随着全球市场环境的变化，越来越多的企业开始尝试从传统的B2B模式转向面向消费者的B2C模式。
这种转型不仅涉及产品、渠道、营销等多方面的调整，还需要企业在思维模式、组织架构和管理流程上进行深刻变革。
尽管许多企业在这一转型过程中取得了一定成绩，但也有不少企业面临着困境与挑战。
本文将通过对TOB企业转型TOC的案例分析，探讨企业在从TOB转TOC的过程中遇到的常见问题，以及相应的解决方案。
01
我们来看两个案例。
A企业：转型一年，零售业务占比超过50%。
A企业原本是主要依赖工程业务的TOB模式，在销售额中TOB业务占比接近80%。但随着房地产行业的萎缩及行业风险的增加，A企业开始寻求新的增长点，逐步转型拓展零售业务。
经过一年的努力，零售业务的占比超过了50%，并且今年仍保持约20%的增长。A企业的转型进程，主要受到房地产市场下行等压力促使，转型成为寻找新增长点的必然选择。
B企业：通过推出旗舰产品，成功打入零售市场。
B企业原为一家外贸企业，主要通过大客户业务进行外贸出口。由于受国际形势变化以及国内外贸产能过剩的影响，为寻求新的增长机会，决定转型，逐步推出自有品牌，并通过零售渠道面向消费者来拓展市场。
B企业的关键转型在于，通过推出旗舰产品，成功打入零售市场。如今，B企业已在全球范围内建立了近50个经销商。
尽管这些企业在转型过程中取得了一定的进展，但大多数企业在转型过程中也遇到了一系列挑战。
02
第一、思维惯性与不适应。
很多企业在TOB转TOC时，一般会有很强的思维惯性。例如，原来依赖TOB模式，定制化、大批量生产的企业，由于TOB的思维比较根深蒂固，在转型过程中其实很难在短时间转变思维，适应新的方向。
这样的结果，就会导致旧有的管理方式不再适应新的市场需求。
例如，许多企业在转型时仍延用TOB模式下的库存管理方法，认为“爆款”产品将在未来持续畅销，所以会出现过度备货，导致库存积压，无法及时响应市场的快速变化。
第二、销售与产品开发的视角冲突。
TOB模式下，企业主要侧重于大客户的需求，而TOC要求企业根据消费者的快速变化进行灵活调整。
在这个过程中，很多企业就不能充分理解并满足消费者需求，导致产品未能真正与市场对接。
例如，华为在转型初期，推出的低端手机没有吸引终端消费者，错失了市场机会。
第三、错误的产品备货策略。
某TOB企业在转型过程中，在没有验证市场需求的情况下，坚持提前备货，远超市场需求。
最终虽然经过干预，避免了库存积压带来的财务风险。但这种错误的备货决策，其实也暴露了TOB企业在转型中对市场需求缺乏准确预判的问题。
第四、流程与组织结构的不适应。
TOB模式的企业通常具有固定的产品开发和销售流程，而TOC模式要求企业具备更加灵活的生产和销售机制。
也因此，许多企业在转型时，未能及时调整相关流程，导致原有的订单采购流程与TOC模式下的快速响应机制不匹配，影响了企业的运营效率和市场反应速度。
03
虽然转型过程中存在诸多困难，但也有一些企业成功实现了TOB向TOC的平稳过渡。
以华为为例，华为成功实现了从TOB模式向TOC模式的转型，过程中经历了诸多挑战。
那在转型过程中做对了什么呢？
第一，领导层的决心。
华为在转型过程中，通过高层管理团队的调整，选拔具有决策力与创新思维的领导者，推动了TOC转型的实施。比如，陈朝辉和余承东等高管在转型过程中发挥了重要作用。
第二，流程适配与人才调整。
除了思维及文化的转变，还要有适配TOC业务的组织。
例如，有的企业在转型过程中，可能没有面向TOC的销售体系，就要基于TOC业务，建立面向TOC的组织。
以华为为例，华为将原本适用于TOB模式的IPD流程进行了适配，增加了面向消费者需求的研发能力。同时，华为积极调动跨部门的人才，以适应快速变化的市场需求。
第三，适应市场变化。
华为及时根据消费者的需求调整产品开发方向，确保产品能够迅速应对市场变化，最终取得了显著的市场份额。
04
在帮助企业成功转型的过程中，专家们总结出了一些通用的策略与方法：
第一，思维转变与文化重塑。
企业转型的核心在于思维方式的转变。很多TOB企业往往是以技术为中心，或者是以部门为中心，而不是以消费者为中心、以用户为中心。
那怎么办？转变思维，很关键的一点是做角色认知的改变，我们辅导的TOB转TOC的企业，都做了一件事，叫质量觉醒大会。为什么要做觉醒大会？就是因为大家都觉得自己做得挺好，忽视了消费者的声音，没有消费者视角。
整个中后台研发体系、制造体系、服务体系，基本都是以部门为中心的，通过策划质量觉醒大会，让他们认识到以消费者为中心的重要性以及质量的重要性。
当大家有了准则，以客户为中心、以市场为导向，以商业成功为目标才能逐步夯实。
第二，组织架构调整与人员培训。
企业在转型过程中，必须调整组织架构，特别是加强市场和消费者洞察的团队建设。
例如，在B企业的转型过程中，建立了专门的品牌管理部门，并通过持续培训提升销售团队的零售能力。
同时，企业高管亲自走到一线，直接参与市场销售和客户沟通，从而更好地理解市场动态。
第三，流程与产品开发适配。
企业需要对原有的产品开发流程进行适配，以更好地响应消费者需求。华为通过调整IPD流程，确保能够迅速响应市场变化。
在转型中的企业，必须具备灵活的滚动预测和动态调整机制，以避免库存积压和过度生产。
第四，销售与市场渠道建设。
成功转型TOC的企业通常能够快速搭建并优化销售渠道。例如，B企业通过建立全国性的经销商网络，迅速占领了零售市场。销售模型的优化帮助企业精准地向消费者推荐产品，提升了销售转化率。
第五，系统化培训与方法论导入。
在转型过程中，企业必须导入系统化的培训与方法论。例如，通过“集成产品开发”和“集成营销”的方法论，帮助企业在产品研发、市场营销和销售等环节进行有序调整与优化。
企业在从TOB转型到TOC的过程中，面临诸多挑战，包括思维惯性、产品开发滞后、销售与市场适应困难等。
通过领导层的决心、流程的适配、组织架构的调整以及市场与消费者需求的深刻洞察，企业能够实现转型并取得成功。
上文提到的A企业、B企业及华为等企业的转型经验表明，TOB企业转型TOC，成功的关键在于文化重塑、灵活的管理机制以及不断学习和适应市场变化的能力。
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