传统的目标分解与绩效管理工作往往过分强调“分指标、压任务、强奖惩”，低效僵化。过分强调数字结果，只关注目标管理一头一尾（分指标、评价考核），忽视对实现目标的路径共识，使得结果往往“靠天收”。
绝大部分组织花费大量时间精力投入到目标管理工作中，却并没有带来绩效结果的实质改变。如何才能突破瓶颈，实现组织战略目标，成为所有管理者的工作重心。
身处VUCA时代，组织的营商环境时刻变化，外部政策风险显著提升，战略在持续调整。让团队聚焦最有价值的目标，推动内部横向部门之间、上下级之间，同一个愿景同一个声音，上下同欲、力出一孔成为致胜的关键。
12月20-21日，HR转型突破中心将在上海开展《战略解码与作战地图分解工作坊》公开课，边学边练，通过运用结构化工具方法对现实目标进行分解；将目标管理技能提升和管理者的日常管理行为要求有机结合。
01
学习收获
聚焦：养成对齐上级目标的习惯，找准组织最有价值的目标，推动团队目标共识
协同：引导围绕关键目标上下左右对齐，将战略目标分解为团队成员的工作任务，促进团队成员对责任的承诺与担当
分解：促进团队从结果性目标向策略性目标和行动计划的思考，推动责任下沉，路径清晰。
产出：在整个工作坊结束时，各位参加学习的管理者能够分解出所辖团队的关键目标、执行策略和必赢之仗。
02
课程大纲
第一部分 导入
研讨：为什么都知道目标管理很重要，但是真正操作起来却人人都不喜欢？
模型：目标管理的三个核心目的
观点：越是希望达成目标，越是要关注完成目标的人——“事为先，人为重”
第二部分 聚焦：理清团队的关键目标
研讨：忙碌的员工，低效的团队
游戏：CEO的特别任务令
观点：管理者必须为团队注入清晰、聚焦的目标，让共享的目标成为团队管理的中心
策略：目标聚焦的三个习惯
向上看，主动思考“我能为上级单位目标实现贡献什么”
向外看，思考客户、市场与竞争元素
向远看，明确“三年之后团队/职能/业务想发展成怎样，哪些事情今天必须开始启动”
案例：华为公司在制订年度战略目标时的“五看”“三定”
第三部分 分解：明确路径，责任下沉
讨论：基于总行的三年目标规划，有哪些需要垂直承接
共创：以小组为单位找到关键的支撑硬仗
演练：我会如何向团队介绍“必须打赢的仗”
研讨：为什么下属总是对目标讨价还价？
观点：目标分解不仅关注数字结果，更加要关注完成结果的路径
案例：某企业的战略转型与目标分解示例
工具演练：使用OGSM-T作战地图，推动从结果性目标到策略性目标分解
O：使命
G：目标
S：策略（路径）
M：成功标准
T：实施计划
分析：策略性目标分解过程中的五个常见问题
案例：降本工作的目标分解
研讨：如何破解目标分解的相互抱怨
观点：基于流程的目标怎分解而非仅仅基于职能
工作演练：策略性目标的相互对齐与讨论
方法：从想法到行动，促进目标向任务的转变，并且思考资源与组织的支撑
观点：好的目标分解不是金点子，而是体系化的工作组合
03
课程信息
适用对象：
承担管理责任的各级领导者
负责专业线管理的技术专家
在组织中承担项目管理的人员
授课时间：12月20-21日，周五周六
授课地点：上海
课程费用：4800元/人
优惠福利：12月12日之前报名并付款，1人专享7折，2人同行6折
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讲师介绍
吴景辉
HR转型突破中心 高级合伙人
实践经验：
毕业于东南大学，MBA学历，21年管理实践与咨询经验。曾担任某上市公司监事会主席、某大型集团企业商学院院长、某大型集团管理学院副院长、企业常务副总经理，具有丰富的实战管理经验。
研究成果：
著有《业务领导者的人才管理》；
译有《过程咨询II》、《提升影响力》、《卓越领导之旅》、《打造内驱组织》、《奥兹的智慧》、《在组织中高效学习》等。
服务客户：
中国电信、百度、快手、苏宁云商、百胜（中国）集团、中石油、中石化、长安福特、马自达汽车、大众汽车、上海通用、北京汽车、OPPO、海信集团、清华同方、中国移动、银河证券、南方电网、王子制纸、AO史密斯、嘉吉饲料、铁姆肯、苏中建设、中电熊猫、盛虹集团、三宝科技、仁恒地产、科锐国际、学大教育、中新科技岛、亨通集团等百余家企业。
End
