作者 | 吴景辉、朱翔 （HR转型突破中心 高级合伙人）
来源 | 摘自《业务领导者的人才管理》第四章，电子工业出版社，2023年
全文约1790字，阅读需4分钟
业务领导者要帮助下属成长，给予下属挑战性任务，给予下属指导、授权……
这些道理业务领导者早已烂熟于心，真正做起来却不容易：付了很多心力，收拾了很多残局，却不见下属成长，甚至下属还跟自己“反目成仇”，分道扬镳。为什么？
委责赋能，光靠良好的意愿显然不行，每个下属都是鲜活而有差异的个体，业务领导者需要掌握一个工具，能够基于任务判断下属处于何种能力和意愿阶段，再匹配相应的责任和管理的有效支持，从而真正帮助下属成长、团队成事。
人都是先担起责任再学会技能的，
要学会给下属压担子
许多业务领导者总是抱怨下属的能力不行，尝试给下属压担子，却总是出不了成绩。如果你面对这种情形，你会怎么办？有的业务领导者会说，这还不简单？直接辞退，让HR重新招募；也有“好心的”业务领导者会选择再也不给他们压担子，尽量分配一些简单的工作给他们做；还有一些乐观的业务领导者会想尽各种办法来持续帮助他们提升能力，如送去培训，或者找个师父，更有甚者亲自上阵耐心地手把手教。
可惜的是，这3种方法都“治标不治本”。
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很多时候，送去培训的下属回来后热情饱满，踌躇满志地投入具有挑战性的工作中，可是这种状态并不能持续太久，尤其是当他们在工作中遇到挑战而业务领导者的支持没有跟上时，很容易回到之前“不愿意接受挑战性任务”的状态。
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帮助下属找一个师父，往往会遇到这样的问题：师父也有自己的工作任务，不一定有时间和精力来指导下属，或者师父不具备有效的指导技能，结果师父形同虚设。
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亲自上场手把手地教，很容易招致下属的抵触心理。
诚然，有些业务领导者通过这3种方法把下属培养出来了，但大部分业务领导者就没那么幸运了。那么问题到底出在哪呢？这些方法到底能不能用？业务领导者又该怎么做呢？
其实关键不在方法上，而在“责任”上。“事为先、人为重”，只有承担“事”的责任，才能实现“人”的成长。业务领导者将工作交给下属时，经常会犯一个错误：只是把任务交托出去，而没有把责任交给对方。其实这样并不算真正把工作交办给下属，因为业务领导者自己还在承担大部分责任。这样做，下属是不会有进步的，但业务领导者经常没有察觉到这一点。要帮助下属成长，业务领导者需要委责赋能。委责赋能需要界定员工担责的程度，让正确的人承担正确的责任。人要学着“负责”“担当”，才能有所进步。下属肩负责任的多寡，与其成长的速度成正比。因此，业务领导者交付的不应该只是任务，还应该是“责任”。
1、正确的责任
“正确的责任”指的是完成一项任务能够承担的责任的细分。在这里，我们基于《责任病毒》一书中的责任阶梯框架，将一项任务细分出六层梯度的责任，分别是执行、学习方法、提出问题、分析问题并提出若干解决方案、提供若干解决方案并依据充足的理由做出选择、独当一面（自我控制）。
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“执行”责任就是100%地按照作业指导书或业务领导者的指令去完成任务，对任务的执行过程负责。
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“学习方法”责任就是在执行任务的过程中要学会完成该任务的工作方法，不仅对任务的执行过程负责，还对掌握工作方法负责。
3
“提出问题”责任就是在掌握了工作方法后，需要在执行任务的过程中及时地发现问题，提出问题。
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“分析问题并提出若干解决方案”责任就是在执行任务的过程中不但能够发现问题，还能够分析问题并提出若干解决方案。
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“提供若干解决方案并依据充足的理由做出选择”责任就是在执行任务的过程中不但能够提供若干解决方案，还能够对所有的解决方案进行利弊分析，最终做出判断，选择相比而言较优的一个。
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“独当一面（自我控制）”责任就是对任务全权负责，全面确保任务能够及时有效地完成，实现最终目标。
2、正确的人
“正确的人”是指业务领导者需要基于任务来评估下属的能力和意愿状态，明确对方目前“能不能”和“愿意不愿意”承担何种梯度的责任。
其中“能不能”是指下属的能力状况，需要在执行任务的过程中验证；“愿意不愿意”是指下属的意愿状况，需要在管理的过程中通过倾听、观察和反馈等互动来了解、评估、激活。
3、通过界定和提升下属担责的深度来委责赋能
业务领导者可以通过责任阶梯来界定并赋予员工不同阶梯的层级责任，逐步赋能下属成长，如图1所示。
图1 责任阶梯模型
首先，基于某项任务评估和界定下属目前处在哪级台阶，明确用来确保下属担责的互动动作，这也是业务领导者的责任。
其次，逐步提升下属担责的深度，帮助其一步一个阶梯，最终实现完成某项任务或对某项技能融会贯通。
排版 | Echo
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