公司里有几个靠谱的人，就可以撑起一片天
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2024-12-24 11:01
上海
在一次内部发言中，任正非曾谈道：“过去华为真正的商业型领袖并不多。华为未来要产生更多的商业领袖，他们要能很清晰地描述出未来的架构，要能对未来的商业模式有所构想。”（2019年11月4日，任正非签发总裁办电子邮件《任总在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话》）我们可以看到，30多年来，华为已经在炮火中培养起了一批批商业领袖。但华为曾经遇到的“商业领袖荒”，此刻也正困扰着众多中国企业的发展。本篇，我们将继续围绕商业领袖，探讨其究竟怎么样进行选拔、激励、使用，以及建立梯队，让商业领袖承重，让老板不再痛苦与忧愁。开始之前，我们先导入一个商业领袖的承重模型——OSCAR模型，谐音“奥斯卡小金人”，希望每个企业都有N个金人，也就是我们的商业领袖跟企业家一起撑起企业的天空。来看这个模型，最上端是战略，因为下面所有的支撑举措都指向战略的实现，商业领袖承重了，战略就靠谱了。中间的四根柱子，是我们认为在所有商业领袖的管理中四个极为重要的环节：第一个是选拔，要选对人；
第二个是商业领袖要有血性，要能冲锋；
第三个是商业领袖要迅速完成转身，有清晰的角色认知；
除了这四个环节之外，我们还会看到一点——组织的承重。过去，我们谈论商业领袖的时候，关注点都在商业领袖这个人身上，但组织本身要承重，这是重要的底座。战略要落地，首先业务设计要过关，想清楚每个业务怎么打，即流程清晰。而流程的落实，又需依托强有力的组织支撑。因此，组织承重是战略落地必须要解决的第一个问题。我们所知的组织形态，有直线制、职能制、事业部、矩阵式、网络式等等。是否所有的公司都要向一种组织形态发展？是否都要向矩阵型甚至是向网络型组织形态发展？不一定。每种组织形态都有它合适的适用范围，也都有成功的案例。比如，苹果到今天为止依然采用职能制，运营依然高效。比如，事业部制曾经是大家非常推崇的组织形式，但是事业部制是否就会运转良好？不一定。我们最近沟通的两个300亿级的企业，它们面临的很大问题在于，它们的事业部过于独立运作了，总部在某种程度上已经失去了对这些事业部的控制和管理。事业部制，需要在授权和管控之间，达成一个有效的平衡。比如，矩阵式也有很多企业想要学习，但是矩阵式学起来真不容易。因此，回到我们根本的问题：我们学组织形态的目的是什么？所有的组织形态其实都要解决一个问题——在组织里面，我们如何为客户创造价值？是谁在承担公司业绩的实现？无论采用职能制、事业部制、还是矩阵型，我们一定要清楚，到底是谁在承接公司经营的压力。下面跟大家分享军改的例子，因为军改里面解决了几个问题，跟很多企业面临的问题非常相似。我们重点说明其中的3个问题。中国军队改革前的管理体系是由中央军委指挥，划了一个总参谋部，其实是四总部——总参谋部、总政治部、总后勤部、总装备部；再进一步管到军区、海军、空军。这个架构造成了什么结果？假如，在沿海发生了冲突，一线指挥员面临的最大问题，是任何一个动作要不要开枪都需要向上请示。链条太长，一线的指挥官的权力就会被削弱，失去一定的灵活性。但是中央军委有权力吗？中央军委原本应该有权力，但是四总部的结构把它的权力分化掉了。这像不像很多企业里面的职能部门把公司经营最高单位，包括董事长、总裁和EMT的权力分掉了？企业里这种情况是存在的。军改前，中国军队一直是大陆军主导，也就是说陆军才是真正的指挥。我们看到架构里面有空军、海军，但是没有陆军而是军区。所以是一个大陆军在指挥整个军队体系。这像不像很多企业H1业务的大事业部或者大业务在公司里占有绝对主导权？很多企业会面临这个问题。2016年中国军队做军改后形成了五大战区，中央军委下不再设原来的总参、总政这些职能部门了，而是中央军委直接指挥全国五大战区。在战区层面上对陆军部队、海军部队和空军部队进行统一的指挥。这也是很多企业会面对的问题，很多企业的一线销售面对单一产品的时候是没问题的，当有多个产品在一线销售的时候，一线还能不能指挥得动，能不能统一协同？我国的军队经过改革之后，解决了中央军委——也就是类似公司EMT对于全公司各个经营机构、战区的指挥权的问题，形成了军委管总，战区主战，军种主建的架构模式。1）责任从中央军委一直下沉到最终的合成营，最终的特混舰队；2）权力下沉了，打仗下沉到战区，甚至进一步下沉到合成旅；3）资源下沉了，过去炮兵、坦克兵都在集团军，属于师一级，现在在营一级达成合成。整个链条短了，指挥更灵活了。组织要承重到底要做好哪些呢？同样也是三个方面：一个是定位，一个是权力分配，一个是资源。定位包含三定：定位、定级、定责。
权力包括：人事权、财权和事情的决策权。
华为的实践中把各个部门按照经营的特性划成五个类别，投资中心、利润中心、收入中心、成本中心和费用中心。其中利润中心是对经营的端到端负责。这种情况下，我们希望把利润中心做多。同时利润中心的地位相对其他中心要高一些。我们要树立一个意识，不是向CEO汇报的所有人职级都是一样高的。销售下面的地区部有些会定到23、24级，产研下面的产品线也定到23、24级；这意味着什么？这些地区部和产品线和人力、财务这些直接向CEO汇报的部门的级别是一样的，甚至要更高，这样才会激励干部愿意去打仗，愿意冲到前线承担利润中心的任务。在部门的定位与定级之外，我们来看利润中心的定责。每个组织必须压实责任，这个压实责任发生在我们的SP过程和BP过程中。责任最后一定要落实到对组织的评价中要包含对战略目标的支撑。企业一定要给利润中心授权。为什么区域组织、SPDT组织呼唤炮火能呼唤得动？关键在于我们把权力给到它了。其中人权这一块最核心的权力有三个：任命权、考核权、分配权（发奖金的权利）。要确保一个组织可能指挥得动相关得部分，至少要把考核权和分配权赋予它。这就是2019年任总在运营商组织变革上的讲话：“权要听得见炮火，钱要体现公司意志”。权力不能全部留在公司的总部或者公司的机关里面，公司机关离一线战场太远了，根本不知道打什么仗，不知道谁在打仗，让这些机关部门来做权力的行使没有任何依据。通用董事长斯隆讲过一句话：“分权管理体制是激发企业捕捉战略机会的重要管理手法”。斯隆对企业管理的一个最大贡献就是建立了事业部制，其实就是建立了一个把决策权和执行权分开的机制，把决策权留在集团的总部，而把执行权分给了各个事业部。我们曾辅导过一家规模20-30亿的企业，其面临的问题是，一线团队总是难以应对总部下达的任务。我们分析该企业组织结构发现，一线员工数量远低于总部。全国被划分为十几个大区，每个大区仅有一批销售员。但是在总部的销售中心下面，除了有传统的零售之外，随着这些年工程、电商、渠道、大客户的起步，慢慢这些业务和对应的组织也在起来。由于公司起步于零售，大区销售员很擅长零售，但对于电商、渠道、大客户等各种新业务的能力没有跟上。因此，尽管总部下达多项任务，各大区却无力承接。经过变革，该企业大幅精简总部部门，将品牌、营销、市场推广、服务等职能下放至大区，增强一线实力。变革后，一线团队具备了应对各种渠道和业务的能力。从案例中可以看出，企业从资源的分配上，要使得尽可能多的资源进入到利润中心里。对于组织的设计，用三个字总结一下——“多、高、大”：定位高一点、权力大一点、资源多一点。商业领袖的选拔，第一条就是要避免完美主义。分享两个例子。1945年抗日战争结束之后，共产党、国民党都面临着怎么尽快把日本侵略者打败之后对全国格局进行充分划分的机遇，这时候谁去东北就成为了一个要讨论的问题。毛泽东提出让林彪去，当时，周恩来提出异议是不是太年轻了，毛泽东回答：“可用之才不管年龄”。当时在东北已经形成了以彭真、陈云、高岗、张闻天形成的一个领导群体。跟这四个人比，林彪是最年轻的，他们四个人都40多岁，林彪是38岁。同时相对于这四个人，林彪的政治资历也是最浅的。一眼可见太年轻，年龄年轻，资历也年轻，而且脾气也臭，去了东北之后跟彭真他们发生过很严重的矛盾，就是关于到底是以城市为中心，还是以乡村为中心发生过矛盾。但是事实证明，毛泽东选择林彪完全正确。为什么？看蒋介石一方，用了杜聿明和陈诚，杜聿明和陈诚从军事上面远远不如林彪，所以最后为什么国民党两年多时间里迅速从东北退出，跟这个有很大的关系。另外一个例子——肖劲光，中国海军第一任总司令，当时毛泽东选他去做海军总司令的时候，他自己都觉得自己不合适。第一他是个旱鸭子，而且他还有个大毛病，晕船。第一，当时建立海军大量的是收编前国民党海军人员，所以一定要有过去的工作经验是管过解放战士收编的，而肖劲光干过。第二，在当时建立新中国海军部队的时候需要跟苏联方面进行大量的合作，而肖劲光跟林彪一样去过苏联。第三，对熟悉我们自己的军队这个点上，他和包括毛泽东在内的高层领导人之间的信任关系上也是良好的。虽然他们不完美，而最后实践证明，毛泽东选这两个人选对了。再回到商业领袖选拔这个话题，企业也会存在很多误区。所以在选拔商业领袖之前，有一些基本理念我们首先要发生改变。第一，“找对人”是一种懒政。什么是懒政，就是拿着标准找人，拿着马经去相马。任正非也说过，我们选择干部一定要在战争中选拔，我们不在做团体操的时候选择干部，团体操要求大家标准一致，动作一致，但是这样选出来的干部打不了仗。第二，歪瓜裂枣最甜。人不能求完美，只能求一方面好，有突出的能力我们用好就行。第一步，清楚必须坚守的底线；第二步，对一些岗位的期望，包括合适的关键能力和合适的关键经验，要根据不同的岗位进行区分。我们不可能对所有的干部建立一个简单的标准“一刀切”的判断，对不同的岗位一定要有区别。总结选拔商业领袖的关键点：第一，守住底线，不求全责备，大胆任用；第二，做好岗位画像；第三，集体决策，这样对人的判断比较全面。第三个方面是关于商业领袖的血性和冲锋，是解决干部有意愿的问题。企业里我们经常说干部没有血性，没有血性的表现是什么，我们总结了几条。制定目标时，不敢挑战高目标；
面对公司变革时，只顾个人利益；
面对战略任务时，不敢挺身而出；
遇到强大对手时，退缩怯战；
遇到重大挫折时，一蹶不振。
那如何激发商业领袖的血性，要从两个方面入手——“想得到”和“怕失去”，这两个方面背后，本质上是人性。1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的五层次需求理论，自下而上依次为：生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现需求。其中，生存需求与安全需求构成了大部分人行为的底线。我们常常想用理想牵引，用未来牵引，但其实这两条是最高要求。实际上，“想得到”关乎生存需求的满足，而“怕失去”则源于对安全需求的渴望。前者多通过金钱、权力、前途来驱动；后者则与职位、利益、面子息息相关。举个例子，同一级别下，商业领袖和职能干部有什么区别？区别在于，同一个级别，工资大差不差，但是公司对商业领袖会有特别的津贴或奖金。比如，一个20级的商业领袖有2万津贴，但是一般的职能干部就没有。比如，奖金方面，商业领袖可能是120万，职能干部可能是80万，而且职能干部80万可能已经封顶，波动不大；但是商业领袖的120万是下不保底上不封顶，同时在长期激励上，两者的兑现期也不一样。简而言之，通过这种机制，让大家首先愿意去当商业领袖，因为商业领袖拿得比非商业领袖要高。其次，进一步激励大家在商业领袖的岗位里越干越大，愿意去挑战更难的事，挑战更大的责任。但是事实来说，是存在人员不胜任的。因此，要坚持一个原则：非升即走。职业生涯中，每个人都会经历上升与下降的阶段。在上升期达到顶峰时，需保持现状或更加努力以承担更大责任。而当进入下降期，无法维持当前业绩时，企业则需帮助员工适时调整方向，通过换赛道或者末位淘汰等，设置合理的退出机制。实施过程中的关键，在于怎么把事情做得更柔和一些，既要达成效果，让干部被惊醒，告诉他干不好了，不适合公司发展的话便要下岗，但又不能让大家觉得特别生硬，要符合多数人的内心感受。
华为的退休机制便是一个范例，能让老员工平和地退出战斗岗位，为年轻人腾出空间，从而实现干部队伍的能上能下。干部能下是智慧，能上更是智慧。能上需要有空位，这个空位的来源，一方面是源于业务的快速发展，一方面需要通过机制创新来创造空位。第一，对不合格及末位的调整。每年10%不合格是一定要进行的。第二，制度性退出现岗。尤其对历史功臣，通过任期制这样就使得大家退出比较柔和一些。总结一下，我们要搭建“想得到”和“怕失去”的激励机制，同时通过机会有效地牵引商业领袖冲锋，在商业领袖不能继续冲锋的时候，通过相应的退出机制进行队伍更新迭代。这个部分，我们聚焦于协助商业领袖实现转型的策略。众多企业，包括华为早期，都曾面临此类挑战。2005年，华为已实现海外销售额超越国内，但那时的国家负责人多数尚不能称为真正的国家代表或总经理，他们更像销售员，缺乏长期客户关系管理，缺乏与客户线、产品线、交付线以及其他的新产品共同作战的跨部门协作能力，综合运营能力不具备。为此，华为借鉴了很多咨询公司的经验和建议，开发了“角色认知模型”。该模型基于岗位核心职责，围绕着一个岗位，它的主要职责是哪些，然后进行角色分类。比如要做一个国家好代表，你要做的事情是哪几类，这样就生成了这个模型。应用之后，国家代表纷纷反馈，“过去我是真不会干，但是有了这个模型之后很短的时间我就会干了。”我们以国家代表的其中一个角色——“和谐商业环境的营造者”为例来说明。当时，华为在B国作为外国公司，中国人有不少，差不多600人，还有3000人的本地雇员。一个外国公司为什么在这里有600个中国人？是什么目的？冲击了当地劳动力市场了吧？是不是都是合法工作？你得去跟各方打交道，妥善处理这个疑问。当进到一个新的国家经营之后，国家代表不仅仅是一个生意人，不仅仅要跟客户打交道，还有考虑供应商链条、社会关系、媒体关系，以及政府关系等等各个方面。所以，怎么营造一个和谐的商业环境成为了当时的必选。有了模型之后，能让新任国家代表快速清晰了解自身角色与任务，有效指导行动。那如何学习呢？华为所有的培训都是自愿报名，甚至公司还要收费。不愿意来的就不用来，员工选择不参加是员工的权利，公司不强迫。训战的内容就是结合这个模型，激发员工个人的学习意愿同时提供学习的机会。课程学习只是一个部分，整体的训战遵循“271原则”，20%的学习，70%的实践，最后10%是考核。通过这一套角色认知模型和训战帮助商业领袖完成转身。明确要求是第一位的，让我们未来的商业领袖知道他要干什么，这一点比组织各种培训更重要。众所周知，毛泽东有一句名言：“政治路线确定之后，干部就是决定性因素”，那这句话的下一句是什么呢？是“所以有计划的培养干部梯队，就是我们的战斗任务”。大家看到没有，培养后备干部也是一个重要的战斗任务。从1936年共产党刚刚结束长征到延安，就开始建立了中国人民抗日军政大学、陕北公学、延安大学等，前后建立了35所学校，培养了几十万人。所以从1938年到1945年抗日战争结束之后，共产党迅速转入进攻状态，并且1949年完成对全国的解放，人才培养提前多年就开始进行了。我们再看看华为的董事会，目前华为的董事会一共17个人，除了任正非之外的16个人，有多少人是华为从应届生培养的呢？——15个。华为在2003年、2004年的时候应届生招聘的策略叫做“鲸吞战略”：一个学校被华为看上了，跟华为有关的专业，电信的专业，计算机专业，自动化专业等等，一个系一个班只要愿意来华为，就全部招聘。正是因为大量招聘，过程当中又大胆任用，当然中间也会大浪淘沙，才形成今天华为自己培养的干部占主导的局面。华为在梯队建设里面的两个策略，一个是蒙哥马利计划，一个是继任计划。第一，蒙哥马利是个性很突出的人，脾气也很暴躁，所有跟他合作过的人觉得这个人特别难合作，但是他能打胜仗。第二，蒙哥马利在晋升过程中升的非常快，打一个大胜仗，就升一次军衔，1940年到1944年4年时间就从少将升到了元帅，走完了别人一辈子都走不完的路。这是华为用蒙哥马利来命名这个人才培养计划的重要原因。在用人上，我们不要完美主义，一些人看起来是歪瓜裂枣，但是他只要能打仗，打出来了我们就给他快速晋升，给他们更多机会。而且进入蒙哥马利计划的人，不是公司挑出来的，是员工自己报名，这个计划的特点是“宽进严出”。员工报名之后会收到入选通知书，进到资源池，但是进到资源池并不意味着升官发财，而是有一个承担重任磨砺自己的机会。接到这个通知书之后就会有机会去承担一些项目，基于项目的结果不同，后续做不同的处理。干得好的大浪淘沙，破格提拔。干得还可以但能力一般的，给予奖金激励。其他没有干好的就流出资源池，回归原来岗位。这个机制可以总结为“三大”：第一大量选拔；第二大胆任用；第三大浪淘沙。继任计划是明确针对商业领袖的岗位，对所有适合的人基于岗位画像进行盘点，盘点清楚哪些人是马上可以上岗的，哪些人还有所欠缺是需要轮岗的，哪些人差的还比较多还需要好好学习的。这样就形成了一个例行机制，根据继任梯队的成熟度再匹配对应的轮岗和锻炼计划。所有的干部成长都不是烟囱型的，一定经过了一定的相关岗位的轮岗。比如一个产品总裁，一定要去市场部门转转，这样才能够对其所负责的产品在市场上的客户要求、市场表现等等，有清晰的认知，也能够更好地去完成产品研发的任务。除了硬性的岗位流动之外，对于影响公司长期发展的战略任务，也可以把这些人用上去。还有海外市场、艰苦地区等等。可以先打小仗，打完小仗再打中等仗，打完中等仗再打大仗，一点一点升级，一点一点露面，最后我们就会拥有一个可以接班的商业领袖队伍。华为的干部队伍走到今天，董事会里面17个人，有15个是从应届生培养起来的，绝非偶然。我们总结一下，建立商业领袖梯队的关键点：第一蒙哥马利计划；第二继任计划；第三流动轮岗。最后，我们结合OSCAR模型再来整体回顾一下，如何让商业领袖有效承重，确保战略的落地。第二，商业领袖选拔不要完美主义，而是结合集体决策进行大胆任用；最后，要形成商业领袖后备梯队，确保有人可用。
做好这五点，我们就打造好了一支像奥斯卡小金人一样的商业领袖队伍。忠心希望各个企业家，都能带着一支能打胜仗的商业领袖队伍，撑起公司未来的一片天。乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《商业领袖训战班》，商业领袖承重，战略就靠谱了。为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考，最新课程如下：
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