作者 | 吴景辉、朱翔（HR转型突破中心 高级合伙人）
来源 | 本文摘自《业务领导者的人才管理》第二章，电子工业出版社，2023年1月
全文约1400字，阅读需4分钟
在明确目的和成功标准时，很多业务领导者的惯性想法是：好目标应该是精确量化、科学合理的（“跳一跳”就能实现的）。但现实是：世界上不存在绝对科学合理的目标。
“科学合理”大多数时候来源于人们对目标清晰度和可完成度的自我预测。但即便领导者参考了往年的绩效表现、团队的能力状况、市场的发展趋势等因素来审慎地制定量化目标，在拍板的那一刻，仍然是基于人的主观决断的。
如果业务领导者年初制定了一个目标，年底各部门考核100%达成甚至超额完成，但企业已经被同行超越或被市场淘汰，这样的目标恐怕难以称为好的目标。只考虑自身小团队的利益、现有的资源和能力，并以此来判断目标是否合理，可能会产生短视结果，为目标穿上“紧身衣”。
反过来说，如果业务领导者面向不确定的未来，制定了一些极具挑战性甚至有些天马行空的目标，各部门努力奋斗却没有100%实现，是否就说明这些目标不够科学合理，不是好目标呢？
不一定。
目标的完成是很多因素共同作用的结果，有时代原因，也有运气的成分。业务领导者要承认目标的完成与否存在自己无法控制的原因，但只要目标制造了持续的张力，推动团队向着正确的方向力出一孔，为组织发展积蓄了产能，就是一个好目标。华为常务董事余承东为终端业务制定的目标就是一个“好目标”的典型例子。
华为终端业务在余承东的带领下，用了8年的时间发展到了世界领先水平。华为终端业务的成功其实来自余承东在接手业务时为终端团队设定的一系列愿景目标。他将愿景目标分解为7个小目标。
1. 从ODM白牌运营商定制向OEM华为品牌转型。
2. 从低端向中高端智能终端提升。
3. 放弃销量大但不赚钱的超低端功能机。
4. 启用华为海思四核处理器和Balong芯片。
5. 开启华为电商之路。
6. 启动用户体验Emotion UI设计。
7. 确立硬件世界第一的目标。[1]
面向赢得行业和市场竞争，余承东描绘了激励人心的未来，并从不同维度界定了成功的标准，为当时正在起步的终端团队明确了共同努力的方向。
在2012年余承东提出这些目标时，华为终端业务的市场占比不高，技术层面也亟待突破。在当年看来，这些目标有些天马行空，甚至大家认为有“吹牛”的成分。但在今天看来，余承东确实带领团队将“吹过的牛”一一实现了。组织成功的背后，是领导者能够站在未来看现在，为团队指明共同努力的“灯塔”。
综合而言，好目标应能激发团队对未来的想象力，它有两个衡量标准。
（1）事为先：
目标是否能够引导团队赢得市场竞争。
（2）人为重：
目标是否能够得到团队成员的共识与承诺。
组织业绩的增长主要靠抓住战略性的市场机会。对一名业务领导者来说，不论其职级高低，工作重点都应该是通过策略行动和资源的有效配置来帮助组织赢得市场竞争与创造客户。面向组织的发展，提出志存高远的要求，是好目标的首要特征。
业务领导者基于外部竞争的需要所制定的团队目标，通常伴随着高不确定性、高压力，所以在制定目标的过程中，业务领导者只有与下级保持持续沟通、对目标实现路径进行充分探讨，才能使目标成为团队坚定不移的信念。
正如前文所述，余承东基于华为终端业务的未来所制定的目标之所以能够实现，除了因为目标本身志向高远、激励人心，还因为这个目标经过内部的反复沟通讨论，得到了终端团队的支持与认可——大家愿意为了远大的目标而持续奋斗。
好目标的第二个特征就是：必须得到团队成员的共识与承诺。业务领导者和团队一起对目标本身及实现路径的探讨与澄清，可以促进团队力出一孔，并增强团队完成目标的信心。
注释：[1] 相关资料来自余承东新浪微博。
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