打破惯性，应对变局——对战略规划和战略解码的澄清

作者 | 葛嘉（HR转型突破中心 高级合伙人）

全文约3638字，阅读需8分钟

上周经同事推荐，看到了王亚军老师的文章“当下用战略解码，就像冬天喝藿香正气水”（点击查看），看完不由拍案叫绝——说王亚军老师是自己的“嘴替”可能对老师不够尊重，说老师是自己的“知音”也不免有过于抬举自己之嫌。我想表达的是，王亚军老师不仅讲述了“战略解码”的来龙去脉，也非常精准地表述了“战略解码”的结构、内容和应用，同时也一针见血地指出了“战略解码”这个工具的定位、使用场景和局限性。

正值年底，客户界面对“战略规划/战略研讨”、“战略解码”的需求很多，工作室的诸多同事对此主题也非常关注。在研讨过程中，笔者发现往往大家争论得面红耳赤，但其观点背后的底层概念往往是不一致的（我相信这也是王亚军老师写出“战略解码”文章，说明其来龙去脉的原因）。因此笔者想狗尾续貂一下，对“战略解码”及其相关概念再做一些探讨和澄清，希望能够帮助读者和同事对王亚军老师所提出的观点有更加深入的理解和认知。

首先，“战略规划”和“战略解码”是两件事。

如果从咨询的角度来说，“战略规划”是一个战略咨询项目，“战略解码”是一个绩效管理项目。

“战略规划”的成果是输出公司的战略目标（包括但不限于“成功的样子”、“演进路线”、“关键里程碑”、“关键举措”、“可能卡点/失败点”、“人才/组织/机制等配套要求”等）一系列内容。

“战略规划”解决的是“选择聚焦做什么事情，做到什么样”的问题。而如果对战略规划的成果进行衡量，经营业绩更多是表层的牵引，更本质的成果判定标准应该是“能否构建‘领先’”。

如果对应到华为体系，即是DSTE体系中的SP环节（如下图所示红框部分），其产出成果是五年战略规划。

图1：华为战略管理的流程框架DSTE

（图片来自于谢宁先生著作《华为战略管理法》）

笔者于2010年因公司引入HAY Group（合益）的战略解码&绩效管理项目，开始接触到了“战略解码”这一主题。

我至今依然清楚地记得，战略解码项目介绍PPT在开篇介绍什么是战略之后，第二页就引用了吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》书中的观点——

“战略本身并不能将卓越的公司和对照组的公司区分开来，伟大的公司与一般的公司都拥有战略，也没有证据显示伟大的公司比对照组的公司在战略规划上花费更多的时间”。

紧接着，进一步引用了《财富》杂志的研究报告观点——

“在那些制定了战略的公司里，被有效执行的还不到10%”。

接下来，就是战略有效执行不到10%的各种原因分析（愿景障碍、行动障碍、人员障碍、制度障碍等等）……

所以整个“战略解码”是在解决战略有效执行的问题——即如何更有效地达成战略目标。

回到王亚军老师所说的，战略解码的底层思维模型——平衡计分卡，其核心目的依然是解决战略执行的问题。

图2：平衡计分卡的提出者，罗伯特·卡普兰 & 大卫·诺顿两位教授

所著《平衡计分卡的制胜方略——战略中心型组织》的封面

看懂这个结论，我们要拆解出以下几个问题。

简而言之，“夏天”就是大发展背景中有明确“增长”预期的“增量市场”。

在增量市场环境下，企业只要抓住机会，守住（合法、稳健团队、分好钱等）几个关键底线，就可以用增长来解决管理的问题。

与之对应的，“冬天”就是“存量市场”环境下的企业竞争—— “增长”变得不那么确定。

在增量市场中，战略规划确实是可以由老板“拍脑袋”的——只要兜住底线，大胆干、抓执行，大概率即使吃不到肉，也能喝到汤。所以我们在增量市场中，会强调“做大做强”，强调“先开枪后瞄准”，笔者记得那个强调“执行力”的时代，甚至有狂妄的培训讲师喊出这种口号——最牛的执行力是能把老板的“错误”做“对”。

在这样的市场环境下，与其花费太多资源（最主要的是企业高管团队的关注点和时间）来讨论战略，不如先攻城略地抢夺市场。反正大潮之中，只要敢下海，战略正确的抓大鱼，战略不那么正确的抓小鱼，最不济可以带点海盐回来而不至于亏本。所以在当年（2010）推动战略解码项目的Hay Group顾问强调的就是两条，“第一，目标是不能讨价还价的，因为目标是既定的战略”，“第二，求其上得其中、求其中得其下”。如果放在当时的市场环境下，确实是合理的。而诸多企业的成功，也有效证明了这一点，我推测这个惯性也是当下企业家老板认为依然适用的原因所在。

但在“存量市场”中，当增长预期并不那么确定的时候，战略规划（战略选择）变得更为重要。因为企业经营的底线目标是盈利，而经营是需要投入资源的，正如德鲁克先生所说“企业经营可以被定义为将外部资源转化为外部成果的过程”。

在存量市场中，企业竞争更“卷”，区别于增量市场的“赢者吃肉、输者喝汤”，存量市场往往是“赢者通吃、输者出局”的局面。在错误的方向上投入资源可能导致颗粒无收的结果，所以一旦战略方向出现错误，执行越到位，损失可能越大。

而VUCA（多变性、不确定性、复杂性、模糊性）则放大了这个影响。单以决策为例，过往可以采用“基层充分收集信息，高层充分分析研讨，形成有效决策之后基层有效贯彻执行”的上下级分工。但现在做不到了，一方面在不确定、多变环境下收集全面、完整信息的难度越来越高，另外强竞争环境也要求决策速度加快，没有第一时间给出正确的反应，两三天后即使决策再正确也毫无意义了。

所以本质上，并不是“战略解码”工具失效了，而是时代变了，对这个工具的定位和使用方法需要改变。

这是一个辩证的话题。

首先，在VUCA/BANI的“变局”环境下，有效的战略不是分析出来的，是打出来的。尤其是创新业务、探索行业、突破业务，不要说“最终正确答案”不可能一次得到，即使是阶段性里程碑、策略打法，也是通过实战边打边摸索出来的。所以说研讨分析再多，只是内部视角的逻辑推断和理论假设，不经过市场校验是无效的。

但为什么还是要强调规划和研讨？

我们要看到，战略规划所做的事情是做取舍，其本质内容是在给不同的机会匹配资源。按照德鲁克先生的观点，企业的资源只有两种，一种是资金、一种是训练有素的人才。所以战略研讨本质上是在为机会配置资金和人才。

在做这个分析决策的时候，我们必须要把“战略”和“经营”区分开。对公司高管来说，必然同时承担了“经营”和“战略”两块责任，但这两个不同模块中配置资源的原则是不同的——经营是为了解决“今天”的问题，规划是为了“明天”的发展。如果我们不讨论“战略”，就必然陷入惯性和短期；如果我们不把“战略”区分于“经营”来独立讨论，高管们很容易陷入“经营”讨论的种种局限（诸如上级组织的KPI要求、生存压力、高管角色的本位主义等等）。例如：如果不在年初，基于战略目标确定战略资源的投入数量和原则，在年中“经营”场景中，很难保证全部高管都能够跳出经营中的角（pi）色（gu），来系统思考和决策。

所以战略规划不仅要明确做什么不做什么，还需要明确要事优先级并匹配资源，提前约定应对要事推进过程中（尤其是应对难点卡点）的指导原则，提前约定共担决策责任。

综上所述，战略研讨需要更敏捷地共识与迭代。更敏捷包含两重意思，一重是更加高频，另一重是要更加高效——完成对于方向/脉络等大颗粒度的内容快速对齐，并不断在战略关键点上做深度挖掘。

结论也很明确，要做。原因在于战略解码是承接战略目标的“基本功”，是战略目标有效执行并取得成果的前提保障。

战略解码的内容是从“目标–路径–关键举措–行动计划–资源匹配–复盘迭代”的完整链条，无论业务单元还是职能部门的负责人，都需要更理解和把握业务运作的完整逻辑，决不能以过去各个职能衔接的惯性方式来完成对于战略目标的承接。

只有这样，才能够应对变化。用笔者服务的客户公司中某位中层管理者的话来说，“我们年初设定的目标，在年尾来看完全变化了”——这种情况很有可能就是未来企业所面临的常态。因此，（在不确定情境下）战略解码不需要做得非常精细，时间跨度做得太长。其核心作用还是上下级澄清目标、共识要事，把目标转化为策略进而生成行动举措，并在（相较于战略规划）更细一层颗粒度上完成资源配置的共识。

所以战略解码一定不能做成“写作业”——基于给出的模板框架（无论是OGSM、BEM或是其他战略解码工具）填写一堆信息（更可怕的信息之间可能还存在矛盾冲突），然后把拍板的决策权交给领导，请领导“批作业”。

如果跳出“战略规划”、“战略解码”这些工具的视角来看如何应对VUCA&存量市场环境——企业组织必须要让更多的人成为经营者，具备经营者的理念认知（系统思考、稳健长期发展），以经营者的思维方式和能力水平来应对业务挑战。

本质上就是将业务细分，然后用更多经营者来管控和对冲经营的不确定性风险。这也是我对王亚军老师文中“分布式战略决策能力”和“战略共谋”的理解。

排版 |  Echo

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