今年的诺贝尔经济学奖获得者研究了一个话题：国家为什么会失败？
这个结论其实可以平移到企业，为什么很多企业跨越不了100亿？即使跨越了，也只有极少数能跨越1000亿？
主要跟两个字有关：制度。
国家的繁荣还是衰败是制度决定的，企业的繁荣和衰败也是企业制度决定的。所有老大难的问题其实都是制度问题。一件事情几年都解决不好的时候，可能要思考这是不是一个制度问题、结构性问题，而不仅仅是运营和执行的问题。
那么，什么样的机制可以跨越百亿魔咒，踏上千亿之路？这也是我们本次论坛讨论的重点。(《2024中国式增长年度论坛》于上海如约举行，乔诺战略首席专家、华为“蓝血十杰”七剑老师分享主题《打怪升级，通向千亿之路的降龙十八掌》，以下内容节选自本次分享。）
01
如何对抗组织病变？
只有不到一万分之一的人能活到100岁，为什么百岁以上的老人这么少？
答案很简单，人会生病，最后会死掉。企业也是同理，而且随着企业的周期越长，企业的“病”越来越多，跨越100亿会成为非常难以逾越的一道坎。
企业的成长往往符合“达克曲线”。百亿之前的企业已经过了初赛，但是初赛成功不代表能赢得复赛，往往百亿之后企业的问题最多，100亿-300亿规模之间的企业家最为焦虑。因为复赛是二次创业，如果我们没有做出二次创业的规划，是爬不上开悟之坡的。
我见了这么多企业家，发现一个特点，50亿的企业特别自信，而500亿的企业特别谦虚。
为什么？ 50亿的企业自信从哪里来？
大多做对了其中一条：做了一个下一代产品，吃到了渠道的红利。
50亿以后的企业，自信又是怎么没的呢？
边际效应递减规律。也就是所有的好东西它的作用都会越来越小，越来越小，最后没有了，这是跟牛顿三定律一样的普遍定律。
5年前抓到的红利，边际效应影响之下今天没有了。今天的中国企业，如果不能够提前构建第二个竞争优势，那么从30、50亿到100亿，从300多亿到1000亿的跨越是不可能的。
而要构建这个优势，就要形成机制，也就是说每三年要构建一个大的优势，当对手学会你的优势的时候，你又构建了新的优势。
企业一定会掉到绝望之谷，因为在千亿之路上一定会和“复杂性”不期而遇。
很多企业家都认为自己是超人，企业家确实是超人，我们要承认这点，但超人是有软肋的。如果我们认为自己没有能力边界就麻烦了，这时候真的会很崩溃。
那有什么机制保证企业不会病变。
答案是，解决企业的免疫力问题，这就是本次要分享的主题《降龙十八掌》。
02
通向千亿之路的降龙十八掌
我们会在本次论坛，重点打开9个话题：
一、战略：百亿之路、千亿之路的第一道坎。
真战略=方向聚焦+路径清晰+高度共识+全员嗷嗷叫。
没有全员为目标嗷嗷叫的战略，一定是假战略。
战略落地的重心是配称，如果没有千亿级的配称、组织活力支撑、组织变革，战略一定是假战略。
企业从初赛到复赛的战略特点是，初赛都是老板拍战略，复赛阶段显著的标志是，从老板拍战略，到一个组织按照一定的原则和流程把公司的战略共识，PK出来，这是复赛阶段的特点。
当企业家这个个体超人发现自己能力、精力有限的时候，就是我们的组织从老板驱动到组织驱动的时候，是科学管理的起点。
科学管理，是我们赢得复赛和未来决赛的关键。
通过一次次的PK和共识，公司所有高管的战略能力得到了提升，这样老板就不再是一家公司的天花板。
战略扩张的路径设计中，不管你选择哪条路线都要把这四个字提出来：二次创业。
二次创业有两个关键的能力要升级：
1）领导体系升级：初赛级别管理团队大洗牌。
所有的创业元老不是都能走到延安，更不是都能走到北京。初赛成功的那一半人中，有相当一部分在复赛的时候是跟不上的，所以管理团队一定会重新洗牌。这是第一点干部升级，领导层的升级。
例如，华为1996年市场部大辞职，通过洗牌看谁行，谁行接着干，再把年轻的生力军补充进来，能应对未来的专业化、年轻化的干部补充进来。后续这个历史事件就巧妙的变成了任期制。
2）管理体系升级：组织活力和组织能力的蜕变。
公司方向为什么不聚焦，就是老板对机会挑花眼了，所以这时候不能再是老板驱动，而要靠体系驱动，靠规则驱动。
做任何一件事要先定原则，不要先拍结论。在原则之下形成结论，万一错了知道错在哪里，不定义原则是不知道怎么改进的。
以战略为例，我们有没有一份战略白皮书——回答我们的百亿千亿战略规划方向，我们怎么做战略？我们的主航道是什么？有没有通过红蓝军战略PK形成我们战略取舍的原则？
公司能不能二次创业成功，就是看领导体系和管理体系有没有升级，这两个体系升级之后是可以跨越百亿，赢得复赛的。
二、洞察：实现战略的关键，是做对事。
马斯克五步工作法第一条是：别让你的需求那么蠢。
很多企业的SKU特别多，为什么SKU特别多，实际上就是没有做好洞察，以战术的勤奋代替战略的懒惰。
洞察，什么是洞，洞在地下。很不幸的是绝大多数的企业洞察看的是地上，把洞察做成了调查，只看到了冰山上的10%，而要把事情做对，必须挖地九尺。
很重要的一点是洞察思想的转变，有一个非常扎心的事实是，仅靠企业家的洞察一定是跟不上这个时代的。
从个体超人到体系超人的蜕变，但前提是，企业家要接受这样的变化。
洞察水平进阶分5个段位。
洞察0.0：原始状态，有一个洞察绝招——抄标杆作业。
我承认搞不懂客户需求，承认追不上这个时代，但我有一个绝招，只要前面有灯塔，灯塔怎么干我就怎么干，这是聪明人的玩法，站在巨人的肩膀上抄作业。
洞察1.0：分解大法，做深做细挖地九尺。
洞察很难，但全世界任何难的事情都有一个妙招，即分解大法。所有洞察的第一步就是分解大法，人群细分、场景细分。但是很不幸，看了这么多企业，把人群和场景打开、打开、再打开，挖地九尺找到痛点的就几家企业，所以最后胜出的，就是这些用分解大法，做深做细挖地九尺的企业。
洞察2.0：客户有什么痛点，就去解决什么。
只有产品的能力，在很多领域还赢不了，客户所有的痛点都在你手上你才能赢。
例如，海大集团，一家高新农牧业公司，从当初55亿增长到去年的1161亿。海大为什么能跨越千亿？海大把服务定位成它的终极战略，我不是卖水产饲料的，我是为客户提供端到端整体解决方案的。
在2008年的时候全行业几乎没有人认识到这点，但海大的薛总认识到了，不但认识到了，最关键是他干了，而且干的很彻底，所以海大从当初的55亿到了去年的1161亿。
业绩是认知的体现。当我们的认知升级了之后，我们的业绩就会升级，如果我们的业绩没有增长，说明我们的认知还没有升级。
洞察3.0：与客户进行价值共创。
福特的T型车时代，是卖方时代，根本不会考虑客户需求，这是卖方时代的特点。当然这个时代过去了，现在处于买方时代，买方时代要做高度差异化的旗舰产品，通过洞察2.0的解决方案。
如今，我们正从第二阶段的买方时代，过渡到第三阶段的价值共创时代。例如，很多时候我们不懂客户需求，也不可能猜得对怎么办？其实简单，让客户进来，包括我们的供应商，我们一起共创这个产业链，这就是价值共创。
价值共创对解决方案是降维打击，我们正在往这个时代跨越。
洞察4.0：用好智能时代的人工智能工具。
未来一个企业跟另外一个企业的差距，就是看谁会用最好的工具，而这个终极工具就是人工智能，所以我们未来的洞察一定要把人工智能加上去。
洞察0.0，是站在巨人的肩膀上抄作业；洞察1.0是分解大法，做深做细挖地九尺；洞察2.0提供客户需要的解决方案；洞察3.0是价值共创，从产品到解决方案，到生态，和客户共创价值；洞察4.0，是用好智能时代的人工智能工具。
各位企业家，你们的洞察水平是几点零？在哪个阶段？
三、质量：做好品质，关键是打破信息茧房。
行业里10%的高品质企业，往往拿走了行业80%的利润。
企业要实现战略，就要有IQ。I=insight(洞察)，Q=quality（质量）。一个叫做对，一个叫做好，战略没有实现，要么没做对，要么没做好。
质量是10000-1=0。什么意思呢，你的产品有1万个细节，但凡错一个细节就完蛋，这就叫质量。
质量是个玻璃球，一旦掉地上就会碎了一地，质量做好很难，但是掉下来分分钟的事情。
例如，波音的坠落，波音曾经是全世界的质量标杆，全世界持续改进和知识管理的标杆，但是我们看到最近20年波音在快速坠落，质量特别脆弱。
质量的脆弱还体现在不可能四角：多快好省。怎么可能多快好省呢？只有舍掉质量老板可能看不到。你的高管也好项目经理也好第一优先级舍弃质量，所以质量永远搞不定。
基于全球400多个品牌的调研结果显示，80%的老板都信心满满，以为客户很满意，结果客户满意的只有可怜的8%。老板一般不会承认产品品质不好，为什么？不是老板不实事求是，而是公司的产品有多烂这个信息，根本到不了老板的耳朵里。
下属只会告诉你，他想告诉你的东西，高管也一样。如果没有坏消息处理系统，你不知道公司的质量和服务有多糟糕。
所以打破信息茧房是我们所有企业迈向百亿之路、千亿之路必须要干的事。跟刚刚的百亿路径PK、千亿路径PK共识一样，这件事情非干不可。
我们需要做决策，如果输入的信息都是错的，你哪来正确的决策呢？
那怎么打破信息茧房呢？给大家六个建议：
1）开明。因为做对决策太难了，因为得到的信息是不全面的，导致判断事情都是盲人摸象，所以必须要有开明领导人。
2）无总文化。一家公司不能有“总”，本来就有一层厚厚的信息茧房，你再加一层茧房，你更听不到真实的东西了。
3）蓝军机制。当有人直言不讳地反对老大的观点，就不会出现皇帝的新装。
4）组织扁平化。当你的组织五级、六级的时候根本不可能听到真话，即使每个人说的都是真话，到你耳朵里也变成了假话。这是信息传递规律所决定的，每传递一次损失30%。
5）组织年轻化。一个人到知天命的年龄才到高管岗位，他敢说真话吗，不可能。但是年轻人敢，大不了重头来。
6）信息化、数字化。终极解决方案是不让你说话，全部数字直达，公司所有的信息直达，任何人不可以加工，这才是解决企业说真话的终极解决方案。
那怎么办呢？建立标准、执行标准，优化标准。这三个核心，具体展开是5个动作：1）形成全员质量文化；2）司机归位，责任承重；3）建立质量标准，参考苹果；4）执行标准&砍头机制；5）质量改进迭代机制。
四、成本：内卷时代，成本不只是影响利润，而是影响企业生死。
降成本是系统工程，华为的质量和成本部是合在一起的，搞定质量同时成本必须大幅下降，注意是必须。
但是降成本很容易走到误区，今年成本年，明年势必是质量年，容易进入恶性循环。
所以，降成本必须要遵守三个“不牺牲”原则：
不牺牲客户利益，不能偷工减料，不能品质下降。
不牺牲供应链上合作伙伴的利益，一味通过供应链来降本，最后质量肯定不能保障。
不牺牲员工的利益。
五、创新：不想被卷得太难受，破万卷必须要有创新。
迈克尔·波特说：“如果你所做的一切都与你的竞争对手本质上是一样的，那么你就不太可能成功”。
我们要把我们的差异化做出来，做不出差异化就卷成本，卷服务，那没办法了，你就得成为卷王，反正两头要成一头。
我们今年私董会去了日本游学，丰田的老师给我们讲了丰田为什么到2万亿规模？核心就是：Q（质量）、C（成本）、D（交付）。
后来我们把这三个字母做了扩充：产品竞争力=IQCD²，I是洞察（insight）、最后一个D是差异化创新（Difference）。
很多人觉得创新的关键是技术，其实不是技术，是认知。
为什么我们的组织创新不了呢？从老板、高管到研发人员孤都孤芳自赏，我们特别擅长自嗨，看我的产品多厉害。要想创新和快速进步，千万不要陷入自我欣赏。
有的企业可能会问，为什么我的产品竞争力已经很强了，但市场还是选择老巨头，我们作为后进入者为什么这么难？
这是一种产业规律：当行业已经有一个巨头的时候，me too是没有价值的，必须是why me，追平都不行，只有产品性能超越别人30%到50%，你才会成为新的巨头，这是创新的目标。
六、营销：从战略到执行，打通最后一公里。
这是一个产品泛滥，而服务严重匮乏的时代。
没有超边界的极致服务，NPS搞不定，没有复购，没有推荐，你的客户就不能成为你的销售，你就失败了。
营销上，我们打通最后一公里了吗？你有原子弹，你也得有B-29轰炸机承载，你还得有一群人才能把原子弹扔出去。现在绝大多数公司就是有了原子弹也扔不出去，因为经销商是上一代的经销商，销售体系没有打通。
在末端选择直营、经销商还是加盟商要仔细PK，到底什么机制是最适合你的？未来10年能活下去的渠道是什么？我们的几万个门店是不是下一代门店？我们的经销商是不是下一代的经销商？
所谓下一代的经销商是就是“市长型”经销商，有战略，有组织活力，有专业的门店管理，有一整套的体系......
七、服务：存量时代的胜出，服务发挥绝对重要的作用。
雅迪有家经销商，从2018年到现在，把全部员工，包括维修工都送去日本学习。为什么这样，因为他发现销售的秘诀就是服务。
服务是一门科学，要像做产品一样做好服务。你的管理体系是产品，你的制造工具、模具也是你的旗舰产品，对核心竞争力有影响力的东西都要当旗舰产品看待，所以服务要做产品化设计，这是一整套的科学体系。
八、打造千亿铁骑：组织与人才是企业的头号旗舰产品。
企业战略的追求，科学管理体系也好，降龙十八掌也好，能不能落地，取决于组织活力。没有学习型的千亿铁军，前面讲的都是空中楼阁。
每位老板都要打破熵增，构建一支嗷嗷叫的学习型活力铁军，这是我们千亿之路的重中之重。
历史上有很多嗷嗷叫的军队：岳家军、戚家军、湘军、独立团……为什么是他们？研究明白背后的逻辑，就能向标杆抄作业。
很多企业家都是超人，但为什么超人带出来很多草台班子？其实是我们的企业家没有把组织和人才当成公司的第一旗舰产品去打造。
如何开发我们的组织与人才旗舰产品？很重要的一点是纲举目张地做事情。
1）把真正干活的干部选出来。
什么是真干部？就是真干活的人，我们企业里不干活的干部可能占了90%。
什么是真干活的好干部？真干，不绕着走，攻坚克难。你要得罪人，你要解决一系列的困难。你的企业里有几个？
组织活力的第一步就是把真正干活的干部选出来，华为选干部特别简单，就是以李云龙为标杆。
2）年轻化，给组织源源不断注入干细胞。
我们看半亩花田这家企业，他们员工的平均年龄是26岁，自动嗷嗷叫，所有人都嗷嗷叫。一个企业最佳平均年龄是27岁，既有一定经验又能够全体嗷嗷叫。
企业要保持新陈代谢，注入干细胞，不断给你的组织注入干细胞，把新鲜血液注入进来。
3）培养“李云龙”式干部，防止腐败、怠惰、熵增。
企业的高级干部，要同时做好三件事：1）超额完成业绩；2）升级作战武器库；3）培养比自己更厉害的接班人，三件事缺一不可。
怎么把我们的干部，培养成李云龙这样的真干部？需要一整套体系，你要有人才模具，要有“李云龙模具”，经过“李云龙模具”打造出来的全是李云龙。
除此之外，还需要防止干部怠惰。2011年华为发布了干部的18条怠惰标准，每个人问问自己，处于干部惰怠癌的几期？
如果干部病变了，你的组织早就病变了，谈什么活力、能力和千亿之路，什么都不用谈了，这是最根本的问题，堡垒都是从内部攻破的。
九、变革：通过变革，构建千亿的组织能力。
要构建千亿的组织能力，首先要勇于变革。
但变革的规律跟前面讲的“达克曲线”很类似，不是变革就会进步，变革的早期一定会有人反对。所有的变革，第一年肯定会面临困境，这时候老板也开始动摇了，坚持不下去了，所以变革死亡率高达92%，就是因为在这个混乱期挺不过去。
当然还要善于变革，例如IPD变革，学会IPD之后，后面用IPD思想变革所有的管理项目，后面的变革才能成功。
这是真正要花大力气做的，建议每个企业都要研讨共识两个任务：第一个任务是千亿之路，第二个任务是千亿变革。
通向千亿之路的降龙十八掌，最后汇总成四个字——干就成了。
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