一篇万字长文讲透：如何推动组织战略解码

作者 | 朱翔（HR转型突破中心 高级合伙人）

全文约17390字，阅读需15分钟

在市场不确定性依旧高启的当下，到底该如何有效地推动年度公司战略规划？

一部分企业奉行“只有一个大脑”的思想，管理者、员工们普遍有一种等待的想法，期待领导们传达“化腐朽为神奇”、“一击必中”的战略妙招；另一部分企业的管理者与员工则“摩拳擦掌”，等待年复一年的、对目标的讨价还价与拉锯。

尽管绝大部分企业在“定指标”、“压任务”、“考核评价”上花费了大量的时间，但战略却因为在愿景、行动、能力和机制层面的障碍，依然无法达成。全球最具影响力的杂志——《财富》披露了一个令人诧异的数据：仅有不到10%的企业能实现既定的战略。

本篇文章篇幅较长，我们将从方法论、方向共识、路径共识、执行共识四个方面为大家系统介绍如何推动组织年度战略解码，并为各位读者推荐实用工具、策略。

要推动战略目标的落地，仅仅有良好的意愿、突然迸发的“金点子”是远远不够的。管理者们经常抱怨感觉大会小会上谈过多次的战略与目标，真正到执行层面总是“走样”。这是因为从一个战略的构想，到真正落地常常遇到四大显著的障碍。这时，需要上下级、横向部门间通过战略解码动作，系统地规划与沟通，并且在执行的过程中持续迭代调整。

各级管理者、员工对企业的发展方向、核心工作缺乏共识，大家普遍只关心考核自己的KPI指标，看不到组织整体的目标和长期目标；站在本部门/岗位的视角看待目标与问题，造成组织的精力、资源发散，各部门工作目标、工作无法咬合，难以发挥合力完成挑战目标。

目标落地缺乏合理有效的责任分解和行动计划。只强调结果数字，不沟通实现结果的手段、方法，使得各级管理者、员工难以理解各自的工作与更高层级目标达成的联系，常常“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

战略的落地需要组织能力的支撑。组织能力是企业在整个价值实现过程中的各项能力总和。作为管理者可以通过价值链模型来分析出组织能力建设的核心。比如对一家市政工程企业而言，组织能力包括政府关系能力、信息收集能力、项目评估能力、工程设计能力、资金运作能力、成本控制能力、签证管理能力、质量控制能力等。

同行业中各家公司的组织能力存在显著差异（有些公司的政府关系能力很强，另一些公司则在成本管理上具备显著优势），即便同一家公司在不同成长阶段、不同战略下的组织能力也会存在明显差异。没有组织能力的有力支撑，战略结果也无从谈起。这些组织能力的建设并不会一蹴而就，需要在既定的战略规划之下主动识别，积极建设。

战略目标确定之后，往往要匹配相应的绩效、激励、预算、计划管理机制来助推落实。机制不能只是单纯的“有”和“没有”的关系，还要考虑部门之间的协同性。各部门之间的指标、机制不能各自为政，不然难以形成一体共同为战略实施进行支持。比如不佳的绩效管理机制会“逼着”员工把精力放在如何谈指标而非达成指标。

很多企业家、管理者或HR伙伴可能会问：现在外部市场变化快、不确定性高，年初制订的目标与策略，在执行过程中还会不断迭代调整，那么花这么多时间、精力代价去做年度战略解码值得吗？

确实不能过分迷信，战略规划本来就没有唯一正确的答案。

战略规划的本质就是在看似都挺有道理的策略、方案中做出艰难的抉择。就像德鲁克所说“选择很少发生在对与错之间，顶多是发生在‘大致对’和‘可能错’之间，但更多是发生在不知道哪一条对得更多一点。”（《卓有成效的管理者》，p171）有效的战略规划是建立在理解的基础上，而理解常常是从不同观点的碰撞和冲突中来，是从对不同备选方案的认真考虑中来。

所以，年度战略解码（战略共识+目标分解）不仅仅是将公司层面的目标数字层层委派下去。试着想想我们会为了那些指标数字而激动不已吗？其实，年度战略解码更重要的是战略与目标共识的过程，是否真正达到团队内“同一个愿景，同一个声音”和“上下同欲”。没有人能够保证战略目标与策略百分百正确或过程中不会迭代调整，但通过年度战略解码可以达成以下价值：

后疫情时代，外部竞争加剧，如果实现目标的方式（比如商业模式、产品技术、客户市场选择等）不做出调整（很可能是“艰难的”调整），大概率结果不会发生实质的改变，“躺赢”的方式在这个信息高度透明的时代越来越难。

各个组织在规划年度战略目标和策略的时候，大致可以分为防御性规划和进攻性规划。防御性规划就是我们对上一年的复盘总结，审视公司内的资源与环境，循序改进做一些修修补补的工作。而进攻性规划要站在“赢得市场竞争”的角度看应该干什么。

在协助客户进行年度战略解码时，我们会提醒决策层高管，不能仅仅将目光放在组织内部，真正应该关注的是外部的变化，并制订进攻性的战略规划。

比如有些企业根据以往惯性制定了年度15%的增长目标，看似挺有挑战，但是我们要向外看，可能整个行业市场正在以每年20%-30%的速度野蛮生长，那么仅定15%的增长实际上会让企业在行业市场中掉队，或者哪怕达成15%的增长也并非来源于自身的努力，而是依靠时势带动，组织在面向未来的核心能力建设方面实际上并无作为。

采取进攻性的战略规划，要求高管跳出原有的资源限制和惯性方法，思考赢得市场竞争是否存在新的路径与方法。而对于广大的中基层管理者而言，则要求主动“向外看”、“向上对齐”。如果管理者不思考“我能为组织整体目标做出什么贡献”，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。

组织做大了之后，容易走向发散——觉得这个也可以做，那个也挺赚钱，每位高管容易站在自己的职能或业务视角来提出战略目标。就会出现“既要、也要、还要”的情况。但组织的人、财、物等资源显然是有限制的，就像摊大饼，面积越广，饼越薄，所有工作都齐头并进，就都没办法达成预期的结果。

在年度战略解码阶段，企业就是要在有限的资源条件下，通过团队探讨，聚焦到那些对“整体战略”有重要影响的少数关键事项，并确保未来在这些方面投入充足的资源确保达成。要让团队中所有伙伴明确——当“既要、也要、还要”三者出现显著冲突的时候，我们优先实现哪个。

回到上文提到的年度战略解码过程中上下级之间的目标讨价还价，本质上绝大多数的讨价还价反映出下级对于实现目标缺乏信心——基于他们过往的做法或资源，他们对于实现目标心里没底。这个时候战略规划的重心就要在上下级之间对目标实现路径的探讨。

当然，此时大多数作为上级的管理者对实现的路径也有大量的不确定性（很多管理者向我表达过，他们自己对实现目标的方法也只有50%的把握）。通过对战略目标实现路径的探讨，可以激发大家的集体智慧（无论是打胜仗还是防范风险），让大家看到那些貌似不合理目标背后实现的各种可能性，从而统一并坚定团队实施路径的决心。研究发现：人们对自己参与制订的目标，往往也更加愿意参与执行。

前文谈到，年度战略解码工作不仅仅是要将大目标拆解成小目标，更重要的是在战略方向、实现路径方面达成共识，推动团队主动承担责任。基于我们过往辅导企业战略解码的经验，我们将整体解码的过程归纳为三个共识：

图一：年度战略解码的核心要素

方向共识是决策层管理者优先需要思考的问题。“由远及近”地设定目标也是优秀企业非常重要的一个特征。好的年度规划是建立在组织对未来做了系统思考的基础之上的，从未来看现在，由此确定重点工作。在方向共识上，除了要明确生意层面的机会点和目标，还要明确组织层面的重点建设领域（公司层面必须打赢的硬仗）。一个组织如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面要忙的事情太多了。

当大的战略方向明确后，就需要推动各个部门/团队向上对齐，思考“我能够为公司的生意目标和组织建设目标（必须打赢的硬仗）的达成，贡献什么？”。从结果目标逐步倒推过程中的关键策略与行动计划，并推动部门之间的目标、行动咬合。

完成目标、路径的分解不是战略解码的终点。战略解码必须建立机制，保障结果落地。在执行的过程中，内外部环境可能会发成不断变化，策略也需要边打边调，持续改进。

图二：某企业年度战略解码与落地的年度推动计划表

通常年度战略解码的过程需要自上而下+自下而上进行多轮反复的沟通才能达成真正的共识，这个过程根据公司规模大小，通常持续数周到数月。但正如前文所谈，战略解码的核心不是“目标”是否足够量化或科学（这里的“科学”大多数时候来源于我们对目标清晰度和可完成度的自我预测），而是“目标”是否能够指导团队赢得市场竞争并得到团队成员的共识与承诺。

接下来和大家分享的是“战略解码操作三项要点”中的第一项，即公司级年度战略解码的核心动作：方向共识。

看到“方向共识”这四个字，很多伙伴的第一反应就是，这个还需要共识吗？比如在民营企业中，公司级的目标不就是老板或核心高管团队定下来的吗？确实，方向共识就是针对整个公司层面的年度战略目标规划，确保未来的一年，整个公司都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事，这非常考验的高管团队的功力，需要投入充足的时间，听取并融合差异化的意见。

方向共识与路径共识的关系，我常常做一个形象的比喻，就好比我们造一栋楼房，方向共识做的是整个楼房的结构设计，而路径共识做的是楼房的施工。如果对结构设计部分重视不足，可能在施工过程中需要不断改动，也可能造成不同部门之间合作成本拉高，最严重的甚至需要推倒重建。

回到现实之中，如果公司级的方向共识仅仅是依靠几位高管各自在办公室内冥思苦想，然后把自己的一堆“金点子”、“抽象的口号”交办给下属团队，在公司层面规划了一堆事情，然后依靠职务的权威硬压下去，多半战略解码的质量不高。很多的目标与想法，既没有做好细致的分析，也缺乏共识的过程，最后演变成了“以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠”（雷军的原话），所有人忙碌但低效。如何提升公司级战略目标的有效性，需要我们在方向共识时按照向远看、向外看、聚焦看的方式推动。

向远看，其实就意味着站在“未来”看“现在”：基于公司的愿景或三年滚动目标，我们希望公司未来变成什么样？在这个“长期目标”的基础上回过头来看一看，接下来的这一年应该干点什么？

如果公司的高层领导者不投入时间做这件事，就很有可能一个猛子扎到琐碎的事务性工作之中，因为公司里面需要忙的事情太多太多。公司层面战略解码高效推进的一个重要基础是“规划未来3-5年甚至更远的长期目标”，建立起雄心勃勃的计划，不断审视现实与愿景目标之间的差距，思考弥补差距的路径与方式。

很多优秀的企业都在遵循这样的方式推动年度战略的解码工作。比如，余承东当年在接手华为消费者业务时，与团队一同定下了业务的长期目标，并将长期目标分解为7个小目标。这些目标在当年看来，有些天马行空，甚至大家认为有“吹牛”的成分，但站在今天来看，余承东确实带领着团队将“曾经吹过的牛”一一实现。抛开他们背后长期的艰苦奋斗和资源投入之外，我们要看到：好的目标是重要的方向指引，能够帮助团队站在未来看现在，再去确定近期（下一年）的目标。

再举一个身边的例子。之前我在某天然气企业推动集团内的目标与绩效管理变革时，曾经与核心经营层高管共同探讨公司的长期目标，大家共识之后认为公司发展必须围绕着“参与上游、控制中游、发展下游”这个长期目标来分解与落地，具体来说就是：

• 参与上游就是意味着更多地获取气源（天然气是战略性资源，气源指标都是上游开采单位配额的，类似咱们之前的计划经济。比如到了冬天北方取暖高峰的时候，往往气源紧张）争取更多的气源就是业务持续发展的基础；

  
  

• 控制中游就是建设并运营天然气长输管线。长输管线建设具有排他性，可以掌握管道的开口权。因为管道沿线的工矿企业是核心的大客户，有了管道开口权，就能够把核心客户抓在自己手里；

  
  

• 发展下游就是建设运行城市环网，大力发展终端的企业、公服和居民客户，这些营收对公司而言既有增量，又有很好的现金流，还能做大做强公司品牌。

基于上述长期目标，在制订某年度公司级目标时，就需要不断提醒各位高管、部门负责人回顾并审视——我们的年度目标是否都在围绕长期目标的达成而展开：

1. 每年除了在传统的气源方（中字头的开采企业）争取更大份额外，如何增加气源方，比如沿海口岸的LNG（液化天然气）进口项目，公司能否争取参股入资，这个就是一项年度核心目标；

   
   

2. 在长输管道沿线梳理重点的地市的行业分布，如何把天然气卖给这些重点的行业及客户企业也是年度的重点目标；

   
   

3. 在城市环网建设方面，思考如何同传统替代能源行业进行竞争，如何拓新户、通过服务营销留住老客户，如何与地区开发商合作推动管道接入。

   
   

上述对应公司的市场开发、工程建设、运维服务等方方面面的重心，都是围绕“参与上游、控制中游、发展下游”的长期战略而细化的年度行动举措与目标。

只有在坚持长期目标的基础上，每年企业在做当年的目标复盘和下一年目标规划时，才能有一个明确的“灯塔”或“靶子”做对照，从而避免目标过于发散或者制订了一堆任务（任务之间可能既没有关联，任务本身也很难说明对公司战略目标的支撑作用）忙碌而低效的问题。当然，面向长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力，所以常常需要拉动更多的高管共同研讨共识。

全世界的很多组织都在标榜“以客户为中心”的价值理念，但是能做到的组织百里挑一。本质上，很多的组织和个人都是以自我为中心的。大家通常还会抱怨：客户不专业、不专一，看不到我（们）的价值。

德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管认真思考一个问题：“我们的事业到底是什么？”他认为要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商自己的角度，由内而外地去推。

这时因为：当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。

回到战略解码之中，要真正体现以客户为中心就必须认真回答以下问题：

1. 我们的使命是什么？（存在的价值）

2. 我们的客户是谁？（可能有不同的客户，还有一些就不是我们的客户）

3. 客户重视什么？（客户的价值主张是什么，需要满足哪些）

4. 我们追求的成果是什么？（如何衡量我们为客户创造的价值？如何让客户感知到？）

5. 我们的计划是什么？（通过怎样的行动满足客户的价值主张）

千万不要将由外而内的方向共识工作想象得无比复杂，或者认为那些只是少数决策层的领导才需要关注的领域。由外而内的方法在市场开拓、产品研发、内部职能管理等团队的工作方向共识中也尤为重要。

当年麦当劳在内部发起过一项讨论——如何增加奶昔产品的销售。内部的各方面专家们提出了一系列的“金点子”——比如奶昔口味更加多样化，性价比提升，包装更加新颖……大家各自坚持自身的想法，也做出了一些实践，但是业绩增长却十分有限。

情急之下，麦当劳邀请了克里斯滕森教授帮助他们解决难题。教授认为目标策略制订要有效，要能够达成共识，需要回到消费者这个外部视角上。所以他的团队开始研究消费者，每天坐在麦当劳里长达18个小时，观察都有哪些人在什么时候买奶昔。

他们发现：那家麦当劳40%的奶昔都是早上卖出去的，而且买这些奶昔的顾客一般都是很固定，也不会搭配奶昔买其他的东西，并且基本都是拿回车上喝。在与这些人交流之后，他们发现客户的价值诉求包括以下几个方面：

1. 他们都要开一段时间很长又无聊的车，所以想买个好吃的在路上打发时间；

2. 他们想上班前提前垫垫肚子，不能很快就感觉到饿；

3. 他们着急去上班， 没法等太久；

4. 吃的食物不能弄脏或造成不便（比如饮料易泼洒，薯条会弄油手、面包掉渣）

5. 因为要开车，最好食物一只能操作。

挖掘到这些信息之后，克里斯坦森教授建议回到客户的痛点和诉求上来聚拢目标，并给了麦当劳三条反馈：

1. 把奶昔弄得更浓稠一些，这样顾客可以喝更长的时间，也比较容易扛饿；

2. 给奶昔里加入一些果粒之类的东西，增加顾客在喝奶昔的时候带来随机的乐趣；

3. 推出专属的奶昔卡，不用和其他顾客一起等着排队了。

基于外部视角的分析，在麦当劳内部促进了专家间的共识，这些举措落实之后，也确实带来的销量明显的增长。当我们愿意倾听客户的声音，对客户的需求进行持续捕捉，真心实意想要为客户创造价值，把这些与公司的重点工作整合起来，会发现整个年度战略解码的重心会有很大变化。

富兰克林柯维公司在一项针对全球数百家公司和政府部门的雇员调查中发现：只有七分之一的雇员能够说出一个以上本部门最重要的发展目标。对于自己上级领导最为重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。

为什么会这样呢？研究继而发现，因为我们的目标常常过于发散，总是想着“既要，又要，还要”。管理者尤为如此，我们会不断把很多新想法和好点子直接交办给团队，并且反复提醒他们，这件工作很重要。其实对很多重要目标我们也缺乏充分论证，大量无效工作的产生或者来源于灵光一现的想法或者只是追随着过往的惯性做法。

回到公司级的战略解码工作上，我们建议的做法是：每年先请高管做务虚会，就是大家基于三年的滚动战略规划，都来谈一谈：

• 明年我们在市场层面有哪些战略性的机会？

• 有哪些全公司层面重要工作能够支撑战略目标的达成？

• 除了财务性的指标之外，我们还必须做哪些关键举措才能支撑财务指标的达成？

为了方便各位伙伴理解，我们将这些总结为以下方面：

上图：基于愿景使命承接的六大战略目标方向

如果我们是第一年做这样的务虚会议（高层在公司级方向共识），大概率会出现高管屁股决定脑袋的情况——认为我分管的部门工作最重要，而忽视其他方面的重要工作。需要通过持续多轮的战略解码碰撞与刷新。参与这个过程，可以帮助所有与会人员练习倾听，看到自己思考和工作中的盲区，逐渐学会站在公司整体视角思考的习惯。

下一步大家群策群力来做一些减法，就是在上图的六项战略目标方向上有所选择，组织的资源永远是有限的，无法在所有的工作上齐头并进。公司级的方向共识还有一项重要任务是共识并砍掉那些对长期目标达成没有价值的事情。这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由它们存在下去，对公司更有潜力的业务来说，就是一种伤害。所以公司级的方向共识必须聚焦资源在少数几项战略性机会或工作之上。比如华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。

当以上的向远看、向外看、聚焦看的三项动作做完，公司级的战略方向就有了基本共识。但想要战略目标层层落实，这仅仅是一个开始。当公司级的战略目标落实到部门层面、中基层管理干部层面时，依然存在重大的挑战和不确定性，需要做好路径共识，即我们完成目标的方式多种多样，那到底如何选择，如何确保在执行的过程中各部门力出一孔。

当高层管理者对方向共识之后，需要从公司级的战略目标分解到各部门/单元层面的年度目标，即围绕整体目标，将责任和压力层层向下传递。

依据我们推动战略解码的经验，向下传递的过程尤为关键，需要保证“同一个愿景、同一个声音”。从公司级的战略目标落实到部门/单元级目标，需要各部门/单元的管理者理解战略方向，并能够对齐公司级的目标，站在各自部门/单元角度思考：为整体目标的实现，我/我的团队应该做出哪些贡献？为了达成这些价值贡献，需要做哪些具体工作？如何衡量这些具体工作是否做到位或者卓有成效？

战略解码操作的第二项要点：路径共识，即各级管理者理解并对齐公司级战略目标，找到自身做出贡献、达成目标的策略，更好地推动从公司级的战略目标向部门/单元级目标的分解。

同时，我们总结了在策略性目标分解时常见的四个深坑，供大家作为避险参考。

正如在方向共识篇中我们谈到，公司级目标最终会聚焦到少数的关键领域，可以包括财务、市场/客户、产品及技术、交付/运营、生态合作、组织能力建设等方面。但公司级的战略目标若想落地，不能仅停留在高管的头脑中，而是应该转变为一份关联各部门的作战方案—— “公司必须打赢的硬仗”。

（图一：“必须打赢的硬仗”描述方式）

“必须打赢的硬仗”描述的第一要素是：目的意义。传统的目标分解，很少有干部或员工会对那些冷冰冰的目标数字感到激动与兴奋，真正能够激发大家热情与斗志的是数字背后的工作意义与价值感。缺乏目的意义的描述，员工的工作热情和对贡献的期待会消退，甚至会因为对目标设置背景的不了解，产生对目标动机的各种猜测（其中大量的猜测不仅是错误的也是负面的，即：员工容易把组织或上级的动机往坏处想）。所以，公司级必须打赢的硬仗优先要说清楚“为什么”：

描绘必须打赢的硬仗的第二个要素是：硬仗边界。我们称之为“是什么”、“不是什么”。为什么要对这个方面加以描述？主要是因为公司级的目标常常非常凝练与抽象，不同层级、不同部门的管理者或员工容易只从自己的职能、经验视角来解读，容易过于片面地理解公司级的硬仗，从而造成“只见树木不见森林”或者无序地争夺组织的资源等情况。

比如某女装品牌公司级目标是“成为华南地区少淑女装的领导品牌”。零售部的领导可能会定义为：营收最多那才叫做领导品牌；产品部的领导可能定义为：年度必须有爆款；渠道部的领导可能定义为：渠道覆盖比较全，能够进入核心商圈开大店；品牌部门可能会定义为：抢占高净值客户，拉高品牌调性与势能。但组织的资源总是有限的，不可能面面俱到、分散投入，很多艰难目标的达成也有赖于多部门的协同配合。所以，对于公司层面的硬仗，需要统一细节认知，才能让各部门力出一孔。

必须打赢的硬仗的第三个关键要素是：成功标准。必须打赢的硬仗要“以终为始”思考工作最终的成果。如果这些结果能够通过数字来衡量，我们称之为“衡量标准”；如果不能数字化，我们可以用行为化的方式描述，也就是“成功时的样子”。

以一家转型中的快消品企业为例，它的年度硬仗中有一条叫“拉高公司的品牌势能，抢占年轻消费者的心智”。如果这时候要求各部门主动对齐公司级硬仗，以此为基础来设置自身的目标及关键工作，极有可能会直接把精力去投入到一堆的具体、琐碎的工作上。比如，市场部门基于过往的工作经验，直接说出“年度内推动两场1000人以上的大型活动”或者“修订并发布品牌管理手册2.0”。

管理者和各级员工找到一堆具体的工作并不难，但是让大家说清楚这些工作的成果以及对整体目标达成的贡献却着实有挑战。仔细想想，举办市场活动不过是实现品牌推广的手段，而非目标。真正有价值的目标应该是问“通过活动的举办，我们想要什么？怎么衡量这些市场活动有价值？”反复追问之后，大家聚焦到通过市场活动实现“现场的签约量/成交额”、“粉丝的增长”、“行业主流媒体的曝光”等。

综上所述，在硬仗中需要有明确的成功标准，工作才能有正确的方向和“靶子”。在描述硬仗的同时，需要明确：如果这个硬仗实现了，我们将收获什么成果，做到什么程度才说明我们成功了。

必须打赢的硬仗描述最后的一个要素是：关键举措。关键举措是在明确目的意义、内涵定义、成功标准之后的行动纲领。我们如此强调必须打赢的硬仗的沟通与共识，是因为硬仗一旦确定，就是向组织内所有的员工明确了努力的方向，而且硬仗本身不仅仅需要各部门/单元负责人自己理解，更需要大家准确向下传递，各部门/单元和层级在制订自身工作目标时需要主动向公司级的硬仗对齐，主动思考“我的团队应该为公司级硬仗的实现贡献什么”，确保公司级重要的目标都有下属团队能够有力支撑，并且向着公司期待的方向努力，实现 “同一个愿景、同一个声音”。

从公司级目标到部门/单元级目标的分解，管理者通常第一时间会想到那些结果便于量化的目标（比如营收目标、客户指标、内部效率、质量等）。公司如果在这方面有明确的目标要求，部门/单元的管理者通常会把这些目标按照区域、产品线、客户群、流程节点等维度拆解，大目标拆分成小目标，全局目标拆解成局部目标。而且大概率在向下分解的过程中，为了确保整体目标达成，会层层加码，确保下级目标值之和大于上级领导布置的目标，这样哪怕下属有个别人未达成，也不至于整体目标要求实现不了。

但显然，管理者的团队目标分解不会如此简单。因为管理者普遍面临着两个方面的目标分解挑战：

我们习惯或喜欢设计量化的目标（比如营收、满意度、市场占有率、产品直通率等等）来衡量我们的工作产出，因为结果易于统计和衡量。但是结果性目标通常是事后统计才能精准测算的，这就意味着：当你得到这些统计结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。

所以，团队中除了结果性目标之外，还需要有结果性目标实现的路径（过程），管理者内心知道，这些过程工作如果做到位，那么结果一定不会差。这种路径对应的目标我们称之为“策略性目标”。在很多组织中，我们设置结果性目标并不难，但是运用何种策略实现结果性目标却极富挑战。如果我们希望结果性目标都能实现，那么最好的方式是找到影响最终结果的策略性目标，在这些方向上加以努力。对策略性目标的探讨还能帮助团队聚焦力量，增强达成结果性目标的信心。

顺着这样的思路，我们为大家介绍一种有效的目标分解的方法——层级递进分解DOAM。这种目标分解的方式，不仅聚焦于最终的结果性目标，也通过组织团队的探讨，让团队共识达成结果目标的策略性目标，这就解决了上文提到的两大难题：既找到了量化结果之外的重要过程行为目标，又为结果的达成明确了清晰的路径。

具体来看，这种分解方法分为四个重要部分：

图二：某制造型企业产品交付目标分解（一级分解）

对于这种目标分解方法，背后的逻辑是：对于重要的目标，需要层层落实。下级的目标必须很好地承接上级的重点工作落实。层级递进法用一个固定结构（DOAM）对目标拆分的方式，上一级的行动策略是下一级的方向，上一级的衡量标准是下一级的目标。

通过这样的层层分解，一方面促进公司级的、复杂的目标得以层层分解，更好地得到各级的支撑。另一方面这种目标分解的方式，更重视自下而上的讨论，承担目标的团队或个人，也需要自主思考达成目标的A（行动计划）和M（衡量标准），并主动承担起向上沟通的责任，带着自己对行动计划和衡量标准的思考和上级管理者进行探讨，大家共同制订的目标与行动计划，更容易激发团队的动力，并获得认可与承诺。

基于近几年实践的经验，高挑战性、高不确定性的目标分解，更适合使用DOAM的分解方式。因为这类组织结果性目标达成，一方面很需要多部门群策群力；另一方面当团队对于实现目标的路径可能有巨大分歧或完全没有想法时，如果仅仅把结果性目标抛给下属团队，缺乏对策略性目标的探讨，下属可能会被压力击倒，或者按照自己的惯性或想法分散用力，这时就需要通过DOAM的方式，创新思路并统一打法。

需要警惕的是，在推动部门/单元目标分解及责任下沉的时候，最容易遇到的一个场景：团队花费了很大的精力，拆解出很多策略性的目标，创造了一堆的工作，但是成果与产出却不尽如人意。

最大的问题可能在于分解目标过程中对细节的把握。很多时候我们只是走了目标拆解的流程，并没有对中间的关键环节深入探讨，就急匆匆地“填答案交作业”。基于我的经验，为大家总结出四个方面的“深坑”，值得大家注意：

每一级的管理者或员工在订立自身目标时，首先必须关注“我的目标能否支撑上一级领导核心目标的落实”。但实际情况是，大多数管理者和员工都会追随着惯性来确定自身的目标，去年我们有哪几项核心目标，今年常常会不假思索地再列上去，甚至有些员工会把比较容易达成的目标而非组织最需要的目标作为衡量自身的标准。

解决问题的路径可能来源于很多方面，但是我们在目标分解的过程中常常会犯的一个错误就是：只从单一的视角去寻找策略性目标。

我在制造业工作的时候看到很多问题是系统的问题，解决系统的问题可以从“人、机、料、法、环”等多方面思考，从而避免因思维定势造成的策略性目标的有效性、针对性的下降。

这和深坑二相比，正好走向了另一个极端。分解策略性目标时也常会遇到这种情况：管理者拆解了很多目标，感觉自己分析得很全面；但转而又焦虑起来，因为那么多的策略，没办法一一推动。看似思虑周全，但缺乏聚焦，什么都想要的结果常常是：抱怨资源缺乏，团队的力量分散；创造出很多琐碎的工作，但是没有能够达成结果性的目标。

所以，面对各类问题多问几个“WHY”可以帮助我们看到现象背后的本质问题，聚焦我们的策略性目标，要聚焦少数的“瓶颈问题”，面对多个策略性目标时和团队探讨“如果其他各方面都不改变，改变哪个方面对结果影响最为明显”。

管理者基本上都擅长于布置任务，但很多管理者却缺乏对目标的思考。用手段替代目标也是我们策略性目标分解时经常掉入的深坑。（就像上文描述的拉高品牌势能的例子）要避免此类问题，最好的办法就是不断追问以下两个问题：

路径的共识从来就不是一项轻松的任务。作为管理者需要自上而下+自下而上多次推动才能达成真正的共识，过程看起来耗时耗力，但对最终目标执行与落地极为关键。如果我们希望团队真心拥抱目标（特别是高挑战性的目标），对完成各项目标充满信心，就必须花费时间与精力与团队做好路径的共识与分解。

但是战略目标是否能够按照预期的构想落地，还有一项最难的动作：执行共识。如何真正去实施推动解码的构想，并在执行的过程中边打边调，敏捷地调整，我们将在战略解码操作的三项要点的最后一点“执行共识”中和大家一同探讨。

在前文中，我们已经和大家介绍了：①公司级目标的方向共识，②从公司级目标到部门级硬仗的路径共识。但是，再伟大的想法和目标都需要行动才能取得成果，特别是当我们的很多实现目标的策略与路径本身也具有高不确定性时，更加需要实践的检验与反馈，甚至需要在执行过程中边打边调。

我们将团队不断对比目标与执行的差距，及时反馈信息，敏捷调整策略与方法的行为统称为“执行共识”。很显然，执行共识会直接影响战略落地的效率与效果。如果忽视执行共识，团队容易陷入“忙碌而低效”的陷阱——尽管天天忙忙碌碌，但成员间的努力相互抵消；团队成员总是按照惯性工作，丧失了面向目标的灵活调整。

行为经济学家丹尼尔·卡尼曼经过研究发现，人在生活中其实存在大量非理性的行为。卡尼曼教授在《思考，快与慢》中把人脑分成了两种思考模式，分别为快思考和慢思考。

快思考模式就是我们的直觉思考、本能反应。比如你遇见老虎，本能反应就是立即逃。本能感觉到某件事有风险、有困难就会拒绝。本能思考可以帮你处理许多简单、重复的问题和行为。

慢思考大多是理性思考，通过逻辑推理，量化分析。面对未知和复杂的问题，我们的大脑就可能会开启慢思考模式，开始分析推理，这个思考过程比较慢，但不容易出错。开启慢思考模式需要调用大量的注意力，会让我们感觉疲惫。

实际上，大脑是懒惰的，能不思考就不思考，能调用快思考，就不调用慢思考，正是这种机制，导致了人很多时候都是非理性的。

所以在执行目标与任务的过程中，不仅仅需要调动人们的慢思考模式——描述这些工作面向未来所带来的长远收益；也要关注大家现实中可能存在的担心和抗拒。员工潜在的担忧与抗拒原因主要有以下几个方面：

真正敢于向管理者承认自己并不理解目标、要求的员工其实不多，大部分人都是内心犯着嘀咕，但口头上却说没问题，他们一方面不想在领导面前表现出自己理解力不佳，另一方面也可能照顾彼此的颜面。这样的承诺常常是满口答应，但工作总在拖延。

对管理者提出的目标不理解，背后的原因主要有两方面：

如果不了解目标与任务产生的背景，工作的价值与意义，很多员工就会在内心产生抵制情绪。对目标任务的重要性或优先级没有共识，也会影响员工对目标责任的承诺。比如负责营销的管理者认为外部环境变化，今年必须要在销售的策略打法上做出调整，但是员工层面可能没有感受到外部市场的紧迫感，内心还会认为以前的方式挺好的，调整就是折腾。如果要改变员工对目标的不理解，就必须在以下几个方面做出前置的调整：

员工不愿意承担挑战性的目标，背后影响因素常常都是由于前面所提到的快思考。在这里我称之为“害怕失去”。人们基于快思考模式，有很多害怕失去的东西：包括权力、既得利益、成长的空间、自我的标签、他人的信任等等。每位员工面对同一个目标任务，背后害怕失去的东西可能都完全不同。

有些“害怕失去”是因为上下级之间、组织与个人之间的信息传递不对称所造成的误解——公司层面其实没有复杂的动机想法，但是员工因为不了解，造成了担心；但另外一些则主要由于管理者对员工的需要缺乏必要的了解，很多目标任务安排只考虑事、未考虑人。

比如有些管理者在新人工作任务安排上没有规划，来什么事就安排新人干什么。很多新人，特别是成就动机比较高的新人，对自我未来发展是有规划的，如果管理者不假思索地安排目标任务，新人内心的感受可能是：我就是干“打杂”的事情，他害怕自己失去技术标签，影响未来发展。

要避免员工因为“害怕失去”而裹足不前，推动他们执行挑战性目标，可以通过以下行为减少员工的后顾之忧：

第三种执行中的抗拒源于员工对自己的能力不自信，认为目标任务过重，已经超越了自身的能力范畴。当员工对自我能力有担心时，管理者可以从以下方面强化他们的信心并帮助他们提升：

推动目标执行时，压力不是来源于管理者不断的督促，而应该是来源于员工自身的紧迫感。德鲁克在著作中谈到员工“基于目标的自我管理”时，谈到一个要点是：“员工必须能够及时从管理者处得到工作相关的信息和反馈，可以是认可和表扬，也可以是批评和指正。” 好消息是，越来越专业的信息化手段，可以让员工的表现“实时在线”。

下面我将通过一个现实客户的案例，为大家呈现，团队管理者如何通过建立业绩评价标准，并提供实时的目标进度反馈，推动员工自我目标管理并履行承诺。

图一：某电商团队在线客服岗位的目标通晒表

让下属工作中的目标进度可视化、“实时在线”化，让员工自我时刻关心目标、自主找差距，逐步建立数字背后的逻辑是强化员工自我担责的重要方法。当然，作为管理者除了提供给员工自我管理的必要信息之外，还应该给予员工达成目标、克服障碍方面有力的支持。

推动执行共识是上下级之间双向持续沟通的过程，而非是管理者单方面的发号施令。在执行的过程主动地关注，持续地反馈与辅导，才能扫除障碍，有力地支持团队达成既定的目标。

管理者基于团队的结果性目标和目标实现的路径（策略性目标及行动计划），在执行的过程中需要跟进任务计划履行的情况，扫除堵点问题，必要时还需要及时调整实现路径，制订新的策略举措，明确下一步的行动计划等。这些对过去的表现和未来的行动计划周期性的沟通，能够帮助团队克服日常事务的干扰，聚焦目标落地拿结果。目标回顾的机制通常是建立在团队会议的载体之上，遵守两个基本原则：

真正有价值的目标回顾会议，不需要管理者花费过长的时间，对于一个8-10人规模的团队而言，每周花费30-40分钟即可。为什么如此短的时间也可以有所成效？关键在于会议聚焦关键目标和举措，减少对旁枝末节的陈述。对管理者而言，挑战在于会议的流程设计需要十分用心，基于过往的经验，应该包括以下关键流程：

1、明确本次会议的核心议题和目标。要避免会而不议的弊病，就必须对会议主题有所准备。如果条件具备，各位团队成员应该将各自的目标与工作回顾提前发到共享群中，让其他伙伴先行了解，会上不会花费更多时间展开陈述。

2、先回顾上周一些遗留问题、决议的执行情况，再汇报本周工作完成情况。很多管理者喜欢另起炉灶，而不是在原有基础上谈工作，会使得很多工作的连续性大打折扣。对很多重要的问题，必须有持续的推进，才能够达到我们理想的成果。

3、回顾目标与计划，并谈论结果实现的情况。在目标回顾会议上，不需要让下属一一汇报本周做了什么，而是要请他们谈谈本周工作与团队核心的目标之间的关系。这种方式可以帮助下属看到自己精力投入的方向是否存在偏差。如果员工自己没有回顾之前承诺的目标，管理者需要站出来质询，在重要的目标面前，必须维护团队目标执行的纪律。

4、沟通目标和计划推动的堵点、所需要的资源支持等。让团队分享工作与进度常对达成结果尤为重要。在目标共识会议中，需要对目标达成中的堵点问题快速做出决定，共识解决问题的基本思路。

5、把想法落实到下一步计划。良好的跟进与目标会议本身同样重要。会后写一份简单备忘录，简要总结会议讨论的内容及结论，列出会上决定的所有工作任务，明确任务的最后期限和负责人。并在下一次的目标回顾会议上加以跟进。

今天，外部环境变化很快，任何工作都不太可能在年初全面规划清晰或者不折不扣按照年初既定的打法100%执行。过程中需要不断应对内外部的变化，敏捷做出调整，这需要团队定期定期回顾目标的执行情况。目标回顾的方式多种多样，比如联想使用结构化复盘的工具，在回顾总结工作的同时，提升团队成员的能力。韩国的三星公司，对目标相关会议管理也有自己的绝招，感兴趣的或看可以参见我们公众号曾经发过的文章《9个“必有”，帮你避免一场无效的会议》加以了解。

组织战略落地过程中常常遇到愿景障碍、行动障碍、能力障碍和机制障碍，要克服以上障碍，推动有效的战略解码，需要：

1、方向共识。由远及近、由外而内、 聚焦地描绘清晰的公司级目标；

2、路径共识。将公司级目标凝聚成为各项硬仗，推动下级部门/单元向上对齐公司级目标；基于公司级结果性目标分解各自部门/单元的策略性目标；

3、路径共识。在目标执行的过程中扫除员工心理上的抗拒，持续给予员工自我管理的信息反馈，推动团队的目标回顾。

战略解码从来就不是一项一蹴而就、轻松的任务，而应该是“全年全员参与的运动”。管理者需要自上而下+自下而上多次推动，这个过程看起来耗时耗力，但对最终目标执行与落地极为关键。

希望我们的文章能够为大家的目标规划带来更多的启发。