![]()
--设中国汽车HRD为“星标⭐”，及时收到文章更新--
![]()
世界汽车工程师学会联合会终身名誉主席，清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全近日，2024第十一届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛在上海举办。本次论坛以“亚洲星火 逐光世界”为主题，探讨交流亚洲车企国际化的经验启示、实践探索以及发展前景等，以期为中国汽车走向世界、深耕全球提供洞见与思考。世界汽车工程师学会联合会终身名誉主席，清华大学教授、汽车产业与技术战略研究院院长赵福全受邀出席会议，并作主旨演讲《中国车企国际化发展趋势与应对策略》，本文根据演讲内容整理而成。
当前，中国汽车产业的国际竞争力与日俱增，特别是在电动化、智能化等诸多领域已经实现了局部领先，从而为中国汽车征战海外市场创造了前所未有的有利条件。与此同时，中国汽车产业也面临着严峻挑战，既要继续加大智电新赛道的前瞻投入，又要应对国内市场空前内卷的激烈竞争，这就使“走出去”以拓宽市场空间，变得异常紧迫，甚至成为企业生存的重要支撑。更进一步来说，中国要成为真正的汽车强国，必须拥有强大的全球化车企，在国际市场上占据一定的份额，因此“走出国门、走向世界”也是中国建设汽车强国、诞生汽车强企的必由之路。近期中国汽车出口量屡创新高，然而传统的贸易式“出海”正受到越来越多的限制，难以持续扩大海外销量。为此，我们必须转向本地化产销主导的“新出海”模式。“新出海”意味着在海外实现全面的本地化运营，意味着全产业链的协同出海，意味着中外各类伙伴的紧密合作，这无疑是涉及广泛、高度复杂的系统工程。对于普遍缺乏国际化运营经验的中国汽车企业来说，我们亟需探索更有效的“新出海”模式，并快速将相关举措落地实施。下面围绕这个话题，我谈谈自己的一些思考与观点。自2023年中国汽车出口量超越日本成为全球第一之后，2024年海外销量继续快速增长。1-10月贸易出口量累计达到486万辆，同比增幅24%，同期另有海外生产及销售约40万辆，海外市场销量合计已经超过500万辆。面对中国汽车出口的旺盛势头，很多国家和地区纷纷出台了各种限制政策和措施，如北美的超高关税，欧盟的反补贴税、《新电池法案》等，就连俄罗斯也大幅提高了进口车辆的回收税。在此情况下，贸易型汽车出口显然不可能一直持续扩大。根据我和团队的研判，中国生产、海外销售的贸易型汽车出口达到600万辆之后，增速将明显趋缓，逐渐接近上限。这个上限大约是650万辆左右，时间预计会在2030年前后。不过中国汽车在海外市场的潜在空间远远不只于此，通过海外生产、海外销售的“新出海”模式，预计还可以获得约650万辆的海外销量。未来几年，中国车企肯定会加快在海外的产能布局，以突破贸易型出口的天花板，进一步拓展广阔的国际市场。而贸易型出口量与海外工厂销量相加，预计到2030年，中国汽车海外销量的潜力可达1300万辆。需要注意的是，当前海外市场仍然以传统燃油车型为主，而中国车企更具优势的是新能源汽车产品。因此在海外布局产能时，我们必须合理兼顾不同动力的车型，并做好与国内的有效平衡。在此过程中，插电式混合动力车型（PHEV）尤其值得重点关注。这在海外市场通常被归入燃油车型，更能匹配当地消费习惯和基础设施情况，同时又能为用户带来电动化产品的良好体验，有望成为中国汽车在海外市场销量增长的新引擎。实际上，目前已有不少中国车企在海外建厂。据我团队的统计，2023年中国车企在海外市场的产能约为100万辆，主要是通过合资、收购等方式获得的生产传统内燃机汽车的工厂，且大部分为老旧闲置产能，其中仅有约20%的工厂完成了生产新能源汽车的改造。2023年中国车企海外工厂的销量只占中国汽车海外市场总销量的不足6%。不过未来几年将进入中国车企在海外建厂的高峰期，综合主要车企的海外发展规划，预计到2027年，中国车企在10余个国家的工厂将陆续投产，海外产能总计可达400万辆，重点布局在欧洲、俄罗斯、东南亚、中东和南美等地。我想强调的是，在“新出海”已经成为必然选择和当务之急的情况下，中国车企更要基于未来长期发展战略，综合考虑市场规模、辐射范围、开放程度、政治稳定性、新能源进程及当地产业基础等诸多要素，精准选择海外布局地区，并合理把握推进节奏。比如在东南亚某国建厂，不能只局限于所在国的汽车市场，还要谋划辐射整个东南亚地区，甚至向大洋洲乃至欧洲、北美等市场扩展。整体而言，我认为中国车企进行海外产能布局应注意以下三点：第一，在一个阶段内，必须明确某个主战场，避免“天女散花”式的资源分散。第二，针对不同市场，有选择、有侧重、有差异地把握布局策略和节奏。具体来说，欧洲无疑是中国车企海外扩展的主力市场，需稳扎稳打、有序推进；东南亚是新兴的增量市场，需重点把握；南美是中国具有先发优势的市场，需持续渗透；而北美是风险较高的市场，需近岸布局、伺机而动。其中，欧洲的匈牙利、西班牙，东南亚的泰国、印尼，也包括美洲的墨西哥等，都是中国车企可以重点关注的国家。第三，新时期的海外布局必须有长远和整体的考量，而不能只为了短期和局部的利益。例如，不能仅仅因为当地给予了一些优惠条件，就在市场规模很小的某国建厂。又如，尽管新能源汽车在海外市场发展相对滞后，但中国车企的海外产能结构还是应该向电动汽车（EV）适当倾斜，并通过改造当地内燃机汽车工厂来生产插电混动产品，毕竟我们的优势主要体现在新能源汽车的全产业链上，同时我们应该坚信体验更佳的电动化汽车产品一定会得到越来越多海外用户的青睐。总之，中国车企在进行“新出海”规划时要有长远眼光，基于未来企业发展的全局战略，来进行精准选点和系统布局。必须认识到，现阶段“新出海”已成为广大中国车企的必答题，同时也是一场涉及全产业链条协同、需要体系化力量制胜的持久战。在我看来，中国车企要做好“新出海”必须遵循以下基本原则：一要谋定而后动；二要坚持全球化的经营理念并持续布局；三要秉持长线和共赢思维。而在企业实践的过程中，中国政府应给予引导及助力，整车、供应商和金融等应凝聚合力，出海企业应与国内外伙伴构建起新型合作模式，这三个关键要素缺一不可。此外，我想特别强调，鉴于今天中国企业的能力现状，抱团出海是“新出海”成功的基础和支撑。从上述基本原则和关键要素出发，中国车企制定“新出海”总体战略时应做到以下三点：第一，保持正确心态。中国车企以“新出海”模式进军海外市场绝不是一时之举，更不是权宜之计。为此，企业领军人必须从长期战略出发，保持平稳心，以足够的耐心开展各项工作，同时淡然面对各种变化；保持敬畏心，始终尊重当地的市场环境、消费群体和合作伙伴，而不是想当然地套用国内的经营模式；保持共赢心，只有共同获利的业务才能持续长久。第二，遵守商业规则。此前，中国摩托车产业出海时曾经为各自为战的恶性竞争付出了惨痛的代价；今天，中国汽车产业切不可重蹈覆辙。为此，中国车企一定要摒弃彼此倾轧、竞相降价、争抢蛋糕的无序竞争，而要坚持诚信守法、合情合理的有序竞争，共同努力做大新蛋糕，这样大家最终都将获益。第三，采取合理方式。既要充分聚焦，集中优势资源，打开目标市场；又要有效借力，通过“借船出海”、抱团出海来提升海外发展的速度和效益，降低单打独斗的经营风险；还要深度本地化，基于中国优势，构建海外协同生态，以实现研产供销服全面扎根海外。我认为，中国车企的“新出海”需要采取以下经营方针：一是基于共赢思维：中国企业在海外要努力成为本地化的优秀企业公民，通过实际行动，树立负责任、有贡献的正面形象；同时充分顾及当地的各种诉求和担忧，包括但不限于市场秩序、产业健康、数据安全、民生问题等，切实予以合理解决或回应；此外，与合作伙伴特别是当地企业之间，应以利他共赢的心理持续深化合作。二是严格自律：既要合法、合规，也要合情、合理。比如在知识产权方面，要高度重视，认真研究当地法律，杜绝任何投机心理；又如在产品定价方面，要避免杀鸡取卵式的恶性压价、降价。特别是，一定要坚决避免将国内广受诟病的内卷竞争带到海外。三是追求高质量发展：在海外市场要坚决避免广种薄收或者急功近利，一定要深耕细作、步步为营，努力做到“进入一地，就站稳一地”。也就是说，企业要在精心选定的主战场上，聚焦足够的资源，建立并不断夯实自身优势，最终以点盖面，实现国际化发展的全面突破。四是内外优势互补、远近目标结合：一方面，既要最大化地发挥中国通过前瞻投入获得的先发优势，又要最大化地利用海外各类合作伙伴熟悉当地并在当地长期积累的本土化优势；另一方面，短期内要快速实施本地化产业链的改造，并以领先技术换取市场份额，长远看要夯实中国方案产品及服务的基础，包括核心技术、经营体系和品牌形象等，同时还要积极参与本地化产业生态的培育。当前中国车企已经进入到国际化发展的全新阶段，其标志就是由传统的贸易型出海转向企业经营全要素全面本地化的“新出海”，以实现在海外市场扎根夯基的长期发展。对于中国车企来说，“新出海”可谓机遇与挑战并存，只有认清自身的优势和劣势，才能有效推进“新出海”发展。一是中国车企围绕“新汽车”建立起了阶段性优势，包括技术、产品、模式、能力和品牌等。在出海的过程中，我们一定要珍视并维护好中国智能电动汽车领先的品牌认知，一旦有企业偷工减料、低质低价或者违背商规、投机经营，将会对中国品牌的整体形象造成严重的负面影响。二是中国车企通过技术、工艺、装备等方面的前瞻积累形成了成本控制能力。这使我们具备了一定的成本优势，但要思考如何将这些优势向海外迁移，在当地形成市场竞争力；同时必须与当前国内过度内卷的“压缩”成本区分开来，这其实并不是我们真正的成本控制能力。三是中国在“新汽车”时代拥有“工程师红利”的人才优势。电动化、智能化领域的大量年轻工程师，是支撑中国汽车产业夯实新赛道领先地位的根本力量，也是中国在全球范围内全新的最大优势，中国车企一定要把“工程师红利”赋能“新出海”的作用最大化。四是中国车企在融合创新探索中具有先发优势，如软硬融合、跨界协同、生态构建等。在这些方面，中国汽车产业无论是在理念、还是在实践上，都走在了各国的前面。今后，我们要在“新出海”中将这些优势逐步落地于海外市场。一是地缘政治、文化特色、法规体系和市场偏好等重要因素均存在差异。对此，中国车企必须高度重视并预先做好应对准备。二是中国车企的国际化运营能力以及中国汽车在海外的品牌力都有待加强。这也是未来我们需要持续提升的重点方向，而其关键是要建立一支由优秀的国际化人才组成的专业团队。三是中国优势如何在海外“变现”进而逐步形成长期的竞争力尚待探索。为此，中国车企必须理清目前取得阶段性优势的核心要素，并判断这些要素哪些可以以及怎样向海外复制。四是整车企业与上下游伙伴之间仍未形成紧密协作的新型伙伴关系。这导致中国整供车企在“新出海”时很难并肩结伴前行、共同攻坚克难。面对上述情况，我认为，中国车企“新出海”发展的关键在于，必须快速建立起系统性的竞争力。具体包括：识别可以输出的中国优势，并切实将其转换为海外竞争力；全面“入乡随俗”，成为融入当地的企业公民；确保海外运营的独立性，即国内相关业务部门不是简单地为海外业务提供支持，而是必须成为海外业务可以直接领导和调配的可用资源；加强国内外资源协同能力建设，重点是形成系统能力和提升执行力；构建起国内主导、赋能海外的大研发体系；实施“借船出海”，积极探索利用外企海外资源和能力的新型合资合作模式等。接下来，我就部分要点进行详细展开。将中国车企通过前瞻投入和国内实践形成的智电汽车核心技术有效导入海外市场，是“新出海”取得成功的关键要素之一。对此，我的建议是：中国车企必须充分用好国内的技术及产品优势，同时深耕海外本地的适应性开发。下面以两个案例来予以说明。如前所述，插电混动是新时期中国汽车技术的一大亮点。尽管插电混动并非中国车企独有，但中国车企却做出了自己的特色。其一，中国车企是站在电动化的角度来理解并开发这项技术的，因此构建了以电为主的技术架构，从而形成了与电动汽车相近的驾乘体验；相比之下，国外插电混动产品的驾乘体验更接近于混动车型。其二，由于配备了内燃机，这类产品又避免了电动车的里程焦虑，且购买成本也低于搭载了大量电池的电动车。其三，通过在国内投放产品，中国车企在混动专用发动机、专用变速器（DHT）、三电以及整车控制等方面，已经形成了核心技术、完整产业链和市场应用经验。那么，我们应该怎样把上述优势技术和产品导入海外市场呢？我认为，短期而言，要用好中国的共性技术和产业链优势，进行快速的本地化适配。这种适配既要结合当地环境，即根据不同地区的汽车使用场景（包括道路条件、消费者习惯、充电基础设施等）来优化动力方案和性能特点，也要结合当地法规标准，即满足不同地区的节能、环保和税制等要求。长期来说，则要做好前瞻技术储备以确保持续领先，同时构建本地生态以降低成本。在此基础上，还要进行技术品牌建设。为此，一要充分考虑当地市场需求来进行技术迭代优化，并且确保国内的最新技术能够无缝共享到海外市场；二要充分用好当地资源，实现就地取材，即通过技术授权、入股、合资等形式与海外企业合作，构建本地化的技术和服务生态，将国内建立起来的技术及产品优势长期化、最大化。当前中国汽车产品竞争力的提升，电动化是基础，而智能化才是关键。在汽车智能化技术上，中国的优势主要体现在：智能座舱方面，功能性语音交互和单机娱乐等已成为标配，并且正在快速向主动式多模态交互及服务升级；智能驾驶方面，自动辅助驾驶等日益普及，更高阶的自动驾驶方案也呼之欲出；而在智能座舱和智能驾驶的背后，主流中国车企已具备了较成熟的软硬件方案和供应链资源，并拥有了先进的算法、海量的用户数据以及初具模样的本土生态。另需指出，中国发展智能汽车更强调车路云一体化协同，在这方面我们处于先发位置。不过海外市场基础设施建设缓慢、同时各国差异巨大，所以，中国协同式的智能汽车方案走向全球还需要一个循序渐进的漫长过程。现阶段中国车企主要应将我们在单车智能上的特色技术导入海外，或者说，在海外市场建议将智能化能力优先布置于车端。在这一点上，苹果公司最新发布的号称全球首款AI手机的iPhone16值得我们关注，其算力选择放在了手机芯片上，而不是云端，尽管这样无疑会增加手机的成本。对此我们的解读是：一方面，苹果本身是以硬件销售为主营业务的，因此希望消费者今后随着手机算力的升级而购买新机；另一方面，将算力放在手机上可以实现更好的全球适应性，能够有效规避在不同国家可能遇到的数据隐私保护、云端算力不足或通信不稳定等诸多问题。我觉得，这对中国智能汽车的出海是很有借鉴价值的。当然展望未来，仅仅依靠产品终端的智能化肯定是不够的，最终还是要依赖端、云互动，这期间将会经历一个逐步由端向云的过渡，为此企业需要前瞻布局、合理把控、有序推进。基于上述分析，中国车企如何将智能化技术导入海外也就比较清晰了。我认为，短期而言，我们应以单车智能技术快速迁移为目标。在技术应用方面，以国内优势技术适配当地需求，也就是说，利用车端算力最大化地满足当地用户对智能化的需求；在生态构建方面，将中国智能技术生态优势阶段性地导入，并进行本地化的调整和优化，同时积极培育本地的技术生态，确保当地数据和场景都能“为我所用”。长期来说，与当地政府及相关企业共同推进车路云多主体协同智能的落地，引领当地智能网联技术的发展。一方面，依托逐步培育起来的本地化生态，创造并满足当地市场对智能化的更高需求；另一方面，推动当地政府和相关企业建设信息化交通基础设施，有效支撑智能汽车技术及服务生态的成长并发挥更大作用。由此，将国内不断进步的智能化技术有节奏地导入海外市场，在确保产品竞争力不断提升的前提下，持续夯实中国汽车品牌的全球影响力。如前所述，与海外伙伴展开紧密合作的“借船出海”，是中国车企提升“新出海”速度和效益的关键措施。而在汽车产业全面重构、“新汽车”加快落地的今天，以新合作模式来推进“新出海”其实有着更为深远的内在原因。即“新汽车”完全不同于传统汽车的特点，决定了汽车企业必须寻求建立新型的全球化经营模式，而新型全球化经营模式是企业开展新合作的根本动力和出发点。此前我曾经系统阐述过“新汽车”的概念及特征：首先，“新汽车”是一种基于数据驱动、场景主导、生态支撑的新物种，而数据、场景和生态都具有极强的区域特色和规模依赖性。其次，“新汽车”将基于新技术重塑新产品以及新服务，进而形成远超过去的个性化特征，这又将支撑不同以往的全新品牌调性，由此汽车品牌正被重新定义。最后，“新汽车”的硬件将逐渐趋于同质化，只有依靠软件即数据，才能满足不同用户的个性化需求。综上，全球化车企的经营重点必须由过去的开发全球化产品转向未来的打造区域特色产品及强化本地运营。随着“新汽车”逐步替代传统汽车产品，汽车产业一直以来的传统全球化经营模式将被颠覆，那些能够理解并建立起新型全球化经营模式的企业将在“新汽车”的较量中占据优势，直至成为“新汽车”时代的新王者。具体来说，这种新型模式需要满足以下几个要求：一是汽车企业之间需要开展更深、更广的合资合作，因为这是实现规模化的最佳手段。未来车企集团之间应建立起新型合作模式，在基础共性技术及部件等方面努力实现共享共用，以达成最大程度的资源共享；同时在核心技术掌控及差异化能力建设方面下足功夫，确保自身品牌调性有足够的支撑。二是跨国车企需要重新界定总部与海外分部之间的责权。此前，跨国车企的运营模式都是以总部为主导，以海外分部为辅助，二者的权限及资源比例大致为7：3。这种传统模式恰是当前很多全球顶级车企在中国市场遭遇经营困境的根本原因之一。当中国市场引领世界智能电动汽车产品发展之际，“听得见炮声”的中国团队并没有充分的权限和资源来快速决策及应对这场区域特色主导的“新汽车”变革。展望未来，全球化车企都应进行权限和资源的再分配。具体来说，全球总部仍要保持战略主导职能，但一定要把更多的决策权交给当地团队，并大幅增加当地团队的资源配置，使其摆脱过去的辅助地位。我认为，总部与海外分部的权利及资源分配应由过去的7：3调整为3：7，以有效应对“新汽车”时代的产业重构，适应区域特色主导的生态化发展。反过来讲，中国车企在“新出海”实践中，如果仍借鉴外资车企过去的运营模式，那无异于刻舟求剑，根本不可能适应本轮产业重构将给海外市场带来的潜在和长期的变化。三是跨国车企尤其需要平衡好全球开发与本地开发的关系。对此，我的建议是：基础软硬平台架构应由总部研发团队牵头，集合全球优质资源，按照统一标准来开发；应用软件一定要基于本地的用户、场景和数据，在海外当地开发；同时还要构建本地的数据中心，形成本地的在线服务能力；至于其他诸多技术和软件，都应充分利用好当地产业生态来完成开发。需要特别强调的是，“新汽车”的新型全球化经营模式要求汽车企业必须努力开展并不断加强合作，而中国车企的“新出海”恰逢其时，正可以利用我们在“新汽车”上的阶段性领先优势，吸引外资车企与我们共同探索新型合资合作模式：包括由中国车企主导的新型合资模式，即“反向合资”；以及借助外资车企的资源走出去的新型合作模式，即“借船出海”等。这些新型合资合作模式有助于中国车企在构建新型全球化企业经营模式上的探索与实践。接下来着重谈谈“借船出海”，我认为这是中国车企开展新合作、实现“新出海”的核心工作之一。首先我们必须清楚，当前中国车企的“新出海”和之前外资车企进入中国是有本质区别的。当年，先进汽车技术以及资金、经验等都掌握在外企手上，而中国缺重少轻、轿车近乎空白，没有任何产业基础。所以，外企才有资格以技术换市场。在此情形下，即便部分外企摆出一副高高在上的姿态，中国为了尽快实现从无到有的突破，也不得不接受。然而今天的情况完全不同，我们是要用新物种即“新汽车”来取代旧物种即传统汽车，这将对外方已有百年积累、一直平稳运行的汽车产业构成全面冲击，不只影响到全产业链上众多企业的利益，还会引起当地政府的担忧。为此，中国车企尽管取得了“新汽车”的阶段性领先，仍需放低姿态“走出去”，否则将会面临更大的阻力。这也是“借船出海”成为我们最佳选择的原因之一。实际上，这种“借船出海”是双向的：对中国车企来说，我们希望利用外资企业的海外资源来帮助自己开拓海外市场；而对外资车企来说，他们也可以借助中国车企具有优势的技术及产品来深耕中国市场，并最终反哺海外市场。这意味着中外车企都可以确立“在中国、为世界”的共同目标，并基于此开展更加广泛和深入的合资合作，也就是当前备受关注的所谓“反向合资”。“反向合资”就是指由中方主导的新型合资模式，对应于当年由外方主导的传统合资模式。在实施“借船出海”时，中国车企采取“反向合资”模式，充分利用外资车企的海外资源，同时通过与目标市场当地的政府、供应商、经销商以及资本等加强合作，可以形成资源有效互补、利益深度绑定的长线合作机制。在这方面，外资车企进入中国、融入中国的成功经验是值得我们认真学习的。而我认为，“借船出海”的核心在于：一方面，要展现出最大的善意与诚意，表明我们确实能够也愿意给外方带去收益，而不只是单方面的索取；另一方面，要团结一切可以团结的力量，通过借力打力来化解海外市场上不可避免的诸多不利因素。总之，中国车企应以谦逊、主动的姿态，全力争取与外方深入合作。在帮助外方打造好“新汽车”的同时，构建起海外当地的“新汽车”生态，这样既能够推进自身的全产业链出海，又有助于引导并制定新全球化下的产业竞争规则，从而为成为世界级的汽车强企打下坚实基础。与此同时，外资车企也应以借力、反哺为目标，积极拥抱与中方的合作，助力自身在中国以外的其他市场上赢得“新汽车”的战略先机，进而与中国车企共同实现双向“借船出海”的成功。为达成这一目的，外资车企应以二次创业的心态主动向中国企业学习，通过深度合作把中方的优势吃透、用足，从而牢牢稳住中国市场，并把在中国市场形成的新能力快速推广到其他市场，最终实现全球业务的顺利转型，获得长线的降本增效竞争力。在此过程中，中外车企将一起探索“新汽车”时代的新型全球化经营模式，并由此推动世界汽车产业可持续的创新发展。当然，中国车企要成功实施“借船出海”并不容易。在我看来，以下三点尤为关键：首先，外方资源要“借得起来”。这其中，既要关注显性的“船”，也就是外资企业在海外的生产能力、供应链体系、销售渠道、服务网络、品牌影响力以及其他各种资源，做到“为我所用”；又要关注隐性的“船”，诸如外资企业对海外文化的理解、人脉资源的积累及其对当地产业规则乃至政策的影响力等，做到“为我赋能”。最终，全方位地助力中国车企在海外市场站稳脚跟。其次，中国优势要“拿得出手”。这既是指硬实力，即中国车企率先掌握的新技术、新产品和新平台架构等，这些优势眼前就可帮助外资车企提升产品竞争力；也是指软实力，即中国车企经过实践摸索，初步形成和掌握的新产品创新方法、新商业模式、新体系能力以及新型人才等，这些优势对于外资车企具有更长久、更根本的赋能作用。最后，中国车企在当地市场要“融得进去”。所谓“融”绝非简单地把中国优势复制到海外，而是要将中国优势匹配于目标市场的实际情况，形成具有当地特色的新优势。也就是说，中国车企应系统盘点自身优势和特色，识别可利用的要素，然后再导入海外市场，通过全方位的深度融合，使中国车企的竞争力得以在当地扎根，进而形成长期的全球竞争力。具体来说，一要做到“融”技术和产业，使中国的技术和产业优势与当地的市场和产业形成“相融、共生”关系；二要做到“融”标准，不断提升企业的合规性，严格遵守、充分适应当地的法规标准体系，进而在促进“新汽车”发展的过程中，推动当地标准的升级，并掌握新标准的话语权；三要做到“融”文化，最重要的就是构建一支有战斗力的本地化运营团队，以及将当地用户需求、文化习惯等切实融入到企业的产品打造和公司经营中。中国车企的“新出海”是汽车全产业链的出海，是打造国际化新体系和新能力的新征程，更是中国制造业在海外进行战略布局的重中之重，因此必须坚持长线战略，确保行稳致远。为达成这一目标，中国汽车及相关企业要在两大核心方向上着力：一是聚焦重点市场，整车企业、ICT公司和各类软硬件供应商抱团出海，集中资源、协同作战；二是抓住“借船出海”的机遇，与外方伙伴合作开拓海外市场，同时一起探索“新汽车”时代的新型全球化经营模式。在具体关键举措上，我想着重强调六点：一是政府、金融等的支撑作用不容忽视；二是体系能力建设是关键所在；三是国内外团队必须高效联动，为此要培养国际化人才，实现技术语言和标准的统一，形成明确的分工和清晰的流程，最大限度地共享资源，并让海外团队能够快速调动国内资源；四是重视“新汽车”时代的工程师红利，这是中国车企“新出海”的核心竞争力；五是充分共享国内的技术底座，实现共性技术复用和国内外同步迭代；六是合法、合规、合情、合理经营，真正成为优秀的企业公民。基于上述方向和举措，我相信，中国车企一定能够走好“新出海”之路，充分释放中国汽车的海外销量潜力，早日跻身于全球化经营的跨国强企之列。
