群众是真正的英雄，是革命战争取得胜利的决定性因素。——毛泽东
1月17-18日，我们迎来了乔诺《业务冲锋·活力训战营》的最后一次课程——第3篇章《激活个体》。来自小熊电器、林清轩、D公司三家企业的高管团队再次相聚乔诺，由董事长亲自率领高管团队，乔诺首席专家子沐老师带领各企业学员共同针对如何激活个体，展开了为期2天1夜的深度学习与实战研讨。下面，让我们一起回顾本期业务冲锋·活力训战营的精彩内容。战略和组织确定后，需要什么样的人才队伍支撑公司发展？人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理，才是企业的核心竞争力。企业在不同的发展阶段对人才的要求不一样，因此需要基于企业战略和发展阶段，来适配不同的人才策略。HW公司在创立初期时，将人才策略定位为“行业专家+土包子”；当销售规模达到15亿人民币迈向下一个发展阶段时，开始大规模招聘校招生，打造研发条线的人才高地，并将低端的业务和工作进行外包。2006年为支撑公司全球化发展，人才策略迭代为“明白人+聪明人+堤坝”，广纳世界各地顶尖的科学家、数学家、化学家，在能力范围内用最好的人，逐步完成人才梯队的整体升级。企业要在业务战略上打赢竞争对手，首先要在人才质量和人才策略上要打赢对手。子沐老师强调HW公司人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，追求在一定利润水平上的成长的最大化。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。如何将压力下沉到个人，并有效识别真正优秀有贡献的人？
战略落实到个人，需要通过个人绩效承载，保证产出；同时通过对绩效结果进行有效评价，区分贡献，激活组织，导向冲锋。个人绩效一定是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现在为用户创造的价值。每家企业基本上都有绩效管理，但是能真正做到落实战略，区分贡献并导向冲锋的企业寥寥无几。企业在个人绩效上的常见问题——
1）只考不评
2）没能识别两端
3）绩效评定的目的就是为了发钱
4）没有分层分级
对于如何避免这些问题，子沐老师分享了HW公司在个人绩效管理上的做法。HW公司的绩效管理是一个管理过程，通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效辅导，客观公正地评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。在这个过程中，主管如何公平公正地对下级进行绩效评价至关重要。作为主管，如果想得到下级员工的拥护，最重要的就是要在考核上做到公正公平。如果一个主管不能区分团队中谁做的更好，不敢评价下属，那就代表着他不会管理，不会管理的后果就是只能牺牲自己的人，同时也调动不了优秀骨干的积极性。区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开。激励的本质是运用各种激励工具满足业务的激励需求，激发员工动力，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性。物质激励与非物质激励相辅相成，实现用"薪"激励与用“心"激励。任正非说过，“分钱是企业管理最难的工作，钱分好了，一大半的管理问题就解决了。”不管是学界，还是企业，大家公认分好钱是一项非常具有挑战性的工作。子沐老师分享了HW公司分钱的导向：向绩优、承重、一线作战倾斜。1）基于贡献分配，拉开差距，向绩优者倾斜，不让雷锋吃亏。
2）向承重的关键岗位倾斜，拉开差距，导向奋斗，给火车头加满油。
3）向一线作战岗位倾斜，作战岗位的激励要大于非作战岗位。非物质激励做好了，不仅能提高员工在团队中的归属感，激发员工持续贡献，也能够通过提高员工对工作的热情，实现人才吸引和保留。企业可以通过在以下几个方面做工，进行非物质激励。成长：包括设定富有挑战的工作、建设完善的培养体系、让个人实现良好的职业发展认可：对做好本职工作、或超出预期时给予及时的/公开的肯定和表扬。尊重：首先是对人性的尊重，其次要重视特长、人尽其才，最后要能够及时进行的沟通和反馈。![]()
发展和晋升是企业最宝贵的激励资源，但是绝大多数企业都没有用好。对于HW公司的员工来说，他们更加重视的是发展机会，反而对于短期的奖金没有太强的诉求。发展和晋升是最宝贵的激励资源，因为晋升，就代表可以得到的回报更多。HW公司为牵引人才的发展和流动，针对干部和员工两类岗位，规划了明确的发展路线，通过职位职级与任职资格的双通道运作，打通了人才发展的通道。HW公司的任职资格和职级的晋升与绩效是强相关的，子沐老师分享HW公司在内部戏称：一C毁三年（绩效C），一步慢，步步慢。对于绝大部分公司而言，都不太会重点关注应届生和年轻人的培养，他们的晋升，也就是按部就班，跟着公司的常规流程来走。因此，很多优秀有冲劲的年轻人因为得不到发展的机会，而选择了离职。HW公司在年轻人的发展上，打破了常规的发展路径，通过蒙哥马利计划，破格提拔。子沐老师分享了“蒙哥马利”的完整做法，并强调蒙哥马利计划的目的就是给年轻人树立榜样，为优秀人才提供更多成长的机会，在战斗中磨练，在战斗中选拔人。1、我们深刻领悟到激励不是简单的发钱，而是要充分考虑牵引战略落地、激励员工集体奋斗、不让雷锋吃亏、让火车头持续冲锋带领团队打胜仗。如果没有考虑这些，那钱估计又是白花了。2、整个高管团队意识到，要通过合理的薪酬机制的设计牵引员工的行为，真正实现全营一杆枪。3、进一步拓宽了我们对薪酬管理的认知边界，使我们深刻理解了薪酬顶层设计、奖金包设计的重要性。薪酬管理不仅关乎个人的收入与利益，更与组织整体战略紧密相连。如何将个体充分激活，也是企业家们非常关心的问题。课堂上，企业家们积极互动，交流了他们对训战营形式及内容的深入思考。训战营三次听下来，我觉得内容确实很落地，强调的实战性，让我深刻感受到这不仅仅是一次培训，而是一场能够解决实际问题的实战。培训知识、方法论只是其中的一部分，并不是最重要的。而现场的一些训战，包括三个企业之间的互动，给人带来了很多触动和思考。这种互动方式能够激发人们的思考，产生深刻的启示。
同时，老师提到的现场辅导也是结合我们的实际情况进行的，因此更加贴合我们的实际工作。我认为，这种能够解决实际问题的训战方式是非常有价值的，我也很认同这种方式。所以，如果其他企业家问我这个项目怎么样，我是很推荐这个项目的！
我觉得乔诺这个课程设置得很好，这对每一个企业来讲都是一个必修课。最开始是抱着比较观望或者怀疑的态度，因为我们今年增长很不错，组织很有活力了，我们是否就不用学组织活力了呢？但参训之后，完全是打破了我的认知。
我觉得最大的一个收获就是对“组织充满活力”有了一个比较科学的认知，而不是从书本上我自己看或者理解的。而且团队上下达成共识，这是一个很大的收获。另外也收获了一套方法论，怎么去做组织设计，怎么再落到个人，怎么做顶层设计，我们大体上知道就可以干了。
说实话可能我们对这个项目的内容了解得不够深，一开始的预期没那么高，这也是我们前期一直犹豫要不要报的原因，因为资源和精力都是有限的，我们以前做过类似的项目，已经在原来基础上优化过很多了。
通过三期训战营下来，发现我们原来做的很多地方不是那么回事，踩了很多坑。我们内部也在反思，如果这个项目放在三年前去做，那可能对我们组织，人才会产生更大的正面影响。
训练营虽然告一段落，但三家企业对组织活力的激发之旅仍在继续。回顾过去3个月的时间，三家企业收获颇多，从认知层面到行为实践都发生了转变，带来了组织活力上的巨大进步。企业高管在课堂中积极参与、你追我赶，并在回到企业后，将学到的方法论与企业实际情况相结合，进一步深入探讨与共识，将方法与工具实现有效的落地。乔诺聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《业务冲锋·活力训战营》，商业领袖承重，战略就靠谱了。为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业
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