做出有竞争力的产品，必须回答清楚这四个问题
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2025-01-08 17:20
上海
人人都在做旗舰，人人都想爆品，但一个残酷的现实是，大多数企业80%的产品SKU，贡献不到20%的销售额。产品明明很好，为什么卖不出去？为什么做爆品、做旗舰这么难？今天，我们从这一话题展开，深入解剖背后的旗舰产品方法论。（《2024中国式增长年度论坛》上，乔诺产品与研发首席 刘原老师分享了《打造旗舰产品就是升级增长方式》主题演讲，以下基于本次内容整理。）在分享之前，我们先思考一个问题：产品好，就一定能卖得好吗？我想喝冰可乐，你告诉我无添加茶饮更好更健康，可是我今天就想喝冰可乐，那在我健康允许的范围之内，我就会选择喝冰可乐。我们常说的以用户为中心是什么？打个比方，生意是一个钱袋子，是从用户身上来的，而产品是我们的拳头，我们的拳头精准命中了高价值客户，我们的生意才好做。用户才是生意的根基，你的产品命中用户太少，或产品虽然面对庞大的用户群，但竞争力不足没有击穿市场竞争墙，就赚不到钱。接下来，请思考第二个问题：产品好，就能支撑公司持续增长吗？今年，我探访了浙江一家电商运营起家的企业，他们飞速突破10亿大关，但在向20亿迈进时，业绩像过山车一样上蹿下跳。“我不懂产品呀，我一直觉得我们的产品都挺不错的，好几个爆款都是行业前三，但经营问题还是一直存在。只要市场变化让这个品类下滑或消失时，公司的业绩就会跟着下降，某个单品类更是下降了30-40%的销售额，类似情况频频发生，导致我们的规模在十亿级时波动不定。”我追问道，“产品好不代表能支撑公司可持续增长，以往你们如何应对增长难题？”董事长想了想说，“我们都是靠增加品类或开拓新渠道，一个品类不行我们就再上几个新品类，一个渠道红利没了我们就再拓一个渠道，任何机会抓到就是赚到。”这就是该企业在10亿-20亿间停滞不前，业绩波动的原因。企业在初创阶段，抓住机遇即可盈利，但达到一定规模后，增长方式必须升级。许多企业在这个时候往往缺少能支撑可持续发展的旗舰产品。打破增长瓶颈，才是真正的旗舰。如果没有解决公司的增长问题，那么我们的旗舰产品还有改进的空间。那么，企业如何找到自己的旗舰？在哪打，怎么赢，怎么持续赢？我们将通过剖析六大实用的方法论工具，为大家详细讲解。我们究竟要瞄准哪个市场，靠哪款产品驱动增长？这场仗该如何布局，用什么利器出击？企业需要先跳出自己的产品，用地图打开战场。这里的地图，我们把它叫产品作战地图（Product Operation Map），就跟打仗一样先勾勒出产品战线。横轴，代表子品类，背后蕴含着特定的使用场景与消费者偏好，依据实际情况，有时候可以有清晰的子品类，有时候可以是大致的场景和偏好划分。纵轴，则依据不同价位段划分。绘制完毕后，实则就构成了一幅三维战略地图。什么意思呢？就是我们需要在每个小格内细化“地形”，依据等高线标注市场吸引力的高低。判断市场的吸引力有几个非常基本的数据：
一个是规模；
一个是增速；
为什么CR1要重点关注？去年我拜访过一家企业，他们曾规划未来市占率目标为17%，次日我提出了质疑，为什么？因为通过调研发现，当时他们所在行业的市场龙头仅占1.4%。如果这个行业相对成熟，你很可能仅是替代他人份额，大约在1.4%左右，如果要跃升至17%，不是不可能，但你需要有变革这个行业的能力。不同的行业集中度不同，特性不同，所以需要谨慎考量。标出来之后地形有了，有的地方是制高点，有的地方是洼地，如果我们在洼地，就需要谨慎了。同时，还要把我们竞争对手的战场也画出来，看清他们的位置在哪里，思考我们能不能打得过他们。有地图就有灵感，有地图就容易共识。找到机会点后，我们要进行机会选择。行业里，有一个很重要的方法论工具——波士顿矩阵，即SPAN图。纵轴代表市场吸引力，即增长率；横轴则是公司竞争力，即市场份额。若份额高且市场吸引力大，明星象限的业务自然得全力推进；反之，份额低且市场吸引力弱，那就果断放弃。遗憾的是，在审视众多成长型企业的时候，几乎都得出了一个结论：要么市场占有率为零，问题严峻；要么起初在负增长行业中从零开始，几乎站在原点。如果只用传统的市场机会选择工具，那么我们可能毫无机会可言。因此，我们把这个工具优化了一下，叫“DO-SPAN图”。纵轴，我们增加一个“增长潜力”，横轴，我们增加一个“竞争潜力”，让大家真正能干起来。这里的“Do”有一个解读，就是面向发展，我们必须用发展的眼光，创新的眼光去找机会。理想汽车如何从无名小卒成长为千亿级巨头？常言道：“选择大于努力”。理想汽车创始人 李想历经三次创业，背后的逻辑如出一辙。首次创业时，他中学未毕业便以IT发烧友的身份创办了泡泡网，虽做到行业第三，但整体已显颓势，增长乏力。接下来怎么办？他有几个选项：一是创办像携程一样的旅游网站，二是房地产网站，而他最终选择了汽车之家。市场吸引力一看增长率，二看增长潜力。汽车之家创立时增长率迅猛，而理想汽车诞生时汽车行业已呈下滑趋势，但其抓住了创新机遇，足以改变汽车行业的未来，因此市场吸引力依然巨大，相对空间内必有细分赛道支撑增长。创办汽车之家时，三个选项空间都足够，但在传统领域，新进入者的竞争地位都为零，关键看是否能干赢。如何判断？就看“产品、品牌、渠道、供应链”。有两家成长很好的知名企业，Anker和影石Insta360，他们老板都有自己的市场选择的原则。比如影石Insta，他是做垂类红海。垂类红海虽规模有限，三四百亿左右，但创新空间巨大，需求深邃。擅长创新的他带领团队打造创新产品，足以颠覆行业老大。这些成功的创新型成长企业，在选择背后的逻辑惊人一致：寻找有助于实现战略增长目标的市场空间，并评估自身在产品、品牌、渠道、供应链上是否能胜过对手。在产品、品牌、渠道、供应链里，有两个问题比较关键：一个是品牌问题。如果我们做一个小细分品类的话，优先在主体大品牌的框架里做，这是品牌积累的优势所在。另一个是产品问题。我们产品的概念是否站得住脚？如果可行，我们的品牌与产品便拥有显著优势，潜力无限，尽管可能目前的市场份额为零。这里有一个问题：如果从历史角度看，这个市场似乎不存在，我们为空白市场做准备是否合理？因此，我们需要拆解“市场”二字，重新定义市场，并用创新及发展的视角审视它。这正是接下来我要引出的另一个工具。品类即品牌，用“NWD漏斗”做大品类、做强品牌，市场发展的过程就是品类创新和品牌成功的过程。大家对销售漏斗肯定不陌生，但今天我不聊销售漏斗，我们聊聊市场漏斗。打个比方，“我”即是市场，“我”就是这个品类的代名词。那么，这个“我市场”到底存不存在呢？我们平时说的市场是什么？比如，某街区的包子市场，这就是个市场。包子市场怎么定义？有数量有金额，比如一天能卖500个，每个3块，市场大小就是1500块一天。但这市场真的就这么大吗？也许别的街区，或者在意大利的某个街区，包子市场就为零。为什么？因为他们早上饿了吃披萨，不吃包子。解决同一问题，可以有不同方式或产品。我们刚刚的包子市场用一个专业术语叫“Demands”，它体现消费行为，反映的是消费结果。但要做大市场，得有发展眼光、创新眼光，不能局限在某个城市。比如意大利人早上吃披萨，但我们告诉他们有种更古老的吃法，把馅包里面叫包子，也许市场就有了。这叫作品类心智人群“Wants”。Wants和Demands之间，关键在于价格和可获得性，即解决两个问题：价格得亲民，还得买得到。但还有个问题，就算包子一块钱一个，店开到家门口，人家压根儿不想吃，只想着吃披萨，怎么办？有一点是确定的，他们会饿，会想吃东西，但不一定吃包子。再往上一层，就是“Needs”，潜在消费人群。这人群有多大？全人类。当然，面向全人类做产品是不现实的，但你得有远见。现在，我们把包子替换成一款专业运动装备，思考两个问题。有人会说，普通的运动小白有一个习惯，买得起的情况下，装备水平总是比运动水平升级得快。虽然用不上，但心理觉得有用，穿上就变牛了。不管水平是不是专业的，大家的本意是想拥有更好的装备。有一门学问叫“行为经济学”，专门研究消费者怎么决策。以前的经济学假设消费者是理性的，偶尔不理性，但总体还是理性。大家都知道这假设有问题，但找不到解决办法。直到行为经济学诞生，它认为消费者就是不理性，还建立了模型和系统来修正以前的经济学，让它更贴近真实的、情绪化的消费者。系统一，是快系统，靠直觉、感觉。比如，“这产品真牛，我得买！”大多数消费决策比较爽快。系统二，是慢系统，靠理性分析，这产品到底值不值得买，对我有多大帮助，对我是否有长时间的帮助。但大家可能不知道，人大多数时候都是用快系统思考，因为慢系统太费脑筋了。只有快系统被打断时，我们才会启用慢系统。怎么打断呢？比如，我平常走路，根本不用想怎么转弯，闭着眼睛都能走。但要是路被挖断了，或者旁边有新店开张，锣鼓喧天，我就得停下来想想怎么走了。这就是打断。对于普通的消费者，可能原本并不知道这款专业的运动装备有多牛，但是你告诉他们这个产品的价值点，让他们看到，专业选手都在使用，成绩很好。他们可能会被打动，然后来买。这就是你打断了他们原来的系统，一些垂直的专业运动装备市场就是这么打开的。第二，专业运动装备肯定比普通运动装备贵，它到底值多少钱呢？定什么价格消费者才会接受？比如，我们有个同事开蔚来的车，里面有个人工智能挂件Nomi，要5000多块。你觉得贵不贵呢？如果你把它当成车的一部分，能提升这么多趣味性，那就一点都不贵了。你怎么给你的产品定价，取决于你用什么心理账户去买单。同样的东西，在不同的心理账户上，价值可是完全不同的。大家可能都听过一个故事。两个销售员去非洲，一个说市场差，没人穿鞋；另一个却说市场好，因为没人有鞋。市场的发展，说白了就是品类创新和品牌崛起的历史，谁最先推出大品类或小品类，谁就成了那个品类的代言人。想当初，大家都不穿鞋，后来有了草鞋，再后来，皮鞋、运动鞋都冒出来了。小的时候，我们只知道一种运动鞋，叫回力鞋，不管踢球还是打球，都靠它。慢慢地，运动鞋市场火了，篮球鞋、足球鞋、网球鞋……各种鞋应有尽有。特别是跑鞋，还细分出好多品类。因此，用发展的眼光看，市场的发展就是品类创新和成功的过程。旗舰，就是升级增长方式。我们要在用户心智和机会空间里找到战略空间点，支撑未来3-5年的增长。用产品组合和系列不断强化用户心智，吃透市场。为什么有些公司打了爆品后业绩却像过山车，因为他们没找到可以立足的战略机会点。旗舰的代表是什么？产品虽少，但每个系列都清清楚楚。做生意，不在于多，而在于有竞争力，跟用户沟通好，告诉他你的价值。零售视角下的旗舰，是更少的SKU、更清晰的用户沟通、更好的生意。产品要成功，首先得找对用户。产品创新，也得先找到目标用户和场景。这里，给大家推荐一个MOC工具（宏观市场Macro Market、自己的用户Own user、对手的用户Competitive user），不断迭代人群与场景，找到真正的目标用户。可用户需求那么多，我们都能满足吗？时间紧、预算有限，怎么办？这时，KANO模型就派上用场了。我们对KANO模型也做了点小调整。我们把原本模型中的“具备度”改成了“投入度”，因为有些东西，你砸钱能做出来，但投入产出比太低就不划算了。同时，我们把“满意度”改成了“客户价值”，只有真正让用户满意并带来消费的价值，才是我们追求的。在这个基础上，我们提出了“0-1-3”原则。所有必备属性和期望属性，都不能落在用户不满意的区间里。至少得有一个属性做到极致，让用户特别满意，这样产品才有可能成功。而且，这个“1”不能乱放，得放在能提升用户满意度的关键属性上。至于魅力属性，它平时可能不太显眼，但当你用心做出一些小亮点、小惊喜时，用户就会特别满意。想象一下，一款产品，没有槽点，还有一个你特别想要的功能做得特别好，时不时还有小惊喜，这样的产品，你能不满意吗？很多企业都很焦虑一个事情，刚推出一款成功的产品，对手就紧跟其后，辛苦创新后却转瞬即逝。我们如何才能持续胜利？来看一个例子。饮用水竞品多、同质化严重，但农夫山泉为何依然火爆？一瓶矿泉水，怎么就让钟睒睒成了中国首富？有人说，是“农夫山泉有点甜”这句广告语占据了用户心智，让它成功了。真的吗？肯定不是。有人说，关键是其强大的零售渠道体系，牢不可破。这才是原因，但还没有说到根本。你以为是“农夫山泉有点甜”广告做得好，其实背后是销售渠道强，你以为是他的销售渠道强，再深挖，其实是它的成本低，然后通过对渠道的补贴，才能把渠道做强。找企业竞争战略时，我们常纠结于是差异化还是规模成本。其实，我简化了，所有企业都只有一个竞争战略——钳行曲线。市场初期，竞争优势分两类：用户价值上的差异化（用户侧优势）和供给侧优势。农夫山泉的“有点甜”背后是更健康的天然水，但随着市场成熟，用户侧差异化会变小，但不会消失，因为有用户黏性。此时，供给侧优势就凸显了，如全价值链低成本、高性能、高质量和快速响应。唯一例外是奢侈品行业，用户侧价值始终高于供给侧。但除了奢侈品，各行业都符合这曲线。进入市场时，若没有特别的供给侧或技术优势，最好先差异化。打出成果后，得尽快构建供给侧优势。记住，每个行业的价值链特点不同。比如，矿泉水的水源地很关键。苹果为何卖得贵？因为它在零售、体验、端到端协同上都做到了极致。乔布斯解决了差异化创新问题，库克则守住了供给侧。两人共同践行了前行企业战略，象征意义深远。
打破增长瓶颈，才是真正的旗舰。旗舰不只是“爆品”和“大单品”，而是既有用户心智、又有生意空间的产品组合，用更少的SKU、更清晰的用户沟通，做到更好的生意。第一步，找到机会。跳出自己的产品，用“产品作战地图（Product Operation Map）”打开战场，清晰了解战场的地形、敌人的位置、我们的位置。第二步，选择机会。当传统的市场机会选择工具失效，要用发展、创新的眼光找机会，使用面向发展、面向创新的机会选择工具“DO-SPAN”。第三步，做大机会。品类即品牌，用“NWD漏斗”做大品类、做强品牌，市场发展的过程就是品类创新和品牌成功的过程。首先，用MOC工具（宏观市场Macro Market、自己的用户Own user、对手的用户Competitive user），不断迭代人群与场景，找到真正的目标用户。其次，用KANO模型与“0-1-3”准则，打准打透用户需求。最后，用“钳形曲线”牵引组织能力改进，从胜利到胜利，从偶然爆品到代代旗舰，在责任与能力建设上，都落到组织进行承接。乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《旗舰产品训战营》，旨在助力企业以差异化竞争力，突围大市场。
为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考，最新课程如下：
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