消费者被反复触达，就是不下单购买；
品牌天天喊高端，门店内却折扣遍地，降价声此起彼伏；
营销预算年年攀升，品牌势能一直被压制；
……
想要断货式爆卖，营销该怎么干？
带着这些问题，我们访谈了乔诺品牌与营销首席专家团，内容如下。
为什么营销不落地？
先看几个场景。
某企业营销部门每天干得热火朝天，拍摄创意广告， Slogan传播，每个人都很忙。公司甚至投近3000万去做电梯广告、社区广告、高铁广告。
一看销量，没啥变化，消费者被反复触达，就是不下单。因为营销部门只解决了广而告之和品牌认知的问题，营销动作只渗透了第一层的认知度。
没有穿透“考虑”“转化”“美誉”“推荐”。消费者可能会看到这些广告，但面对海量的选择，不会购买，即使每年在营销上投了很多钱，也只有声量，没有销量。
而某企业抓住了电商的风口，快速成为了平台品类第一，但有购买力的高端人群和广大的线下消费人群对品牌缺乏认知，一旦脱离平台流量，增长开始乏力。
还有企业发展初期就急于追求世界级高端品牌，例如为了拓展新品类推出了新品牌，投入重金大搞品牌顶层设计，走高端品牌形象，但销量寥寥无几。
产品销量不能保障的前提下开始打造高端品牌形象，这就如同婴儿穿了一件超大码的衣服。这种营销规划没有对准企业的战略规划，导致资源浪费和发展方向的偏差。
传统营销做法正在失效，当年好用的打法，砸钱饱和式投放，批发明星代言，大综艺大赛事大活动冠名，已经没法带动销量了。只有找到营销要解决的真问题，找到合适的营销打法，才能让营销成为最有力的炮火。
营销要解决的问题是什么？
先来看3个案例。
A公司案例：讲好产品与技术的故事。
A公司借助营销，让“更高端的电动车”，从口号变成了现实。2015年，A公司提出要做“更高端的电动车”，到2019年，A公司连续几年销量领先，但消费者对产品的认知并没有发生太大变化。
当时市场上电动车充一次电，普遍只能骑40-60km，80%的用户充满对续航的焦虑。为了满足用户这一未被发掘的需求，A公司将影响电动车续航能力的关键部件逐个升级，突破性地实现一次续航80km。
摆在A公司面前的问题是：这样的产品应该卖多少钱？
在营销的拉动下，与产品、销售共创出经过市场验证的产品价值故事，把核心技术包装成技术IP，通过旗舰产品整合发布会打出去，之后每年出一代新品，从1代到5代，该系列产品始终与竞品保持溢价30%，3年累计出货量占总销量的35%，贡献利润60%。
随着竞争对手的跟进和技术瓶颈，最新一代产品发布之前，经销商完全没有信心。摆在面前的问题是：最新一代产品要继续定高价，凭什么？是继续打单一卖点长续航，还是需要更多价值特性？
然而结果是，全新一代旗舰产品再次实现量价齐升，与5代相比，在单价提升30%的情况下，销量增长了仅40%。
对于A公司而言，过去几年，营销要解决的关键问题是：通过不断挖掘、讲好产品与技术的故事，做实“更高端的电动车”，带动产品实现量价齐升。
B公司案例：对准目标人群做营销。
作为运动鞋服的头部品牌，B公司之前非常注重品牌营销。定位是年轻学生人群，然而每年花大笔经费开发布会、投广告、请明星代言，最后击中的却是中年男性。
B公司推出了一款专业竞速跑鞋，这款跑鞋以卓越的性能在专业跑者中赢得了极好的口碑。但是影响人群有限，如何通过营销的力量，让这款旗舰产品实现人群破圈？
B公司用整合营销campaign的方式进行营销资源的整合，提升专业势能的同时集中火力打造爆款旗舰产品。
另外，在营销策略上做了四大转变。例如，在营销上的侧重由品牌转产品，由专业转大众 ：在品牌营销成熟的基础上，将更多资源转向了产品营销，目标人群也由原来单一面向专业跑者，转为普及更多的大众跑者。
由资源营销到整合营销：以前消费者更多看到的是B公司大型品牌战略活动和宣传片，现在能更多地看到具体的产品内容、场景介绍，营销更多将流量变现，实现品效合一。
对B企业而言，营销战役要解决的关键问题是：对准产品和目标人群做营销动作，通过专业影响大众，人群不断破圈，实现量价齐升。
C公司案例：让消费者相信产品的价值。
C公司经过30年深耕，在区域市场做到了绝对领先，随后又瞄准极具爆发力的线上渠道，2023年，看准该渠道的关键窗口期的机会，将全部营销资源投入该平台，并导入一款差异化的旗舰产品，迅速做到该渠道同品类TOP1，也拉动C公司实现了超预期的增长。
但长期用流量换销量的做法，费用过高，一旦超过一定体量，卖得越多亏得越多。同时通过线上高价高促的打法，对企业品牌造成了伤害。C企业要可持续增长，摆在营销部门面前的关键课题有三个：
如何从区域品牌，走向全国品牌？
如何从性价比低端品牌，走向质价比高端品牌？
如何从电商营销，走向全渠道强势品牌？
通过一场旗舰整合营销战役的阶段性胜利，C企业逐渐找到解题的关键。不仅线上实现了超预期的增长和利润自闭环，线上卖爆，更是带动线下断货式的爆卖。
例如，通过和优质博主合作，从内容端用实验视频的方式讲透产品效果，价值出来之后从营销链路上快速进行跟进与放大，对直播间短时间带来了大规模的流量爆发增长，也让各平台的销售有了几倍的增长。从原来的投流打法，到用一个核心价值点贯穿，big-day的脉冲爆发式打法。
对于C公司而言，营销不断做深、做广、做高，解决的是如何让消费者相信产品价值，以及从单一功能的营销，走向全域营销的问题。
上述3家企业处于不同行业、品牌处于不同阶段、能力处在不同段位，所以营销要解决的关键课题不同。
但从TOC的逻辑而言，品牌营销核心也是最基本的职责，就是解决量价齐升的问题，即推动公司产品卖更多和卖更贵。如果既没有带来销量，也没有带来溢价，就是没有对准商业结果，任何脱离商业结果的营销活动，都是耍流氓。
很多企业家认为只要产品好、安全、易用，就不愁卖不出去。华为从AscendP1到现在的Pura70，从Mate1到MateXT三折叠，一代代推出旗舰，又通过一次次成功的操盘，才确保在行业的“遥遥领先”。
前文中三家企业的旗舰产品，也是通过一场场旗舰整合营销战役的胜利，带来量价齐升，一步步拉升品牌势能。
营销落地的解法之一，是通过旗舰战役集成操盘，卖爆产品，拉升品牌势能。
一、产品致胜：讲好产品故事，给消费者一个必须买的理由
产品是1，营销是0，营销核心围绕旗舰产品的价值特性，做产品和技术的包装。产品通常有很多特点，但它可能不是卖点，旗舰产品需要一个让人无法拒绝的卖点。
例如，我们卖电动车，如果一上来就介绍电控有多强、电池有多大容量，那可能是产品BOM成本最高的地方，但一定不是消费者在乎的特性。
消费者关心的是什么，是使用场景，是解决生活中的什么问题。例如，能跑多远，安不安全，外观酷不酷。
找准产品的卖点，是激发企业所有活动的原点。提炼产品的核心卖点，要找到消费者最重要的利益点，找到消费者的核心场景、解决最痛的痛点，跟沙漏一样，最后聚焦到一点。
与其面面俱到，不如集中一点爆破。华为每一代的产品，之所以能取得成功，就是聚焦在核心的2-3个卖点，集中所有的资源打透。我们在前文提到的三个案例，都是聚焦在特定场景，提供有力的技术方案，给了消费者一个必须买的理由。
二、整合致胜：整合营销，地动山摇
某新能源车企早期的产品上市，一会儿公关要做一个活动，一会儿媒介要做一个试驾，活动也要有一场赞助，每一个营销团队都很活跃，很有创造性。
但问题来了，活动五花八门，但拳头没有握起来，天女散花，打出去没有形成爆破的合力。标杆公司在营销上的探索通过Campaign式营销的战法，大大提升了旗舰营销的成功率 ：
（1）节奏整合：集中资源快速打爆声量，打一场整合营销的战役，并不是开一场发布会结束了。发布之前预热、发布之后的引爆、持续购买期，都要匹配相应的节奏。整合营销就是要规划不同的时间点、把不同的内容释放出去，形成一波一波的势能，带动终端销售转化。
（2）兵种整合：一款好的产品要打出去，是系统工程，需要产品营销、创意、公关、数字营销、线下活动、媒介和零售7大工种，围绕整合营销的战役部署，协同作战，来完成同样的使命，拉升旗舰的声势。
（3）内容整合：营销要有一个旗舰产品的信息屋，产品的支撑要素是什么、产品卖点是什么，把肌肉先练好。再把产品的主张，包括有共鸣的情感链接放到上面。这就是旗舰产品内容营销的规划，帮助我们在投放之前，想清楚对外核心信息是什么，而不是盲目的买广告。
三、气势致胜：胜则举杯相庆，败则拼死相救
（1）定组织：组建作战指挥中枢——操盘委员会
旗舰战役操盘委员会，明确为商业结果负责的操盘委员会主任，并卷入产品、营销、销售代表，四人一组，集成作战，快速决策。同时，明确操盘流程，确保到人、到天、到目标，让团队充分共识自己的职责和任务，让协作更紧密。
（2）定目标：目标量化，做数学题
旗舰战役的目标对准商业目标（比如销量多少）、品牌目标（比如心智地位提升多少）、竞争目标（比如出货量压制比多少）以及组织运作与能力提升（比如操盘组织的落地）这四大目标，统一量化管理，通过质量运营委员，实时追踪晾晒。
（3）定激励：让团队嗷嗷叫
战役胜利后增量利润的一定百分比，设置总奖金包，分时段、分部门进行不同比例分配，让团队嗷嗷叫。
2018年，标杆公司开市场大会，品牌部年度报告的题目是“一支穿云箭”，当年讲的这支箭就是我们今天反复对中国企业家强调的“旗舰”，当年给自己的营销套路起的名字是“产品主义营销” ，今天我们把它具象化称为“旗舰战役集成操盘”。
营销如何从“飘在空中”，变得“接地气”，这应该是一条最直接的解题路径。
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