作者 | 葛嘉（HR转型突破中心 高级合伙人）
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近日，笔者在HR交流群里看到了一个很有意思的图片（如下图1）：某个公司在招聘简章中标注了工作时间8小时（10:00-12:00，14:00-18:00，19:00-21:00）。
图1：某公司的招聘启事 – 重新定义8小时工作制
一时间HR群内热议纷纷，有咨询法务朋友是否合规的、也有感叹“重新定义8小时”超越“996”的、还有伙伴直接给出无效判断——“牛马在任何工作制下都是牛马，摸鱼的怎么都能摸鱼”……
在笔者看来，这个更像是一个“骗流量”的梗。因为本质上这种管理方式不可能奏效，结局也不言而喻。
群内众多HR同仁纷纷表示，这种公司根本不可能招到人，即使有员工入职，也是“自带反骨”，即那种在与老板不断斗智斗勇中获取成就感的员工。
换个角度来说，如果真有老板在企业竞争日益激烈的情况下，不考虑如何精进业务，而将精力花费在内部管理与员工博弈，无疑是加剧企业的衰亡。
不过如果我们深究一下这个主题——为什么类似的这种“梗”能够引发大家的热议？笔者认为，很大程度上在于类似话题揭示了某种过时认知，夯实/无偿增加员工出勤时间，就能（免费）完成更多工作任务，从而让企业创造更多价值。而让诸多读者感到不舒适的点也正在于此——“用管流水线操作工的方式管理知识工作者”——毕竟大多数读者都是知识工作者。
注：
关于知识工作者的定义，笔者沿用了彼得·德鲁克老先生《卓有成效的管理者》一书中对知识型组织、知识工作者的界定。
“如今规模庞大的知识型组织已成主流。现代社会是一个由众多有组织的大型机构组成的社会。在这些机构里，大部分人都是知识工作者。这些人在工作中用的是头脑，而不是体力或巧手。”
然而可能有些管理者或HR伙伴会问，过去有些公司就是这么做，貌似也取得了成功，为什么就定义为“过时”呢？
过去的“成功”与潜在问题
笔者是制造业出身，在我看来，在确定增长的背景下，制造业的每一个环节都有正确答案——TPS（丰田制造体系）、六西格玛等已经提供了制造业中最好的范本和教程，交出什么样的成绩完全取决于“抄答案”的能力和水平。
不得不说，在制造业的大多数环节、前后道之间，“投入–产出”、“过程–结果”之间确实存在着强因果关系（甚至是线性关系），正如制造业中最终产品合格率可以直接等于各个环节合格率的乘积。这很容易让管理者和HR产生“惯性”，带来两个认知误区：
1、管理者很容易把“投入–产出”设定为一种强因果关系。认为投入资源之后，就会、就应该得到对应的产出。
需要警示，如果有这个认知，管理者很容易产生“用结果反推过程”的思维惯性，导致思考过于片面（不考虑可能存在的他因）、过于短期；同时，管理者也很容易忽视组织是由人组成，而人是有自己的感受和情绪的（会显著影响结果的达成），从而扼杀了组织成员的自主性和创造性。
2、HR工作者会惯性认为总有科学、合理的考核方法和数据指标。一直在寻找“指标”的路上。
问题有三：
（1）很容易产生“以考代管”的惯性；
（2）过于追求科学的数据指标，全然不顾“数据/指标”可能将完整的“目标成果”肢解成了“散点任务”，结果就是员工不再以成果为导向，而是以任务为导向开展工作；
（3）对于复杂、不确定的业务场景，HR可能根本找不到合适的指标评价衡量知识工作者的产出。
“变局”导致“过时”
过去的方法为何越来越不奏效？首先最大的原因是环境变了。其实VUCA这个概念已经被提出、讨论很久，相信业务管理者包括HR伙伴也显著地感知到了业务市场端的变化。
在增量市场中，企业效益最大化的方式是跑马圈地、快速占领更大市场，决策速度就等于效率。而业务的快速发展可以掩盖掉很多管理的问题。因此“单个能人 + 一堆执行者”的模式（执行者收集信息、能人决策、执行者落地执行）完全可能跑通。
而进入复杂和不确定的市场，信息量和决策难度都面临指数级提高。一方面，单个“能人”的算力不足以支持复杂决策；与此同时，按照此前“下级收集信息、上级决策”的模式，无论是收集信息的难度和完整性、上下级信息传递效率都不足以满足有效决策、快速决策的要求。
这个情境就要求原有的管理者要向下授权，把决策的权力放到一线（让一线指挥炮火），利用团队的智慧快速响应和应对市场变化。然而放权就意味着原有的管理方式、激励方式必然要随之改变。
与此同时，从业人员也变了——中国已经从“世界制造工厂”向科技智造深度转型，企业业态也变得更加多元化——流水线操作工、机械执行岗位越来越少（类似岗位已经被自动化、智能制造、数字化所取代），也越来越不被年轻人所选择。
更多岗位需要有思考、有判断、能决策的知识工作者，而他们的产出（尤其是优秀个体的产出）也更加与整个组织的成果获取相关。正如德鲁克先生所说，
“现代组织当中的每一位知识工作者都是管理者。他由于担任职务或拥有知识，需要承担做出贡献的责任，从而实质性地影响所在组织取得绩效和成果的能力。”
而对于知识型工作者来说，他们的工作成果不能简单用时间投入来衡量，更不能简单的用“在公司”“动手”的时间来衡量。
“知识工作者无法被人严格或细致地监督。……只有做正确的事，知识工作才能有效，而这是用衡量体力劳动的任何标准都无法衡量的。”
因此，无论从知识工作者的有效性实现角度，还是从员工个体接受度上来说，都要求企业组织对知识工作者的管理、激励完成从理念和方式的转变。
注：
1. 以上两段德鲁克先生的观点均出自于《卓有成效的管理者》一书。
2. VUCA这个概念（Volatility多变性, Uncertainty不确定性, Complexity复杂性, Ambiguity模糊性）在20世纪90年代初期由美国军方提出，用来描述冷战结束后世界局势的快速变化和不可预测性。在2000年代中期在我国的企业管理领域被引入和讨论。在2020年左右，进一步演化和深化为BANI（Brittle脆弱性, Anxious焦虑性, Nonlinear非线性, Incomprehensible不可理解性），要求企业从战略到组织，保持灵活性和适应性，才能应对时代的挑战。
知识工作者的绩效管理和有效评估
当我们的主题逐渐演进为“如何在复杂、不确定业务情境下，对知识工作者的绩效管理和有效评估”，笔者结合优秀企业的实践经验，给出一些关键要素，以供参考。
1、“构建土壤”的组织管理理念
不要”把组织看作一台精密运转的机器，“要”把组织当作“有机生命体”。
业务场景中，由最高层的“掌舵人”收集完整、全面信息，再做出科学决策的模型越来越不成立了（信息链路越来越长、信息结构越来越复杂，而相应的市场决策响应时间要求越来越短）；更有效的方式，是把决策的权力赋予前端，让一线员工根据市场变化及时做出调整。
与此同时，通过快速迭代刷新寻找业务解决方案，在战争中学习战争，不断完善提升；而不是深思熟虑，达到“无错”、“完美”再出手（大概率黄花菜已经凉透了）。
这并不是指简单授权，而代表着组织管理理念的改变——一线不再是简单执行的“螺丝钉”，前端的每一个单元都是经营的主体，既承担经营的完全责任、也享受经营成果的收益；与此同时，前端的每一个单元也成为组织的有机组成部分——这样的话，组织就从传统的科层结构就转变为更加扁平的生态结构。
2、“聚焦成果”的管理&评估导向
“不要”以任务为导向，“要”更加以成果为导向。
一定要帮助业务管理者（乃至一线员工）建立更加系统、更加全面的业务认知，用目标和成果对其产生牵引；而不是用一个一个孤立的指标把他们牵引成只关注有限指标的任务完成者。
唯有这样，才能让管理者、一线员工逐渐成为承担拿到完整业务成果的责任主体。夯实经营责任，才能对经营结果负责。
3、“拥抱不确定性”的业务推进思维
“不要”过度追寻科学，“要”追求“合理”的“共识”。
以零售行业举例，时至今日，无论线上线下，在大促节点前预测本公司的销量，从而匹配对应的库存储备、推广投入等等系列动作，越来越成为业务管理者的重大挑战（直播业态的出现更是加剧了这种变化的波动性）。
（1）如果销量都难以准确预测，如何提前设定考核？
（2）与其让业务管理者花费精力与人力来博弈指标和考核目标，是不是更加应该让他们把精力放到市场前端去？
这并不是让HR（乃至管理层）抛弃科学态度，凡事“拍脑袋”。而是对于指标、目标的颗粒度不能够过细、也没必要过细，实际上很多时候也做不到很细。
“共识”必然是一个主观判断，“共识”是指公司（HR）和员工之间、上下级之间，能够达成相对的一致，如果需要，可以在过程中逐渐细化。
“合理”更是一个主观判断，从本质上讲，“合理”代表了公司的价值理念，并没有准确的数值计量标准、更没有对错，只有能否达成一致（能否继续共事）。
4、“建立信任”的长期主义用人理念
“不要”简单评估完成结果，“要”评价员工整体胜任程度。
既然外部市场环境导致的波动性越来越大，以单次的成功或失败评估知识工作者难免有失公允。对组织来说，尤其是如何看待“失败”变得更加重要。
建议做法，就是不简单评估完成结果，而是客观评价员工胜任程度。更具体来说，要认可运气，也建议接受“尽力”地失败。
一方面切忌因为员工运气好，拿到了更好的市场结果，和员工斤斤计较掰扯。短期可能掰赢了一点人力成本，从长期来看，损伤的是员工对公司的信任。
另一方面，如果员工确实尽力了，该做的也都做了，（除非是确认员工能力实在达不到岗位要求）要认可员工的过程付出，也要给员工对应的回报（可以略低，不能没有。具体数据斟酌可以参见上一条的“合理”“共识”）。
核心就是必须把知识工作者看成长期合作的伙伴，而不是短期获取业绩成果的工具。
小结
复杂、不确定的业务情境下，企业需要保持领先，需要有效激励、激活组织内的知识工作者。
传统的经营理念、组织形式、管理模式、激励方式显然已经无法与之匹配。
要充分调动和激发更多知识工作者的主动性、投入度、创造性，组织层面需要做到：
1. 给予他们更多的决策权和自主性；
2. 把“雇佣”关系变成“合作”关系，建立并逐渐加深信任，建立长期主义的“土壤”；
3. 做好分配机制，让他们都能够享受到生意的成果；
4. 建立机制，夯实他们获取业务成果的“责任”，把他们从“打工人”都变成“老板”。
做好每一个环节，正向循环才能运作起来，公司才能找到对业务感兴趣、有成就导向、有责任担当的人，才能吸引到更优秀的人，从而获得更加健康长久的发展。
作者简介
葛嘉 | HR转型突破中心 高级合伙人
天津大学电气工程本科、浙江大学MBA，曾在多家大型外资/ 民营企业历任培训经理、人事经理、HRD兼总助。擅长组织诊断、人才培养体系构建及绩效改进咨询。
译有沙因系列著作《过程咨询I，在组织发展中的作用》、《过程咨询II，顾问与管理者的必修课》、《过程咨询III，建立协助关系》。
排版 | Echo
注：本文为原创，转载请联系授权。
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