作者 | 王亚军
来源 | 企业即算法（ID：eaaplus）
全文约8000字，阅读需16分钟
在企业战略与执行这个问题上，感觉今年有一种奇幻现象。一方面，大家普遍接受现在商业环境不确定性越来越高，收益高、风险低的机会少之又少。另一方面，战略解码好像越来越流行，从一线咨询公司到各种培训机构，都开始强调战略解码。甚至钉钉都把战略解码嵌入协作平台，让企业用起来更方便。
说这种现象奇幻，是因为战略解码是一种在确定性高的市场环境下使用的战略执行方法，并不适合现在的VUCA环境。这就像夏天发冷打摆子，可以喝藿香正气水试试；冬天发冷，也许就是穿少了，加衣服就好，不是喝藿香正气水。
为什么会有这种对症下错药的现象？
如果把“战略解码”当成一种理论产品，在需求、供应、交付三个方面，参考过去二十多年在这个领域的实践和思考，我有一些大致猜测。
在需求端，一些企业认为“需要用内部确定性来应对外部不确定性”，只有执行力高的组织，才能在复杂环境中令行禁止，更快地执行老板的战略决策。这是一种误解。
任正非确实讲过，“用内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性”，这里的关键词是“规则”，指在做动态决策时要有更稳定的底层原理和边界，提高决策质量和速度。规则确定性，不是“把高层战略决策快速准确传递到一线执行”的动作确定性，在快速变化的环境中往往会产生相反的效果。
在供应端，培训、咨询机构的典型业务模式，决定了它们不会对企业最终绩效负责。而战略解码作为一种形式完整的“战略落地”方法，既容易销售给追求确定性的客户，也容易嵌入到协作平台上。
交付，是指在企业中如何实践。实际上，战略解码往往是一种基于人力资源视角、由HR部门负责的活动，最终和个人绩效挂钩，实现从战略到个人绩效、薪酬激励的闭环。因此，HR部门往往也是战略解码培训和咨询服务的采购者。
一个产品的流行，是因为需求、供应、交付之间形成了正反馈。只有更好理解战略解码概念的起源和演化、基本原理，才能认识到它为什么流行、有什么缺点，为什么在当前高度VUCA环境下，应该被更合适的战略与执行理论取代。
一、战略解码的源起与演变
大约十五年前，我在麦肯锡工作时，帮助一家大型汽车集团建立战略管理体系。这家公司的董事长非常喜欢思考，并把思考所得和工作指示手写在纸条上，由秘书交给企管部。但有个问题，董事长的手写内容经常是印象派风格，不容易看懂、看懂了也不容易理解。企管部的一项重要工作，就是从各种角度猜测和解读，被戏称为“战略解码”。但当时这个名词并没有在社会上广泛使用。
1.1
战略解码®
吕守升先生在其2024年出版的《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》一书中，介绍了战略解码这个概念的起源。2006年，作为全球人力资源管理咨询公司合益集团（Hay Group）的项目负责人，他在中国国航引入了战略解码，解决战略落地面临的组织问题。此后，其他大型航空公司（东航、南航等）、机场集团的国企也先后使用了战略解码。2015年，他注册了“战略解码”商标。
在这本书中，战略解码的定义是：
通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，最终助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。
来源：《战略解码：跨越战略与执行的鸿沟》
核心框架是一个五步模型，中间三步称为广义战略解码。第三步是狭义战略解码（上图中间虚线框内范围），包括从战略到年度工作的设计和分解、绩效合约，其形式是三场大会，预算分解会、战略解码会、个人绩效合约PK会，每次2天左右。如果战略不清晰的话，可以从第二步战略澄清开始，这相当于常规的战略制定，形式也是2天左右的集思广益、群策群力大会。
1.2
华为的战略解码
很多推广华为管理体系的培训和咨询机构，往往会讲华为战略执行体系DSTE (Design Strategy To Execute)。其中，BLM模型(Business Leadership Model)产出五年战略规划(StrategicPlan, SP)，BEM模型(Businessstrategy Execution Model)把SP转化到第二年业务规划(Business Plan, BP)，相当于战略解码。华为在2013年从三星引入BEM模型，并与当时已经在用的一些管理框架进行整合，形成了华为版本。
我曾和一位前华为某事业群战略负责人交流，请教华为是如何做战略解码的。聊了30分钟，我提了三次“战略解码“，他都没有什么反应，而是专注解释当时战略制定和执行的过程。直到第四次我问，“你们到底有没有用战略解码?！” 他很无奈地回答，“就算是吧，几年下来我好像说过一两次”。
华为监事会主席、前轮值董事长郭平先生在《常变与长青》一书中，系统介绍了华为历次变革和背后的深层思考。全书三百页，只有五页讲到从战略到执行的DTSE，并没有提到BEM或战略解码。
基本可以认为，华为“战略解码”是培训和咨询机构为了更好销售课程和项目，进行的一种营销包装。
随着“战略解码”的曝光度越来越高，它逐渐演变成一种类型名词。这意味着，市场上会有多种具体的战略解码方法论，比如OGSM。
1.3
OGSM
这两年有机构把OGSM作为一种战略解码工具来推广。OGSM把战略按照目的(Objective)、目标(Goal)、策略(Strategy)、指标(Measures）的四层结构分解。中欧商业评论在2024年9月的一篇文章，据说钉钉这款产品治好了CEO的战略焦虑症，介绍了钉钉在产品中引入的OGSM战略解码和执行框架，并把惠普和通用电气作为成功案例。
钉钉旗下的组织变革产品Agoal宣布升级，将经典的OGSM战略解码和执行框架引入产品，推出全国首个OGSM线上工具系统。
…
卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）在担任惠普公司CEO期间，使用OGSM模型为公司设定了清晰的战略方向。该模型帮助惠普将其复杂的业务细分为几个清晰的部分，每部分都有明确的目标、策略和度量指标。在卡莉·菲奥莉娜领导期间（1999~2005），惠普股价增长了35%。
通用电气自20世纪90年代起开始广泛采用OGSM模型，并在全球各地推行该框架。通过OGSM模型，通用电气能够将其战略清晰传达给组织的各个层级，从而在全球范围内实现一致性和可执行性。这一成功应用帮助通用电气提高了企业绩效并巩固了其市场地位。
可惜，这两个例子都是失败案例。
菲奥莉娜在任职期间，几乎摧毁了让惠普曾经成功、员工引以为傲的惠普之道（HP Way），并热衷追求自己的名誉和地位。她在2005年被董事会解雇，消息出来后，第二天股价最高涨了10.5%。
通用电气是用短期主义方法来管理企业的“典范”。根据经济学人杂志估计，从2001到2020年间，GE损毁的总价值大约在5000亿美元。2018年，道琼斯工业平均指数将通用电气剔除；2021年11月，GE被分拆成为三家专业公司。
也有培训机构宣称丰田在用OGSM，这是以讹传讹。有研究者指出，OGSM应该是1950年代起源于日本丰田的一张表格，后来被引入美国并本土化，先是NASA、后来宝洁、可口可乐采用。但丰田一直在持续改进，后来逐渐稳定下来的战略制定与执行方法是Hoshin Kanri，强调的是在横向和纵向拉通过程中实现共识，需要多次反复才能做好。
实际上，OGSM一定程度上会助长短期主义。在它的结构中，Goal是短期目标（如半年度、年度），Strategy是为实现每个目标的策略/战略。对于习惯战略思考的人来讲，这是一个指鹿为马的逻辑谬误：这里的战略相当于行动举措，而不是真正的战略。这种概念的混淆，很容易让企业高层以为自己有战略，而不再去思考真正的战略问题。
这也许是为什么惠普、通用电气会出问题的一种解释。而对宝洁、可口可乐这类快消品企业来讲，由于业务变化很慢，不会造成太大的负面影响。
1.4
战略解码的底层思维模型
战略解码是一种战略分解的流程和活动，产出的是行动方案和绩效指标，是一种注重形式的结构模型。要想产出高质量的行动方案，更重要的是注重本质的思维模型，否则很容易走过场，垃圾进、垃圾出(Garbage In Garbage Out, GIGO)。
不管是哪种包装的战略解码，底层最核心的思维模型是平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC），由哈佛商学院两位教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和大卫·诺顿(David Norton)在1992年提出。平衡，是指企业虽然最终要看财务结果，但财务结果来自客户、运营、学习与成长三个层面的具体举措/行动。BSC的一个核心工具是战略地图，用来描述四个层面不同战略举措之间的因果关系。每项举措都可以设计相应的指标来评价，可以形成一个具有内在因果逻辑关系的指标体系。
来源：互联网，举措之间的因果关系示意，对内容不做评价
大约在25年前，企业软件商SAP曾尝试把平衡记分卡嵌入到它的产品里。我当时在美国一家全球500强公司Rohm & Haas总部负责全球商业智能，测试过这套被称为战略企业管理(Strategic EnterpriseManagement, SEM)的软件，并和卡普兰与诺顿教授的公司交流。当时的结论是，虽然这个思路初衷很好，但数字化的版本太僵硬，在实践场景中的价值并不大。
在英语世界中，平衡计分卡被认为是过去75年来最重要的战略与执行理论之一，但在中文世界中很少人讲。与之相反，战略解码是在中国创造并流行起来的，但在英文世界中并没有这个概念。
如果在bing.com上搜索strategydecoding，只有一种解释，就是如何根据单词拼写来猜测如何正确发音，主要用在儿童教学场景。在亚马逊国际网站上搜索这个关键词，和企业相关的书只有一本，“Decoding Strategy – Patterns & Predictions”，讲的是如何通过持续观察和分析竞争对手行为来预测其未来行为。两者的共同点，是有策略的猜测。
从产品视角来看，战略解码大致是平衡计分卡的本地化，在核心产品外加上符合当地消费习惯和审美的包装，并设计更打动人的广告，比如，“要想战略落地，就用战略解码”，并重复三遍。然而在实际销售和交付时，核心产品越来越被稀释。在绝大多数讲战略解码的书或文章中，对平衡计分卡只是一带而过，导致形式远大于实质，买椟还珠。
也有人会提到其他一些战略解码思维模型，比如关键成功要素(KSF)、ROIC树，和BSC相比都很单薄，不建议使用。
二、哪个部门牵头做战略解码
一般有两种情形。一种是由战略部门牵头，另一种是由人力资源部门牵头。
大型企业一般会有战略规划、战略运营、或企业管理部门。正常情况下，由这个部门负责战略制定，并与职能和业务部门一起工作，把战略分解到最小组织单元，但不会涉及到具体人员的绩效和评价。人力资源部门从这里接手，负责从最小组织单元绩效目标转化为个人绩效标准和评价。前面描述的华为例子，属于这种情况，即便讲到战略解码，也只是随口说说而已。
在中小规模、还没有设立战略部门的企业中，如果要引入战略解码，一般是人力资源部牵头。原因很简单：战略解码实际上是为向人力资源部门销售而优化的一种管理产品，它的产出是个人绩效合约，完整链接顶层战略和员工个人绩效。这也许是为什么要把平衡计分卡封装在战略解码内的一个实际原因，否则在企业里很难找到对口部门，不容易销售。
在中等规模企业成长为大型企业过程中，会在某个阶段考虑设立战略部。这时就有一个新问题：以前是人力资源部门负责战略解码，有了战略部门后，应该怎么划分工作？如果对战略与执行之间的关系缺乏深层理解的话，这个分工问题很容易演变为权力和政治问题。一旦变成权力问题，人力资源部门的胜率很容易八二开甚至九一开。
三、战略解码有什么缺陷
战略解码从2006年开始在国内使用，到今天将近二十年，宏观环境已经发生了巨大变化。企业经营管理的理论和方法也必须随之改变，否则走老路到不了新世界。战略解码有几个重要缺陷，并不适合当下和未来复杂多变的环境。
3.1
假设老板的战略正确
战略解码的一个关键假设，是老板的战略肯定正确，需要解决的问题是如何忠实地执行这个战略，这也是“解码”这个词的吸引力所在——毕竟大家都希望自己是对的。下面讲两个例子。
肯耐珂萨（KNX）是一家人力资源管理软件和咨询机构，杨国安教授与其合作密切，并担任肯耐珂萨研究院荣誉院长。KNX提供的一项解决方案就是提高战略执行力，在其材料中特别强调，“战略解码是对战略进行解码，不负责什么是战略，或者去纠结战略对不对的问题”。意思是，即便蒙眼狂奔，也要保持队形。我相信任何一位对企业经营结果稍有责任感的人，看到这个观点都会倒吸一口凉气。
来源：KNX网站
另一个例子是关于战略是什么。几周前有人找到我们（境门管理），认为我的理论很有启发，想看是否能和她们公司高管交流，探讨如何明年战略破局。这家公司员工人数五千到一万人之间，联系我们的是公司培训部门。
当我指出这家公司需要做的是一个战略项目时，对方马上澄清，“我们战略很清晰，就是客户为先、专业为重、员工为本”，而培训部门的任务是帮助找到破局点。在听到我说，“这不是战略，只能算是一个方向或边界时”，能明显感到她们就像听到异端邪说，想尽快结束对话。她们没讲战略解码这个词，但的确是战略解码的思路。
战略解码的“老板战略正确”假设，根本不可能成立。这是因为外部环境是巨型复杂系统，不确定性是现实世界的基本属性。即便“什么是战略”“战略应该包括什么”“怎么评价一个战略好坏”这些基本问题，也值得每家企业琢磨很长时间。
尤其是当外部环境不确定性越来越高，或者自己从事的行业本身变化很大，就更不能假设老板战略正确。我自己在房地产行业曾经从业十年，看到今天最痛苦的企业，就是那些曾认为自己可以预测未来、制定准确战略、然后强执行的企业。
从博弈的角度来看，也许这是个互相免责的游戏。假设老板的战略正确，那么只要把战略解码做好、个人实现绩效目标，员工就可以免责。同时，总会有部门或员工达不到绩效目标，如果整体业绩没达到就是这些人的问题，那么老板也可以免责。但如果所有个人绩效都达标但整体业绩还不好，就是战略解码者的责任；他们最合理的免责策略，是做大KPI余量。相信很多读者开始有画面感了。
如果老板是真想做个好企业的创始人、大股东，会这么考虑问题吗？
3.2
单向线性逻辑
如果假定老板战略正确，那么战略解码和执行自然就是一个从上到下的单向、线性过程。在战略解码的时候，就不会去和老板提出不同观点，否则容易被认为觉悟不高、战略能力不足。在执行时面对市场变化，也没有渠道和意愿去反馈到上层，让战略制定者反思战略是否需要调整、回撤或加码，因此只能机械执行或启动B计划——甩锅。
也许有人会不同意这个观点——毕竟很多企业有季度或半年度战略回顾会，会上可以讨论。但我们想象一下，如果一家企业在年度战略制定和分解的时候，使用基于老板战略正确的假设，那么在季度和半年度回顾的时候，就更不可能有人提出反对意见，除非不想在公司里干了。
如果接受世界的不可预测性，战略就不可能正确，只是一种关于未来以及如何到达未来路径的假想。在这个逻辑下，平衡计分卡中的战略地图，就是一种关于因果关系的假想图，需要根据实际情况来持续思考这组假想是否成立、如何迭代。
实际上，这也是平衡计分卡两位创始人最初提出这一理论时的意图。他们明确反对在BSC中使用权重、计算加权平均分数，这样就失去了对因果关系的持续关注，不能验证和调整假想。
3.3
人力资源视角的局限
前面提到，战略解码最早来自人力资源咨询公司合益集团的项目，很多推广战略解码的机构其实也是人力资源咨询背景。由于战略解码能产出个人绩效合约，也更容易被企业人力资源部门接受。当这些HR从业者进入培训或咨询领域时，会进一步强化战略解码的人力资源属性。
这样就逐渐形成认知上的正反馈，并被另一个人力资源背景的理论进一步强化，这就是杨国安教授提出的“企业成功=战略x组织能力”，其中“x”号相当于战略解码。这个看起来有道理的公式，也许是对中国企业负面影响最大的一个坏理论。
人力资源或组织发展部门（OD）应该负责战略解码，这个观点在人力资源从业者之间，几乎是共识。2024年11月，CHO100协会和高潜咨询（吕守升先生的公司）共同发布了《中国CHO研究（CCS）报告》，并提出一个CHO胜任力模型。其中，CHO的一项核心职责是主推战略落地，一个高价值场景是推动组织全面战略解码，并把战略解码作为核心能力项。
资料来源：《中国CHO研究（CCS）报告》，摘了五项核心职责中的两项，其他三项为发挥人才优势、推动组织变革、主导文化塑造。
但是，典型人力资源视角的最大问题，是对战略和业务的认识不足，导致战略解码容易变成一种形式，而不是真正的战略决策和运营策略。尤其是当CHO没有深入做过业务或与业务强关联的工作，而是从人力岗位一直做上来，这个问题更大。
比如，在《战略解码》一书介绍的框架中，如果发现战略不清晰，可以在狭义战略解码步骤前增加一步“战略澄清”。这其实相当于战略制定，这本书描述的工作方法是一个2天的群策群力大会。但这从来不是制定战略的好方法，往往只是形式热闹但结论模糊，不会产出好战略。
群策群力最早来自通用电气，适用于简单问题，对复杂度高、涉及很多权衡选择的战略问题，群策群力中提出的结论往往是局部解决方案，无法直接应用。只能把它当成一种结构化的头脑风暴，作为战略制定的输入。
分解战略的过程，也是企业思考并建立组织级能力的过程，因为真正的能力建设就是在实践中精进的结果。但是，由于人力资源的组织发展（HR/OD）理论充斥着看似正确实则无用的内容，无法在这一步触达业务系统的底层逻辑，无法建立组织级能力。
这不是一句“要做懂业务的HR”就能解决的。“懂业务”的门槛非常高，不是指能听懂业务部门讲的内容，而是真懂——能挑战业务的基本假设，并推动建立业务的新假设和新理论。这一步，真要靠高手，而不是靠任何部门。
四、怎么办？敏捷战略与战略共谋
总结一下。常见的战略解码，假设老板战略正确，采用从上到下的单向线性逻辑来“分解”战略，最终形成个人绩效合约，作为绩效评价和激励的基础。这个理论的供应者和使用者以人力资源为主，但由于专业理论和个体知识结构限制，往往不能在战略和业务上推动高质量思辨，很容易变成重形式、轻实质。
战略解码是注重形式的结构模型，平衡计分卡BSC是重实质的思维模型，但后者重要性远没有被战略解码实践者放到应该的地位。在各种力量演变下，战略解码逐渐成为一个流行的类型名词，导致其他一些战略执行方法论的附着，其中OGSM值得警惕，容易强化短期主义、弱化战略思维。
在市场环境稳定期，这套方法的价值相对明显。但在市场环境高度不确定、或者企业所在行业快速变化、或者那些需要创造市场的科创企业，不应该采用战略解码这套方法。这时，应该用敏捷战略的思路，把战略变成一个动态学习的过程。
这套思路，我在2021年6月出版的《企业即算法》一书中已经完整提出。敏捷战略强调战略是有计划的机会主义，不是不做战略，而是要从战略解码变成战略共谋；在做战略的过程同时训练大家的战略思维，提高面对外部环境变化时的分布式战略决策能力。同时，强调战略知行合一，战略即执行、执行即战略，一号位需要对业务结果付无限责任，任何情况下都不能把责任推给其他人。
这种战略共谋的工作方式，能为企业带来五层价值。而传统的培训、咨询、工作坊这些能单独包装成“第三方产品”的服务，只能解决前三个层面，即学习战略工具和方法、做出一个战略报告、形成一定的战略共识与信念（具体程度要看运气），但不能让企业建立真正的组织级能力，即第四层分布式战略能力、第五层战略知行合一能力。
这套基于实践的动态理论，并不容易被习惯了商学院和咨询公司方法论的人接受。但可喜的是，这个情况正在发生改变。
从2023年开始，英伟达CEO黄仁勋在接受很多采访时，往往会谈到他在管理公司上的一些独特方法，比如“战略不是文字，战略是行动”“世界是动态变化的，因此我们不会建立定期规划的系统，而是在不断变化中持续规划”等等。这些内容和我在《企业即算法》中提出的思路非常一致。
在房地产市场经历了过去几年动荡后，我曾任首席战略官的龙湖集团表现相对很好，是最有可能穿越周期的大型民营房地产公司，开始有更多人好奇龙湖到底是怎么做的。《企业即算法》这本书讲了背后的企业操作系统，是我们在2014-2016年间通过实践逐渐摸索出来的，与很多主流管理方法不一样。
由于当时我还没有能力和时间去做理论化工作，后面带来不少冲突和挑战。这些冲突促使我去研究底层原理，反而大大扩展了这套理论的适用范围，为软件、生物医药、AI与机器人、硬科技等智力密集型企业带来巨大价值。
最近发现，平衡计分卡的两位创始人已经意识到，原本静态、单向的战略地图和BSC，在数字时代需要做调整。他们两位年事已高，但他们的前同事/学生David Wiraeus和James Creelman在2019年出版了一本有关动态平衡计分卡的书，书名就是 Agile StrategyManagement in the Digital Age （数字时代的敏捷战略管理）。
排版 | Echo
注：文章经授权刊发，转载请联系公众号：企业即算法（ID：eaaplus）
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