受访者 | TCL实业 泛智屏BU副总经理 陈展园
TCL实业 泛智屏BUQ10系列产品线负责人 药欣
TCL实业 泛智屏BUQ10系列研发负责人 周武君
整理 | lisa
提到记忆中的彩电品牌，一定有TCL。
从黑白到彩色，从模糊到高清，用不断演进的技术，呈现了一个个多彩的视界。
面对电视行业的全球化大考，TCL通过IPD等一系列创新变革，让大象起舞。
2019年TCL实业营收800.7亿元，2021年突破千亿，2023年达到1203亿。2024年上半年营收735亿，同比增长28.5%。
以Mini LED电视突破全球中高端市场，继续以王牌的姿态回归。
2024 年前三季度，TCL 电视出货量达2001万台，同比增长 12.9%。其中，Mini LED 电视全球出货量同比增长了162.8%，目前在全球范围内的Mini LED 电视销量已接近三星，在中国排第一。
面对同质化竞争，什么样的产品才能打动用户，撬动增长？
Q10系列产品遇到了哪些挑战？
面对诸多挑战，TCL做对了什么？
带着这些问题，我们访谈了TCL实业相关负责人。（TCL实业 泛智屏BU副总经理陈展园、TCL实业 泛智屏BUQ10系列产品线负责人药欣 ，TCL实业 泛智屏BU Q10系列研发负责人周武君）
一、为什么坚持在Mini LED上的投入？
当时我们的思考在于，首先整个LCD行业面临OLED的冲击，行业普遍认为 OLED的显示效果更加出色。
但事实上，我们在2016年就开始研究Mini LED技术。我们发现，Mini LED其实拥有比OLED更长的寿命、更高的亮度、更多的对比度，以及更好的显示效果。
所以，这方面的技术优势有机会让LCD这种产品在与OLED的竞争中，为消费者带来更好的体验，所以我们也一直在研究这方面的技术。
再加上有TCL华星的产业链优势，通过对Mini LED背光以及LCD产业链的整合，我们觉得能够构建出比OLED更好的产品形态，这类产品能够在TCL未来的品牌突破中成为有力武器。
刚好我们当时又在进行组织变革，在变革中首先要做的是战略梳理和业务梳理。我们也在这个过程中深刻体会到，一个好的战略，关键在于思考哪些东西不做，哪些东西要聚焦，并加大压强去做。
也是基于对LCD和我们自身产业链优势的思考，我们聚焦到了Mini LED技术的投入。2021年变革开始后，又聚焦和加大了投入，增加Mini LED的投入和产品产出。
也正是因为如此，我们才得以在2022年618在中国区实现爆发，并从中国区逐渐延伸到海外各个区域。
目前我们在全球范围内的Mini LED销量已经接近三星，在中国排第一。TCL在给消费者带来好产品的同时，也让企业的品牌引领战略得到了进一步落实。
二、在过程中，遇到了哪些挑战？
第一个挑战，新品如何快速在全球铺开。
我们全球的产品上市往往是以中国区为一个基础项目，这个基础项目开发完成大概需要4到6个月。
开发完成后再去开发美国区域、欧洲区域、亚太区域甚至拉美区域的产品。在以往，中国区开发完成产品最少4周后，才会开发另外一个区域的产品。因为不同区域有一些细微变化，产品开发人员需要重新立项。
这样导致的问题是，好产品不能快速在全球铺开，对供应链来说，有优势的部件不能迅速形成聚量，对于企业来说，不能让好产品在短时间内带来运营效益。
第二个挑战，部门间的协同。
2022年推出Q10G产品之前，TCL线上高端产品操盘经验不太足，所以大家信心也不太足，例如，对销售团队来说，在线上销售这个价位的产品其实是一个不小的挑战。但最终通过团队对齐思想后的集成作战，实现了产品力精准传递、操盘节奏紧凑、供应保障充足，最终在618前后引爆这个产品。
第三个挑战，如何突破技术难关。
要做好Mini LED的显示效果，与OLED竞争，很重要的一点是要做好光晕控制。
例如，Mini LED产品画质好不好，关键就看光晕控制得怎么样，光晕大小会影响整个画质的好坏。
但是呢，如果我们把光晕做小，就会碰到另一个问题，就是在大批量生产的时候可能会出现灯影。所以，我们当时遇到的挑战是怎么把光晕做小，同时还能保证生产的时候不出现灯影，让生产的一致性有保障。
三、面对诸多挑战，做对了什么？
值得一提的是，在这个过程中我们做到了全球一把开发，以及全领域组织一盘棋。
一、实现全球一把开发。
全球一把开发是我们在进行IPD变革过程中实现的。在变革过程中，我们接触到了一个重要概念 ——Offering。
原来是以中国区为一个基础项目，开发出中国区产品之后，再根据区域的特点，重新立项，但这样做其实拉长了时间线。
Offering，就是在战略选择好不同的产业空间战队后，这个产业空间的战队针对不同的产品，把产品当做一个平台来开发。各个区域的需求、定义、规格都在产品的定义阶段，也就是在chart阶段充分研讨。
这样就能让所有的销售人员、各区域的销售负责人提前思考在未来半年或一年以后，需要上市的产品应该有什么样的竞争特性。
有了这样的谋划之后，产品Offering在产品各区域的定义包在一开始产品谋划的时候就能够完成。
现在我们基本上能够在一个月之内，让全球各区域的产品同步上市。这样有几大好处：
第一，能让好产品在全球以最快的时间推出。
第二，能让供应链更快地形成部件聚量，实现降本。
第三，能让好产品在各区域迅速销售，为企业带来良好的效益回馈。
这就是Offering的概念和全球一把开发。
二、做到全领域一盘棋。
全领域一盘棋也是我们在变革过程中深刻认识到的。
一般来说，职能化的组织各司其职，每个领域都有自己的目标，各区域都在为各自的目标发力。
在变革过程中，我们思考如何让各领域对齐，如何目标一致，实现全领域一盘棋。
为此采用了两个重要的方法，一个是构建重量级团队，一个是建立产品经营团队。
重量级团队存在于各个关键业务流中，最大的特点是对不同的投资，通过IPMT（集成产品管理团队）的决策机制进行决策，对于重要的项目，让各个领域能够相互对齐、相互支撑，减少了以往职能型组织中职能负责人进行决策和支撑的情况，激活了整个团队和员工。
产品经营团队的建立又很好地把我们的经营目标做了分解，因为我们毕竟是产品公司，经营的最大武器就是产品的经营和产品的投资。
在这方面，以往都是负责人对这件事情进行全盘考虑。分解成产品线产品经营团队之后，就能够把一个生意分成几个责任田，有专门的团队去思考。这样能让各领域的所属员工和团队一起思考，如何支撑好所对应的产业空间的成功。
也就是说，把一个大生意分成了几个小生意，这几个小生意又有不同的团队来经营，同时又有各个领域来支撑，最终共同达成经营目标。
这就是全领域一盘棋的实现方式。
三、加大技术投入与布局。
技术难关的突破，也是源于我们公司很早就开始布局 Mini LED 。2016年的时候，公司就开始大力投入这一块了。也正因为这样，我们才在这个领域建立了领先地位。
如果再具体一点，其实主要是在人、物和技术这三个方面做到了行业领先。
例如，人方面，我们从2017 年就开始大量招聘Mini LED方面的专家和博士。
因为有足够多的人才储备，我们这几年在Mini LED的材料工艺、背光技术、光学架构和智能算法等领域都掌握了核心技术，把这些技术融会贯通，把Mini LED做到最好。
物方面，公司也一直在大力投入，我们有四个专业实验室，例如在盘古实验室，有领先世界的Mini LED相关研究、开发和测试设备。
基于人和物，我们最后实现了技术上的突破。我们在Mini LED领域建立了21项技术控制点，布局了153个核心专利，建立了行业护城河。
例如，上面提到的TCL 的全域光晕控制技术，在行业里是领先的，能给用户带来更高的画质对比度和层次感，让用户有更好的画质体验。
四、Q10系列产品带给消费者的价值是什么？
第一，超预期满足用户核心诉求。
结合对用户购买或升级电视的洞察，我们发现用户买电视，其实有几个核心诉求。
首要诉求是大屏幕，比如从55吋升级到65吋，中国主流尺寸已经到85吋。其次是画质好，清晰有质感。
所以我们判断“大屏幕+Mini LED”是未来电视的方向。而Mini LED 技术成本比OLED有优势，做大屏幕也没限制。
所以我们坚定选择“大屏幕+Mini LED”的技术方向，2022年推出了 Q10G这款产品，也是为线上中高端用户提供高画质属性和大屏幕趋势的产品，让电视回归它的核心价值。
第二，持续改善用户体验。
我们过往几代产品也是通过收集消费者真实的声音，优化新产品。例如，电视用户普遍都有一些痛点，就是电视界面很复杂、广告很多。针对这些问题，在Q10系列产品上，我们取消了开机广告，并且推出了TCL独创的灵控系统。
这套系统提供了非常好的交互体验，内容呈现更符合消费者的直观感受。还首次采用了用户定制化的概念，满足不同用户的诉求，就像手机桌面可以决定显示哪些APP和内容。
我们也对使用电视的人群做了细分，针对家庭场景中不同成员，有针对性地满足他们的需求。例如，针对儿童和老人使用场景，搭载了不同的桌面内容和呈现方式，界面更灵活。
这些都是为了努力提高用户体验，也是我们以用户为中心理念的体现。
五、Q10系列产品算是取得了一个阶段性的胜利，回顾这段旅程，最大的感触是什么？
应该说在2021年以前，我们的职能化组织充分借助中国供应链的强大驱动力，完成了特定历史时期赋予的使命。
在未来，我们要用品牌价值牵引我们的价值增长方向。
而Q10系列产品的成功，给组织和团队带来了极大的信心，让我们相信我们能在产品上做到领先，让海外更多消费者了解中国的品牌。
Q10系列产品也让我们感受到，只要做难而正确的事，夯实基本功，各领域聚焦迭代、坚持深耕，才能使我们在市场的浪潮中挺立潮头。
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