前段时间，比亚迪要求供应商降价10%的消息引发热议。
其实比亚迪不是唯一一家要求供应商降价的车企。
据相关媒体报道，上汽大通也向其供应商致信，提出降本10%的目标。
不只汽车行业，当下各行各业都面临来自客户要求降本的压力。一家企业是否具备持续降本能力，似乎已经成为企业生死存亡的分水岭。
但成本管理，先利他才能利己。不能牺牲供应商、员工及企业自身利益，在这个大前提下，企业怎么做好成本管理，构建断崖式成本竞争力呢？
如何走出成本管理的认知盲区?
如何把极致成本的文化，从顶层一直传递到组织的每一个毛细血管？
如何从原来3%-5%的降本，实现10%以上的降本收益？
如何用科学的打法，实现成本攻坚战的“降维打击”？
（在《2024中国式增长年度论坛》中，乔诺供应链首席专家汪澜老师做了主题为《挑战物理极限，构建断崖式成本竞争力》的分享，以下内容来自本次分享。）
01
企业生死存亡的分水岭
在大众的认知中，苹果产业链的合作伙伴应该都发展良好，但今年与这些“果链”上的合作伙伴交流时发现，其心态已发生转变，担心明年、后年自己企业是否能活下去、能否在“果链”伙伴厮杀中，仍然还在牌桌上。
在手机行业，70%以上利润都囊括在苹果，正因为苹果有如此高的利润，才能支撑其持续创新，而创新的背后是全产业链的协同，合作共赢。
作为“果链”中的一员，要想搭上苹果这班高速列车，就必须和苹果一样持续成长，如果协同不了，那就必须下车，很快就会被淘汰。因为苹果从来不是独家供应，在其资源池里总是有后备且不断培育新人。
在如此竞争态势下，如何真正活下去也成为供应链上下游玩家们面临的共同话题。
成本没有竞争力，因为成本难题，这些企业要么 “活不下去”，要么“活得不好”。
某家大型物流装备ToB企业，每次投标会发现竞争对手的中标价和自己的成本是一样的，基本上处于拿单即亏钱的状态，直接面临企业生存问题。
ToC企业更多面临“活得不好”状态：很多企业在前有标杆、后有竞争对手追赶的场景下，随时都可能被替代，这时候构建成本竞争力是最迫切的事情。
当然，并不是所有企业都如上述所言，也有企业通过极致成本管理，在竞争中脱颖而出。如标杆企业，即使受到美国制裁打压，纯利润依旧能保持在6%-10%水平，短短两三年又满血复活，复活过程中利润一直攀升，保持在两位数。
这背后的底层逻辑值得探究：
第一 ，将极致成本追求作为公司战略。
第二 ，极致的目标成本驱动。
第三 ，实施全面成本管理。
02
转变认知：避免三个认知盲区
对于那些每年降本3%-5%就觉得很不容易、很满足的企业，其实是陷入了成本管理的认知盲区。
盲区一：降本就是采购的事。
很多企业每年降本时，老板第一个想到的就是采购。单采购降本，就只能给供应商压价，压了供应商之后，供应商怎么办？偷工减料。
二十年前标杆企业也是这么干的，但这么干之后给标杆企业带来了很大的灾难。
公司抓成本，采购压供应商，供应商偷工减料引发一系列质量问题。质量出了问题之后，所有的来料入库变严了，可能之前是抽检，后面变成全检，全检之后上线再检，甚至再加一道防线。层层加码后，交付就成了最大的问题，于是标杆企业就有了一句顺口溜：“今年成本年，明年质量年，后年交付年，年复一年，三年一轮回”。
盲区二：降本段到段。
很多企业确实很重视成本，在抓成本过程中每年都有成本KPI，但所有的KPI都是卷积式管理。
什么是卷积式管理？
各个职能部门先报今年要完成多少，报完以后，公司领导再一起打合确定，觉得大家报的比去年有所提升，比去年更加激进了，还认为团队在成长。
但这种自下而上定成本目标的方式，缺乏外部视角。即便降了5%，比去年的2%进步很大，但是竞争对手可能已经降了10%，最终还是解决不了利润问题、业绩支撑。
我们还看到很多企业每年年初分KPI时，基本上是研发设计降本给一个指标，采购给一个商务降本指标，制造给一个制造降本指标，所有的平台部门都给指标，每个部门想着干自己的事。
研发不会想采购导入的二供给产品带来的价值，也不会想快速地把二供在产品上去验证落地，因为那是采购的事，把自己的降本指标完成就结束了。也有可能研发和采购比较紧密，难兄难弟合起来干一件事，确实成本降下来了，但伤害到了制造，让产品的制造极其复杂，综合成本不降反升，最终导致利润不达标，这都是段到段降本产生的问题。
盲区三：高端产品，成本不重要。
很多企业一把手觉得高端产品降本不重要，或者说自身所处赛道很好，成本不重要，都会有这样的阶段。
例如：2022年，我们与L企业董事长交流访谈时，当时他希望帮助他解决的是交付问题，同时他非常坚定地认为他们的成本管理不是第一位，因为赛道和其他企业不一样。
时隔几个月再次交流，这位董事长的想法改变了，他说今年要帮他把成本搞定。
仅仅几个月时间，思想就转变了，为什么？追兵上来了。但是这个思想的变化，并不能马上传递到N-1层或者N-2层乃至全员。因为公司太大，思想对齐极其困难。
例如，L企业做内饰的高管曾说，他们后排的小桌板比迈巴赫的小桌板还薄0.1厘米，当我们问他为了这0.1厘米，良率牺牲了多少，他说这个不重要，因为他们的车就是要做出来室内的体感好。
我们再往下问：这个车是否卖出来迈巴赫的价格？消费者坐在后排打开小桌板的时候，真的可以感觉到0.1厘米带给他舒适感的价值了吗？显然都没有，这就是典型的过设计。
所以构筑成本竞争力的过程，也是在不断刷新自身认知过程。
在上下统一思想，扫除了认知盲区之后，如何通过科学方法论有章法的集成作战，在极致成本战役中取得胜利呢？我们一起看看一家净水器A企业的案例。
03
发动一场极致成本战役
第一、定锚点：成本探底。
定锚点是从新产品定义和立项开始，设定高挑战的目标成本，做到起点即巅峰。
我们刚开始接触A企业时，其商用机产品面临巨大的市场竞争压力，成本没有竞争力，销售卖不动。
他们内部研发、采购、制造等多领域进行多轮研究，设定了25XX元目标成本，掘地三尺，最后也只能做到2000元，但销售给的要求是这个产品成本不做到1600-1700就根本卖不出去，中间有几百元的差距。
我们结合目标成本设定方法论——“LEI模型”，从竞争视角、利润视角、自我改进视角，三个视角进行审视，自上而下设定目标成本，最终设定商用机目标成本为16XX元。对准这一目标，各领域深挖降本机会，最终这款新产品实现降幅达20%+。
第二，找机会：成本长城分析、外部视角很重要。
在实现16XX目标成本过程中，引入外部视角至关重要，也就是要不断地洞察、看竞争、看友商。
每个企业都不缺看竞争、看友商，特别是研发和企划，每年会不停分析竞品有哪些优劣势，但是存在一种“PPT文化”，用PPT分析出来我们的产品竞争力在哪里，竞争对手的产品竞争力在哪里，分析后就变成了自己产品比别人好，即使自己产品价格比别人价格高，也会自我解释说是自己产品的设计和别人不一样，这种设计是创新。但是忘了市场在哪里，竞争对手在哪里，归根结底还是在闭门造车。
为了避免这种“PPT文化”，要用成本长城做竞争分析，可以帮助我们一目了然的用量化、可视化的看板，让所有人看到当前我们产品成本各领域所处的优劣势。同时，用成本长城进行成本分析的过程，不仅是在找差距，更多是在找改进机会。
成本长城分析的过程就是一层一层剥洋葱，越剥越清晰；最后，要有改进方案和方案推进落地计划，这就是成本长城分析的威力。是让团队真正从外部视角打开思维、集成作战的最有效工具。
第三，抓落地：ECRS+AT。
A企业在成本长城分析中，剥洋葱时发现自身产品在物料、制造、库存等多模块与对手存在26%以上的差距。于是将这几个模块作为重点，继续往下剥洋葱，找到PCBA、机体组件等模块的具体差距，最后在部件中找到降本机会点，结合ECRS+AT方法论推动落地变现。
“ECRS+AT”方法论，就是要不断问自己，哪些环节可以不要，哪些环节可以替代，哪些环节可以优化，哪些环节要集成聚量通过商务降本，哪些环节通过制造优化工艺降本，在问的过程中把机会变现。
04
构建断崖式成本竞争力
为方便理解，我们结合A企业在品类和制造的降本案例加以说明。
案例1：基于产品领域找机会，找落地——品类降本。
原来A企业纸箱成本比同行贵30%，但贵而不自知，因为他们每年招标只取报价最低的一家供货，不可能比别人贵，这是他们的感知。经过一系列关键动作，实现降本30%以上，年降本收益超750万。
关键动作一：材质聚量归一。
在辅导过程中，我们把A企业所有的纸箱规格型号打开，发现规格型号特别多。我们建议把所有纸箱按照应用场景归类，比如哪些是内部运输使用、哪些是维修使用、哪些产品外包装使用。
原来他们有12种材质，分了场景之后，大胆要求必须归一到5种，最后他们归到了3种，这就解决了聚量问题。
关键动作二：资源池梳理，引入鲶鱼、激活静态。
聚量这个动作，让大家打开思维和视角，对供应商资源梳理有很大促进作用。大家首先分析周边消费类产品厂家用哪家纸箱供应商，这个分析过程中，他们突然脑洞大开，原来现在的纸箱供应商外，还有很多有竞争力的企业希望跟自己合作，这些企业的规模、营业额、业务量以及客户都比现在的资源好且成本有优势。以前大家的认知是自己公司的规模比美的、苏泊尔这类企业的业务量小太多了，不敢想象这些大企业供应商还能给自己有竞争力的合作支持。
梳理资源池，打开视野之后，把真正健康、有能力的鲶鱼引入到了公司，对公司质量提升和交付速度提升都有很大帮助。
关键步骤三：集团需求打包。
引入新供应商后，A公司把整个集团下的各个子公司所有用的包材，全部编码再一起打包。打包过程中，在现有的资源里进行整体的新降本方案策划。
关键步骤四：方案策划。
招标降本方案策划必须“一人一个药方”，不同供应商要有不同的沟通话术；在达成我们目标前提下，对供应商的诉求如何应对也是要重点策划；降本必须是双赢、不是硬压。
经过这种策划以后，A公司做了一锤定音式的招标，降本30%+。所以说每家企业的包材都是“矿”，都有大量机会可以挖潜。
“挖矿”过程需要注意几点：
第一，极致成本目标牵引。
第二，一定要做好前期的聚量动作，利他才能利己。“利他”是不把问题和困难都交给供应商干，而是要交给自己，交给了自己就相当于你自己有了收益，能力上的收益以及实实在在的利润收益。
第三，策划一定要找准对象。对象是谁，为什么他能够进来做鲶鱼，为什么他能够带来收益，要给新准入者和老供应商都设限，设门槛，达不到门槛的供应商就没有合作机会。
第四，避免以项目型去招标，而是走框架招标。这样供应商也会认识到：这一次不积极应对，可能丧失的就是一年的新项目合作机会。这个损失比丢掉某个项目的损失大太多，所以就会高度重视，竭尽全力获得份额，自然我们也就达成目标了。
案例2：基于产品领域找机会，找落地——精益制造。
很多企业每年都在做精益制造，觉得精艺制造已经把水挤干了，没法降本了。但只要在产线走一圈，会发现很多工艺工序还有优化空间。
为什么？因为精益制造更多是在制造小领域发力，没有做端到端降本。制造环节不是孤岛，一定要跟研发设计、供应商的物料管控协同作战，协同中把每道工序如何精进融入到产品设计中，自然还会找到段到段的降本空间。
并且我们每年都有新产品量产，每个产品的工艺工序都有优化空间。制造环节只要协同。就一定会有收益产生。A企业从工艺优化和工序优化入手，实现2位数降本收益。
例如，工艺优化，把自主自动线转变成自动自动线，作业工时效率提升30%。工序优化，去除冗余工序，缩短作业工时和人员。
正是因为有了目标成本牵引，倒逼制造环节降本，过程中不断向外看，大家一起思想碰撞，碰撞过程中，不仅看到了差距，自身能力也在成长。
A企业董事长也总结了其成本管理取得显著成果的三个关键：
第一，一把手足够重视。有没有把成本作为公司战略，作为企业核心竞争力去构建。
第二，端到端成本管理。打破部门墙，降本不再是采购或者研发或者制造单部门的事，要把极致成本的文化，从顶层一直传递到组织的每一个毛细血管。
第三，集成作战。通过一套科学方法集成作战，取得降本效果远超预期。
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