我们曾经拜访一家公司，这家公司的区域总给我们讲了一个很困扰他们的问题。他们的公司在行业几十年，已经是行业的龙头老大了，但最近几年，他们有一种深深的无力感。
这种无力感体现在哪呢?
公司单兵作战的能力明明都很强，单个拎出来也都是一把好手。但最近几年，和友商竞争的大客户项目，几乎全丢了，一单都拿不下，一单都搞不定。
为什么呢？区域总很困惑，请我们去交流，为什么单打独斗的能力都很强，放到一个大客户项目里，集体战斗的时候全都不行了。
01
一封标书，11道审批流程
为什么单拎出来都是90分的人才，放在一起只能做60分的事情？
这也是困扰很多公司的问题。
随着公司的发展，当初“打天下”的打法套路为什么行不通了？为什么单拎出来每个员工能力都不错，一旦集体打仗，就不行了？
我们来看一个案例。
国内TOP级工程涂料公司某区域，该区域地产大客户资源集中，早期依靠企业品牌、供货及时、保证服务，在大区域负责人勤奋运作下，带领团队获得多年全公司最佳大区，士气高涨。
由于地产业务高速发展，精准房时代来临，地产公司越来越多地通过集采模式合作，集采项目金额通常超过5000万，周期长达1至3年。
项目周期长，客户的决策链很复杂，再加上很多价值行业，诸如工业行业、汽车行业等，集采项目需求逐渐增加，该大区面对业绩增长和客户日益增长的服务需求时，举步维艰。
几年下来，总部仍以管控思维，合规规避风险思维来“指导”大区业务团队，花了大量的时间在内部协作上。
有一个特别夸张的现象：一份应答标书审批竟然要走11道审批流程，耗时20天，只能靠大区总刷脸，去推动内部协同......
即便个人能力再强，都没有施展空间，只能硬推。
还不只如此，很多中标项目的端到端服务一直无法让客户满意，面对竞争对手全部迎头赶上，只能用更激进的商务方式与服务模式，使得该大区集采项目接连丢标。
02
如何从各自为战到集成作战？
项目丢标的背后，其实是大家目标不一致，各自为战。
原本一个人一杆枪，冲锋上阵，所向披靡。
现在需要集体作战，一群人推动项目，由于目标、利益不一致，就会出现各自为战的情况。
如何从各自为战到集成作战？我们来看两个案例。
韩都衣舍是一家服装品牌。他们曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾头疼。三个部门各自为战，相互之间谁也看不上谁，谁也说服不了谁。
设计觉得产品卖不出去怪生产，生产出来的产品品质不够高，消费者不喜欢；生产认为电商能力不行，导致产品销量不佳；电商觉得设计品味不行，设计出来的东西，消费者不喜欢。
最终的结果是，不了解消费者的真实需求，做不出更受消费者欢迎的服装，没法给用户创造价值，也没法给企业带来更多利润。
后来，韩都衣舍通过组织变革，设计了一套新的作战方式。
把原来的设计部、生产部和电商部三大职能部门打散，然后组成200多个作战小组。这样一来，每个小组都有懂设计的、懂生产的，懂电商的。
这些作战小组被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，能自行决定下单生产，而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。
每个小组都承担责任，也都分享结果，最终通过更好地满足消费者的需求，实现组织的成功。
韩都衣舍也创造性地采用了“铁三角”作战方式，设计、生产、电商，相互配合，集成作战，更好地为客户服务。
华为也曾因为各自为战，丢过一个大单。
当时，苏丹电信邀请标杆企业和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们居然被彻底排除在外。
整个团队完全没有反应过来，为什么会输得这么惨。
经过复盘分析，他们看到了这样的问题：
在这个项目中，团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意。客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户给我们的叮嘱往往快速被衰减。
于是，提供解决方案时，传输说传输的，核心网说核心网的、短消息说短消息的、七八个产品线都感觉挺好。结果客户说，你根本没懂我要什么，我要的是一个完整的解决方案。
在这种自然运作的状态中，三个角色都存在，但散落在公司的不同部门，只围绕自己的一亩三分地打算，彼此之间并不互相了解具体的工作。
后果就是缺乏客户视角的全局视野。
需要一个以客户经营视角来运作的组织，把控全局客户需求，才能紧贴客户，及时做出业务的相应调整，铁三角也由此而来。
03
集成作战是下一轮增长红利
任正非说，铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。
公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
目的是建设以客户为中心的集成作战组织，用这样的方式，让整个组织围绕着客户决策链展开。
所以，铁三角的角色并不是固定的，要从实际业务出发，去梳理。
例如，我们前文提到的某工程涂料公司在意识到问题后，开始系统学习标杆公司铁三角集成作战，基于业务本质，梳理了铁三角核心角色，构建一线主战的授权和服务机制。
通过变革，打通集团与变革样板点的铁三角授权与阵型，内部协同问题得到了改善，工业行业成功突围标杆客户。
那么集成作战的铁三角组织需要哪些核心角色，怎么来梳理这些核心角色呢？
原则是基于业务本质来梳理，仗怎么打，阵型就怎么建。
例如，先梳理出主业务流程，主要是怎么把订单拿下来，在这个过程中包含哪些步骤，以及包含哪些角色。
梳理出主业务流程后，看每一个环节，谁是主责，谁是参与者。例如在管理机会点的整个过程中，销售是主责，但到交付环节，销售就不是主责了，这时候的主责是交付人员。但销售依旧是主要参与者，需要随时知道整个交付的动态。
有的企业中，标前引导环节主责是销售，但有一些企业认为主责是产品经理或技术部门，因为需要技术的引导。
所以关于谁是主责，需要根据企业的实际情况判断。一般认为谁承担主要责任，就是主责。
确定了主责及参与角色后，就要判断到底谁应该进入铁三角核心阵型？
那怎么判断到底是不是铁三角核心角色呢？
有几个原则：
1、谁是主责。只要在主责这一栏里，出现过一次，原则上都应该进入铁三角核心阵型。
2、参与比重。如果有一个角色在各个环节的参与度比较重，总共可能有十几个环节，几乎一半都有这个角色参与，那这个角色也要包含在核心阵型里。这表明很多环节都需要其协同，如果不在核心阵型里，那这个事情的运作就会不顺畅。
3、排他性原则。也就是说，不管是主责，还是核心参与角色，能不能进入铁三角核心阵容，还要看这些角色的职能属性
铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是一个紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。
也就是说，铁三角阵型有哪些角色，取决于满足客户什么需求，解决客户什么问题，需要什么样的作战队伍。首先要清楚主业务流程是什么，然后要基于业务本质梳理哪些是主导角色，哪些属于铁三角核心角色，判断依据是什么。
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