新品上市上量慢，又要面对价格战，公司进退两难...
最终，终端门店生存越来越难，产品很难卖，甚至卖不动。难题的背后，是大环境变了，企业的增长逻辑变了，但企业应对的思考和执行能力不足。是什么困住了企业的增长？
为什么终端门店卖货越来越难？
带着如上问题，我们访谈了乔诺IPMS首席专家 陈俊波老师。 是什么困住了企业的增长？
首先，看整体。经济下行，各行各业萎缩，市场整体情绪悲观，加剧了博弈和竞争的激烈程度。2024年1-8月，中国房地产市场整体表现不佳，销售总额显著下降，TOP100房企的销售总额达到2.7万亿元，同比下降38.5%。作为支柱型行业，地产行业是过去20年经济增长的火车头之一，牵一发而动全身，大量上、下游的行业都避免不了震荡，陷入增长困局。打深一层，企业过去的增长逻辑与当前所需的增长逻辑不匹配。过去，中国大部分企业的增长主要依赖于改革开放带来的经济、人口红利。在这种增长逻辑下，企业往往只要大胆尝试、产品稍好、抓住风口就能获得一定的增长，容易迷失自我。然而，如今的增长逻辑已经发生根本性变化，企业的增长不能再单一地依赖大势推动，每一次错误的折腾，对企业的打击都是巨大的。安吉尔是国内最早专注净饮水领域的全球品牌，其所在的净水行业特点为“小、大、难、卷”。根据第三方预测，24年国内净水规模350亿左右，整体还在持续走低，大水品类更是出现超过10%的下滑；净水行业内部强者如云，如A.O.史密斯、海尔、美的、沁园等众多品牌竞争激烈，但差距不大，行业头部并不突出。同时，经销商面临较大的经营压力。对于新品、高附加值旗舰产品，尽管都满怀热情，但总感觉力不从心，进而导致整体毛利率偏低。这一连锁反应，使得多数门店处于微利状态，无法拉动公司整体营收的增长。安吉尔不缺好的产品，也不缺营销的渠道和方法，更不缺雄心壮志的经销商，但因种种困难，研产销集成作战能力没能被完全激发。面对店-商-销售-后端的全面承压，今年上半年，安吉尔的增长遇到了瓶颈。于是在今年6月中旬，安吉尔与乔诺团队合作，在广州天河的一家门店作为试点，尝试打出店效倍增的样板门店。经过一个月的打样战役，店效从单月7万猛增到25万，业绩直接翻3倍，扭亏为盈。打样结束后，销售均保持在30万以上，同比增长330%。8-11月，安吉尔选取了三批代表全国平均零售水平的门店进行打样，均取得了成功。截至11月，全国超250家样板门店，倍增目标达成率近两倍，整体店效提升3倍以上。其中，旗舰产品“空间大师”在全国106家样板门店销售占比提升超30%。第三季度，安吉尔实现了超10%的增长，且势能持续向好。地产下行，安全门行业也非常艰难。王力安防作为安全门行业唯一一家上市公司，在自身战略目标的驱使下，投入了大量智能制造的工厂与产线，但在2022年出现了下滑和亏损，外部一度很难找到机会，内部上、下士气受挫，信心不足。2023年，在安防门锁行业面临原材料成本上升和产销双降的挑战时，大部分企业发展遭遇瓶颈，下半年行业负增长10%-20%。此时，王力安防带着经销商伙伴逆势向上，通过打造样板点，找到零售突围的成功通路，区域经销商月销售额突破100万，实现5倍高增长，全年营收30.44亿元，逆势高增长38.2%，零售板块更是增长超50%。在整个家装、家居行业的上市公司中，王力安防的增长率处于领先地位。上述两个企业均高度依赖房地产市场，新房购买和新装修用户是其主要客户群。他们应对的行业性挑战要比其他行业的企业大很多，但他们却都逆势而上，业绩显著增长。因此，当前市场的变化并非消费者变差，而是向目标消费者销售产品的难度增加。如果有一套科学、协同、专业性的零售策略，打破传统零售界限，依然能够赢得消费者的青睐。成功背后，他们做对了什么关键动作？又能否被借鉴、复制？ 三个转变，店效翻倍
从高管至区域团队，后端至经销商团队，直至门店店长与导购，整个体系自上而下、自前至后的思想与认知经历了转化与变革，这是第一个也是最重要的改变。这里的认知的改变，主要源于对当前大环境的共识。“危机”二字，“机”蕴含机遇，大多数人往往只看到了其中的“危”。对于这两个企业来说，有许多共同把握机会。比如，行业洗牌、马太效应、以及提升市占有率等。举个例子，若原市场有10块蛋糕，企业可能仅分得一块；如今蛋糕减少至7块，企业不应仅满足于分得0.7块，或许就可以思考，能不能分得更多，两块、三块甚至四块，从而实现增长。但是，即便我们充分阐述逻辑的合理性，面对流量下滑、消费者挑剔、竞争对手价格战等现实问题，也难以立即说服他人。大蛋糕从10块变7块，我们真的可以够取两块吗？我们用什么方式去取？终端门店，处在销售链条的基层，他们直接面对终端消费者，却往往缺乏足够的资源和支持；市场的波动、客户需求的变化，都可能让多年经营的努力付诸东流。要想重塑终端门店的信心，必须让他们先打一场胜仗。因此，我们选取样板点，亲自示范并带领团队实施，展示在资源、组织、门店等条件不变的情况下，如何通过能力提升，实现从原先10块蛋糕中分得1块，到7块蛋糕中分得2块甚至3块的转变。打样板点的逻辑，在于不争资源，不动组织，不改门店，仅通过能力提升实现增长；目的是证明这种可行性是基于能力增长的长期效应，而非短期刺激或大量资源投入的结果。当团队看到转变成为可能时，结合之前认知的改变，会开始相信，并愿意尝试，促使我们进入下一步行动。这一步的策略就是，复制更多的样板和团队，以验证并推广这一模式。星星之火，可以燎原。先点燃一处火花，使其在一定范围内形成影响，然后逐步扩大，100米、1公里……直至960万平方公里，覆盖全国，实现整体目标的达成。历史上毛主席的军事战略，我们可以在业务发展中有效借鉴。我们从最初的一个试点开始，逐步扩展至多个点，直至形成全国范围内的布局。在这一过程中，认知是行为的先导，行为则决定结果，而结果又会反过来影响认知。我们先要确保团队在认知上达成共识，然后通过一个试点来强化认知，使团队成员看到实际效果，产生信心。随着越来越多的试点成功，团队成员的认知会自然发生转变，主动加强内功，提升能力、管理水平和体系构建能力，使自己的行为与我们的战略保持一致。行为一致产生积极的结果，会再反过来巩固、强化他们的认知。在这个基础上，我们继续加强面向市场和消费者的、以客户为中心的能力建设和体系建设，就会形成一个正向循环。注意一点：认知改变、打样板点以及复制推广，这三个核心步骤都很重要，缺一不可。 样板点的成功，离不开关键三因素
认知改变后，样板点的质量非常重要。质量高，店效好，能赚钱，别人看到才能相信。如何保证？灌输新的理念容易，但当员工们回到具体的业务工作时，容易被环境所影响，重蹈覆辙低效的工作。解决这个问题，我们需要有影响力、有资源、能够以身作则的领导者来引领变革。这个人，可以是企业的高管，甚至是老板本人。他们需要亲自参与，通过实际行动来影响他人，并逐步改变更多人的认知。实际操作上，会很难。不是难在技术，而是认知改变。认知改变不是一蹴而就的，而是需要时间和持续的努力。通过改变少部分人的认知，让他们成为榜样，进而带动更多人跟随，形成裂变效应。除了领导力，还需要有一套基本的方法来指导样板点的打造。首要任务是识别核心矛盾，即影响区域或门店增长的关键因素。基层的员工往往难以跳出具体事务，没有精力去具备强大的思考力，可能会觉得什么都重要，什么都干，难以取舍。因此，识别主要矛盾的任务应由具备高认知能力的领导者承担。通过快速识别并解决核心矛盾，可以在短时间内看到样板点的效果。在确保领导力和识别核心矛盾的基础上，过程管理同样重要。领导者应带领团队共同找到解决问题的方法，形成共识，并在执行过程中严格管理。这包括抓执行、抓落地、抓效果，并不断复盘总结，以确保问题得到及时解决。通过上述三个关键点，能最大地确保样板点的成功打造。人，无法转到认知以外的钱。认知始终是贯穿始终的核心要素，引导大家看到并理解事物的本质。无论是打造样板还是复制样板，其本质上都是认知的体现，都是在解决问题。乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，以深度陪跑的方式全方位赋能企业，实现中国式增长。《中国式增长》2024年度论坛 正式开启报名，复盘2024两大引擎，启动2025增长计划，更有乔诺首席专家天团亲自复盘中国式增长的底层逻辑。12月13-14日，中国上海，一起见证中国式增长，探寻增长之道。为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考，最新课程如下：
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