受访者 | 孔那，安吉尔董事长兼总裁
整理 | Lisa
国内净水行业面临的现状是：难、卷。
增长异常难，受地产行业与经济下行影响，家居建材行业陷入困局。加之净水产品非刚需产品，据中怡康数据显示，净水行业整体还在持续下滑，净水品类下滑超过10%；
竞争环境卷，同时净水行业内部强者如云，竞争激烈：A.O.史密斯、海尔、美的、沁园等众多品牌低价竞争，内卷严重。
安吉尔也曾面临诸多挑战：店-商-销售-后端全面承压。
他们参加过两场乔诺组织的走进活动，回来后开始重新审核，“他们行，凭什么我们不行”，反复琢磨之后，开启了一系列变革。
2023年，安吉尔参加了乔诺咨询战略、旗舰、店效倍增等训战营。之后引入乔诺参与旗舰产品打造与操盘，并在2024年下半年实现了逆势增长34%的业内奇迹。
本文我们通过安吉尔董事长兼总裁孔那的第一视角，看看他们是如何思考，又是如何破局的？
孔那：应该说我们做空间大师这款产品，更多是发现了一个消费者未被满足的需求。在做消费者洞察时，我们走进用户家里，跟用户深度沟通，看他们用水场景的时候发现，现在的净水器大多在解决消费者饮水问题，也就是说在厨房场景下，有个小龙头可净化饮水。但实际上，消费者的使用场景中，除了小龙头喝水，还要洗菜、煲汤、做饭、刷牙、沐浴、洗脸等等，家里的每个用水场景都需要净化，都需要更安全、更舒适。一些全屋型解决方案的产品体积一般很大，要安装在设备间或阳台。但是呢，中国大部分家庭面积可能在120平以下，其实是没有专属设备间的。而且阳台空间一般也被洗衣机或者其他休闲娱乐给占用了。那怎么在空间不大的情况下，满足消费者全屋净水的需求？怎么利用剩余空间，做一台小的全屋解决方案，解决所有场景的饮水、用水问题。所以我们下决心研发一个小体积的、能安装在厨房水槽这个空间里的净水器。因为这个空间通常是被忽略的，可能就放些杂物。孔那：其实困难还是很大的，我们做了市场洞察，发现了这么一个需求和机会。但很快发现，确实很难实现。这款产品最大的技术门槛是中央净水的过滤膜和软化水的阀头。因为原来的净水产品体积很大，像中央净水的过滤方式更多是通过石英沙沉降的方式，就需要有足够的空间，机器设备需要1.2米以上的这样一个高度。想把它放在橱柜下这么小的空间里，它的过滤方式就要发生根本性的变化，也就是说不能用原来的方法过滤了，不能用石英沙。我们采用了膜过滤的方式，但用什么样的膜能过滤这么大通量用水？因为全屋用水的通量非常大，怎么持续大通量过水而且还不易污堵，就提出了一个新技术，不能采用原来的过滤方式了。在软化水方面，原来最重要的是受制于阀头，因为行业内所有的解决方案，包括全球化的解决方案的阀头，是软水机非常重要的一个部件，这个部件的体积就影响了设备体积。所以想要突破这一点，就需要研发一个专属阀头。这是我们初步讨论方案的时候面临的两个问题，这两个核心技术不突破，这件事情就没办法实现。所以在这个过程中也打过退堂鼓，行业内没做出来，全球来看，好像也没有这样的产品。这个技术应该是很难突破，要不然早就发现了这样一个机会。在过程中也几度想放弃，觉得搞了这么长时间也没搞成，是不是要持续。包括持续在这个领域投入技术，也有不同的声音，最后还是坚持走下来，并且成功了。孔那：我觉得首先从消费者洞察来说，可能不同国度消费者洞察的视角也不一样。安吉尔在几代产品上，其实都是围绕着用户真实的使用场景做消费者洞察。我们在1.0时代推出的，是如何能够把水净化干净，达到直饮的标准，解决第一需求，喝水的问题。但当我们看到用户在家里的用水全场景时，发现厨房这个场景下，不仅要喝水，还要洗菜、煲汤做饭，它需要大水量。但直饮水的流量太小，根本没办法满足需求，所以洞察了这个需求。这一次的空间大师M7也是一样，我们不是去发放一个调研问卷，问消费者，你需要什么样的产品？需要什么样的尺寸和功能？是真正在用户24小时，365天的生活场景中，去看他们是如何用水的，在这个过程中他们遇到了哪些问题，有哪些特别痛的点。这些需求好像看起来很平常，但如果只是流于形式的用户洞察，或者传统的用户动态研究，其实很难发现消费者的真实需求。大家都在谈以用户为中心，但是不是真正能走进用户的生活场景，我觉得这点非常重要。其次，在技术领域，是不是有技术投入就能实现突破？其实我认为现在的技术虽然能带来阶段性的领先，但也没有不能突破的。这里面更多的是看企业的基因，你要不要去创新。我们要注重短期的营销收益，把有限的资源投入到市场中搞营销活动、做品牌宣传，还是说可以真正沉下来，投入到研发当中，这个其实是企业的基因，我认为安吉尔本身具备这样的基因。因为从1987年开始，安吉尔就是中国第一台净水器和饮水机的研发和制造企业，所以它天生就有不断突破自我的基因，这种突破并不是要与行业、与友商相比，我觉得是一种自我的突破。孔那：其实自从上市后，我们也一直在关注消费者的使用体验，以及产品持续稳定的技术输出。所以我们通过电话回访也好，用户深访也好，用户都觉得这款产品很不错，反馈有几点：我当时看过一个实际案例，是一个小区，那个小区有点类似占用了飘窗的空间，做了水槽，大部分的净水产品是安装不了的。后来有一个客户安装了安吉尔的设备，然后他在那个小区群里发了相关的信息和图片，结果那个小区很多装修用户都选了安吉尔的产品。当时我们拍了一张照片，除了自己家以外，公共区域入户水房，一个水房三户，安了三台安吉尔的产品，确实是帮用户解决了在极小空间，安装净水器这个最大的痛点。大家确实觉得饮水口感好像不一样，没用之前可能觉得水都一样，烧开就行。但用了这个产品后，发现喝起来口感确实好像不太一样，很多用户反馈说用了这个净水器，再到别的地方喝传统方式烧的开水，感觉会有一种特别的味道。其实可能是有一些矿物质残留，矿物质本身会影响水的口感，所以确实有差异。还有一些北方用户反馈，原来在水壶、水龙头、花洒，甚至洗澡的浴瓶上经常会有水渍或者水垢，现在肉眼可见都没有了。觉得这些产品特别好，能听到这些用户的声音，我们也很开心。孔那：安吉尔做这些产品时，其实一直有一个底层逻辑：如何让消费者选择不焦虑？这个是安吉尔在提的，消费者现在处于供大于求的时代，很多时候购买一个产品，面对几十个甚至上百个型号，颜色不同，功能有细微差异的产品，选择时就会很焦虑，我自己购物时也会面临这样的问题。所以我们一直在思考，如何让消费者选择不那么焦虑？我们是专业的净水饮水解决方案的专家，那我们就要给消费者提供一款最好的产品，提供一款能真正解决他们的痛点的产品。我们前面提到安吉尔1.0时代的产品，解决的是直饮水的问题。2.0时代的产品除了解决喝水，还要解决在厨房这个场景里洗菜、煲汤、做饭的用水问题。3.0时代的产品，就是我们推出的空间大师，除了解决厨房场景下的用水问题，还要解决卫浴场景下洗脸、刷牙、沐浴等用水问题，解决所有涉水家电设备的净水，提供全屋场景净水的解决方案。所以每一代都有最核心诉求，当时的消费者遇到的问题是什么，他们最核心的诉求是什么，我们就去解决什么问题，提供最核心的产品。就需要把公司的核心资源聚焦在最核心事情上。空间大师也是如此，产研资源投入到核心技术，解决用户核心需求。营销方向上也是聚焦这件事，怎么把空间大师讲清楚，怎么让用户了解喜欢它。服务方面也一样，更专业地为用户提供服务，不管在任何场景，水房是在家里，还是户外，都可以提供更好的安装、维修和保养服务。所以好的产品其实是高度聚焦的，而且这些方面聚焦后，大后端还会进一步聚焦。例如，我们成本因聚焦带来成本优势，制造因为聚焦以后，通过智能化手段让质量更加稳定。比如1台产品、1万台产品、10万台产品、100万台产品，如何能够实现技术的持续稳定，这也是聚焦带来的力量。通过这样的爆款，深度解决了用户痛点，获得用户好评，在这个过程中团队信心也越来越强。所以我觉得最大的力量，是把有限的资源聚焦在一个核心事项上，做到专业、做到极致。孔那：我觉得一款产品能够卖得好，从企业内部视角看，要有几点：我们所有新产品上市的时候，都会去水质最差的地方做监测，瞄着水质最差的地方去解决问题。例如，我们公司在深圳，深圳的水质其实还不错，如果用深圳的水做测试，可能反映不出问题。那怎么办呢？我们就请经销商选择水质比较差的地方。例如，这次监测空间大师的时候，我们选了几个地方，一个是山东烟台，一个是烟台莱山区，还有一个是烟台芝罘区。我们本来想跟当地学校合作，但没合作成。最后我们租了民房，经过改造之后做长期的监测。洞察到需求后，通过科技力量研发出好产品，好产品才是硬道理。我们有一个理念，我们的产品，如果连自己的员工都不想拥有，就不要卖给用户。所以很多新产品出来时，我们的第一用户就是我们的员工和管理层，自己都不认可、不喜欢、不想拥有的产品，肯定不是用户喜欢的产品。一款产品卖得好，除了产品本身过硬，需要前中后台共同集成作战。那在中台部分，从产研到品牌和营销协同作战的力量非常重要。在如此庞大的信息海洋中，如何让用户知道这款产品。终端与用户接触的点，如何把最精准的信息传递给用户，让用户以最简单的方式理解这款产品能带来的价值。我觉得这可能是在前端构建销售力量的核心。当然，这些的基础是要有一个过硬的好产品。大后端往往看不到，但更为重要。如何把一款设计好，具有科技力量的产品，大规模稳定地生产出来，做一款产品的时候如何开发智能化生产系统，包括新产品的质量控制。一个产品里有近100多个配件，怎么保证每个配件和整机的产品质量，怎么保障给用户提供有科技感、好用、有质量保障、有持续服务加持的好产品，我觉得这些都需要集成作战的力量，通过集成作战，真正塑造消费者心目中喜爱的品牌或产品。讲个有意思的事情，因为我们高管团队有各自的长板，比如，有的负责财经，有的负责人力，有的负责制造。但在我们空间大师新产品上市时，我们提出的第一个要求是：所有高管团队都要做第一体验官。家里不管装修成什么样，是不是用了上一代的产品，必须第一时间使用空间大师做体验官，通过自己的使用反馈，不断迭代，最后推出这款产品。管理者不只管负责什么，一定要走到一线，走到门店，真正跟用户和门店接触，自己做一次导购员去给消费者讲解产品，包括我自己也一样。走到门店，如何来陈列我们的产品，如何把3.0产品的演示道具、物料做得更好，让用户更直观地了解和体验。还要知道如何介绍这款产品，用最短的时间让用户理解产品的价值。我们一个一个门店地走，跟导购人员和用户反复沟通交流，不断提炼、体验、讲解。刚开始去的时候，大家可能还有点质疑，觉得自己的工作不是导购，但真正走到终端的时候，回来反馈发现一切问题都在市场中解决，一切问题都是用户告诉你，如何去解决的。大家回来后就说，什么时候能再去市场，所以去市场一线现在也成了一种文化，每个月会有不同的方式走到门店，甚至周末休息时，同事会带孩子去卖场逛逛看看情况，所以真正贴近市场、贴近用户，才能解决企业内部的问题。孔那：建议其实谈不上，因为在座的企业应该都比安吉尔做得更优秀，也是我们学习的榜样，但是我自己坚信一点，在任何环境下，都有好的企业。因为用户本身的需求是存在的，无外乎是哪个企业去满足。我参加过两场乔诺组织的走进活动，第一次去的是理想，在理想的时候更多在讲七剑下天山和理想的旗舰产品，对我启发特别大。当时讲他们的车，说主要定位是给家庭用的一款车，所以如何让家人坐得更舒适，除了前面的座椅，后面的座椅，还可以在座椅上看电视，创造一个移动会客厅，移动的家，这一点对我感触特别深。所以那时候我的理解是，产品就是要解决用户的真实需求，要能够洞察到用户的真实需求。很多时候，企业做的产品是基于企业想要做什么产品，或者说我们做消费者洞察，更多是来验证我们的想法对不对？而不是真正去理解用户、理解用户的需求，尤其是理解用户那些未被满足的需求。所以回来后我们深入学习了七剑下天山这种集成作战的能力，以及如何真正满足用户未被满足的需求。安吉尔今年推出的空间大师也是从这个思路去导入的。去王力学习以后，我就有一个感觉，为什么大家都说经济环境不好，但王力可以高增长？为什么它可以增长那么多，我们不能？我们平时认为换净水器的人很少，因为你得装修才能换净水器。但他们换门的可能更少，因为装修的时候门已经换了。但即使是完整的装修，还是要安装净水器。所以为什么他们能高增长，我们不能？这个问题我回来后反复在思考，这件事激发了我的兴趣。当时现场还有个视频对我冲击比较大，春节大家都放假了，王力的团队没放假，他们在大雪天，就在雪地里一起喊口号要高增长。大家的积极性和信心确实很重要，打胜仗的前提是，大家要有斗志，信心比黄金重要。Q：空间大师算是取得了一个阶段性的胜利，回顾这段旅程，您最大的感触是什么？孔那：我觉得战役才刚刚开始，市场空间还很大，用户需求也还很多，我希望空间大师卖得更好，每一个家庭都需要一套空间大师，我也希望未来安吉尔可以给用户提供更多更好的产品，真正解决用户需求，给用户创造健康美好的净水生活方式。
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