获得3倍增长，打开了第二增长曲线；

安吉尔，上半年随着大市场业绩举步维艰，下半年空间大师旗舰产品升级与零售变革，回归了历史性的30%+增长，可谓力挽狂澜；

花西子，重新定义并规划了“花养玉容”产品系列，并于9月25日全球首发。双11期间，花养玉容系列新品销售额在花西子整体生意中占比高达58.2%，驱动品牌销售同比增长了58.1%‌；

方太，方太集成烹饪中心上市三年销量超过100万，五年销量突破200万台，成功打开方太百亿之后的第二增长曲线，并继续西方高端人群，推出玥影套系，重新定义了厨房美学；

影石，用旗舰战法，打出声量，打出销量，打深打开增长空间，让边缘业务一战成名，Link2上市一个月，在亚马逊美亚区域web cam高端品类第一、国内天猫品类第一。

……

近十年，我们合伙人团队每年要接触100多家企业，我们定期复盘并审视那些不断跨越的企业，他们为什么成功？他们为什么可以在每一次危机下突围？他们与长期处在平台期的企业有什么不一样？

几乎大多数企业都精准地识别了机会与风险，但只有极少数能够有效应对。几乎每一个大转变之前，都是一次认知升级。不止是董事长或CEO本人，也是高管团队，甚至集体的认知升级。写到这里，我回忆了最近回访企业时那些让我印象深刻的原话。

理想汽车CEO说，“我们以前总认为自己很特别，但是经历过几个阶段以及我们对苹果、谷歌等公司研究深入后，我们发现，其实我们没有任何特别的，该走的路必须得走，所以我们请了乔诺来帮我们打造了千亿体系，现在回过头来看，这个课确实必须得补。”

TCL实业CEO说，“自从乔诺2019年给我们用DSTE辅导战略之后，我们终于不纠结和徘徊使用什么方法论了，到今天来说，大大地提升了TCL集体的共识，也自然提升了我们的战略执行力，很开心我们曾经选择了乔诺，双方都变得更好了。”

特步联席CEO说，“2024年，我们的旗舰系列销售同比增长300%以上，更重要的是我们突破了新人群和新价位段，也突破了原有订货制商业模式；突破背后是团队思维和作战方式的转变，原来上来就谈分工，现在先谈协同再谈分工；内部的决策效率和协同效率从未这么高过……”

方太集团董事长说，“以前的方太只能卖好一个产品，现在同时可以卖好两个产品，甚至是一个高端系列产品，这不只是靠零售和营销的努力，也靠产品和供应链的高度协同，这套管理体系被证明是适合方太的，是先进有效的。”

开润股份董事长说，“在经历本次战略研讨之前，我们误以为新秀丽是一个正在衰退的西方品牌，用科学方法打开一看，强大得令人生畏，也正是知道他们强大在哪里 ，我们找准了属于我们的细分市场，才有了今年的显著增长，我们也因此理解了什么是真正意义的战略思维。”

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这也指引了我们将会继续丰富我们在各个领域的案例和实践，深层次、大范围的松土也成为了变革的必选项。

二十多年前，任正非先生非常羡慕西方企业经历过科学管理运动，并耗费巨资引入IBM曾经工作过的原班人马来华为咨询，就是为了重走西方公司走过的道路。任正非先生敏锐地洞察到企业之间的管理是相通的，没有刻意强调华为的特殊性，这样的认知让他坚决推动华为全面学习西方公司的现代企业管理体系。

正是这样的勇气与魄力，不止造就了今天的华为，更是将中国企业对管理的认知提升到了一个新的高度。（IBM后来称自己误判了中国市场，其实中国企业真正愿意为管理咨询买单的企业是极少的）。

如果1997年华为的科学管理启蒙是星星之火，那么今天科学管理运动已呈现出燎原之势。比IBM顾问说的晚来了二十年，但终究是来了。

如今，我们接触的每一个赛道里都充斥着前所未有的变革意愿，行业头部企业尤其不满于现状，他们的创始人或者二代，或CEO们已经认识到天花板本质是一个伪命题，究其本质是组织能力能否跨越产品、跨越赛道、跨越周期。

他们，正在系统学习DSTE、IPD、IPMS、ISC、IFS、获取分享制、商业领袖修炼等方法论，他们不再争论行业差异，而是谦逊地进行适配，一方面取得了可喜的商业结果，另一方面沉淀了属于企业自身的核心方法论。

随着《隐形冠军杰克》的成功出版并收纳进入“中国式增长”案例丛书，将会有更多中国企业走向全球的现代化案例成为我们学习的素材，他们从业务选手蜕变成专业选手，他们从各自为战跃迁到集成作战，他们的实践与总结将标志着中国科学管理运动出现了阶段性成果，预示着不久的将来中国式增长将会成为全球增长的典范。

管理的丛书和最佳实践已经漫山遍野，到底什么是现代化管理？

增长和变革之间，如何权衡？

选择构建什么样的管理体系，让我们站在十年后不后悔？

管理体系的复杂度是否有阶段性，如何确保适合我们这个阶段？

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不同规模，不同赛道，不同组织成熟度，对管理的要求也俨然不同。乔诺作为一家咨询公司，必须认真回答以上每一个命题，避免错位。

也正是基于过去的经验总结与研究，我们2024年：

坚持了混凝土咨询模式，双方团队逐步形成一支高度互信的业务作战队伍，让咨询不再只是Paper work交付件，而是实实在在的业务结果；

坚持了以战代训的训战营模式，让培训不再只是别人的故事，而是企业自己的真实业务推演，超过60%的企业直接落地训战营所探索的共识结论而带来业务结果；

坚持了探索百亿之路和千亿之路的私董会模式，企业家群体不只是被培训对象，而是百亿与千亿的实践者与研究者，从而帮助CEO成长为指挥大战略的帅才；

一切为了增长，是乔诺每一个项目的宗旨。

不是一切都那么顺利，我们也被客户挑战方法论的进一步场景适配、行业理解、相互协同等等，为此，我们将在2025年：

1、围绕着行业关键挑战升级场景化产品竞争力；

DSTE，不只是泛泛的战略管理，更是协助客户制定——“突破性增长”战略；IPD，不只是研发管理流程与专业能力，更是共同打造奠定格局的——“旗舰”产品；

IPMS，不只是一套营销作战的流程与专业能力，更是实现高增长目标、打出强势品牌的——旗舰“操盘”策略；

LTC，不只是一套科学的管理系统，更是大客户牵引下——打开“一片大市场”的策略；

极致成本，不只是每一个领域的降本规则和协同机制，更是一次——10%以上降本的实际作战；

组织、绩效与激励，不只是每一个组织设计、KPI和奖金方案，更是让业务团队嗷嗷叫的——“冲锋”方案。

2、从合作者转身为陪伴者，实现客户界面的One geonol高效集成；

行业解决方案部的成立，是践行One geonol战略的组织举措，同样我们将在行业理解、场景研究上投入足够多的人才、时间与资源，在首席集体的整体策划下，确保陪伴大客户实现战略目标，优化公司管理体系，发展关键人才；

3、继上海和深圳之后，在北京和西南两大区域设立分部，让区域一线指挥战斗；

2020年，深圳公司成立时，我们提出深圳再造一个乔诺，现在已经实现，并探索出一套成熟的区域公司成长路径，为了更好地贴近和服务当地客户，我们将会在北京、成都设立分公司，配置销售与解决方案团队，做厚客户界面。

4、继续考察世界标杆，探索百亿之路与千亿之路的最佳实践方法论；

2024年欧洲、日本之行，我们学习了空客、爱马仕、LV、宝马、奔驰、7-11、迪斯尼、优衣库、京瓷等区域世界级企业，并通过案例提炼了众多管理方法论对国内企业进行赋能，这样的学习不只是拓宽了我们对企业管理的认知，更是看到了海外市场的各种可能，新的一年，我们将会继续丰富案例，探索百亿和千亿的最佳实践。

11年创业期间，我们也常常听说中国咨询行业的天花板，直到今天，乔诺咨询也和我们客户一样，一次次突破了所谓的行业天花板，越是突破越是看见一个更浩瀚的空间——宇宙的尽头是更丰富多彩的宇宙。

2025，注定会出现更多的英雄，注定是有追求的企业再次突破的时刻，期待我们一年后再回首！